由于收購IBMPC，聯(lián)想贏得了世界級的榮譽。2006年8月，《福布斯》雜志中文版公布的“中國頂尖企業(yè)榜”中，聯(lián)想高居榜首。2年過去了，聯(lián)想一如既往的高調(diào)，2007年初發(fā)布了洋洋1萬多言的《新世界·新聯(lián)想——聯(lián)想集團2006總結(jié)》。在聯(lián)想的長篇總結(jié)報告中，感受到的是一派鶯歌燕舞。然而，事實上，收購IBMPC后，美國業(yè)務(wù)由2005年的盈利轉(zhuǎn)到2006年前三季度的虧損，銷售收入、盈利能力與市場份額全線下滑，除大中國和印度以外的市場，聯(lián)想集團都出現(xiàn)了負增長和虧損。考慮到美國裁減1000人的巨額花費要在第四季度入帳，2006年的全年財務(wù)報告可能很不好看。而且，2月初又有消息透露，IBM準備減持聯(lián)想股票，套現(xiàn)10億元港幣。

聯(lián)想撞到了供應(yīng)鏈

1月26日，柳傳志坦言，聯(lián)想控股旗下的五大板塊，“最放不下的仍是聯(lián)想集團”。在2006年12月，柳傳志在答美國《商業(yè)周刊》記者問時則表示，盡管沒有出大事，但是最危險的時期還沒有過去。在另一個訪談中則更為直接地表示：“今天誰也怨不著，他們（指楊元慶等新一代聯(lián)想高層）當時都是最主張收購的，所以現(xiàn)在的煎熬必須認了。”

深受煎熬的楊元慶，在2007年1月答《中國經(jīng)營報》記者問時說：“我們很清楚，進一步的改善將不再來自于簡單的像協(xié)同效應(yīng)、減員增效這樣的手段。新的變革是痛苦的，需要耐心的過程。”被楊元慶譽為“痛苦的過程”是什么呢？

首席財務(wù)官馬雪征給出了回答：“美國的形勢最令人擔心。我們在這個市場面臨強大的價格壓力。我們多次提到的供應(yīng)鏈問題使情況更為復(fù)雜——我們創(chuàng)造了需求，但卻未準備好去滿足這種需求。”馬雪征抓住了關(guān)鍵問題：冷落消費者，會使消費者很快離你而去，這樣的感知觀念對品牌建設(shè)是災(zāi)難性的。

先前統(tǒng)籌聯(lián)想全球供應(yīng)鏈建設(shè)的劉軍一番話，驗證了馬雪征嚴酷的判斷。年輕的少帥在離任前表示，整合聯(lián)想與IBMPC供應(yīng)鏈的困難比想象的要大得多。他說：“過去的半年是我職業(yè)生涯里最刻骨銘心的半年。”2006年9月份，劉軍就以脫產(chǎn)進修的名義讓出了執(zhí)掌供應(yīng)鏈的帥位。數(shù)據(jù)顯示，并購前，聯(lián)想產(chǎn)品的庫存天數(shù)是22.7天，已經(jīng)接近全球平均PC庫存水平；并購后，供應(yīng)鏈成本占聯(lián)想總成本的6％左右，而并購前只有1％多一點。

馬雪征與劉軍的判斷，在聯(lián)想內(nèi)部很有市場。一個聯(lián)想主管抱怨，“我們后端經(jīng)常遇到某個主板斷貨幾星期的情況，各個分區(qū)客戶經(jīng)理都在搶貨、囤貨”。究其原因，他認為有幾個方面，一是上游廠商Intel和AMD打價格戰(zhàn)導致整個產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)振蕩；二是聯(lián)想內(nèi)部的一套“商機預(yù)測”機制對下一個季度的預(yù)測失準，前后端相互責怪；三是零部件全球采購工作做的確實欠佳；四是聯(lián)想的產(chǎn)品線深度細分導致零部件需求復(fù)雜化。

可惜，馬雪征們認識到的供應(yīng)鏈難題，并沒有引起楊元慶的共鳴。

楊元慶深陷交易模式之中

靠營銷起家的楊元慶，許多智慧和判斷都離不開他做渠道的“往昔之井”。在楊元慶的概念中，最關(guān)鍵的是業(yè)務(wù)模式，是聯(lián)想的雙業(yè)務(wù)模式，楊元慶更把在全球復(fù)制聯(lián)想的交易型業(yè)務(wù)模式，作為聯(lián)想集團的核心競爭力來看待。他認為，“聯(lián)想的交易型模式有著巨大的增長潛力，而且這部分市場正是決勝未來增長的制高點所在，也將是聯(lián)想未來全球業(yè)務(wù)拓展的決定性因素之一。”

這個判斷過于大膽。雙業(yè)務(wù)模式是指交易型業(yè)務(wù)模式和關(guān)系型業(yè)務(wù)模式，所謂交易型模式，是聯(lián)想針對中小企業(yè)和零售客戶的業(yè)務(wù)模式，其核心是針對客戶的共性需求，整合4P（產(chǎn)品、價格、渠道和促銷）資源，打通整體價值鏈，面向最終客戶實現(xiàn)資源最優(yōu)化配置。關(guān)系型業(yè)務(wù)模式，則是指大客戶的量身定制一類的服務(wù)交易。楊元慶所理解的業(yè)務(wù)模式，很難說就是核心競爭力。作為核心競爭力，應(yīng)該是卓有成效而且不易被其他公司復(fù)制的東西。

戴爾模式在業(yè)界獨享盛名，可是沒見到哪一個戴爾高管把戴爾模式宣布為核心競爭力。與那些一人定乾坤的傳統(tǒng)公司不一樣，戴爾既像一個盤根錯節(jié)的組裝商，又像一個體系廣布的渠道商，又像一個產(chǎn)品線廣闊的投資銀行，更像一個具有全球化視野的設(shè)計師，但是這些都不是戴爾獨一無二的東西，因此也都算不上戴爾的核心競爭力。據(jù)我觀察，戴爾模式起作用的是巨大的體系，是一個可以保證戴爾做到零庫存的敏捷供應(yīng)鏈。

戴爾的敏捷供應(yīng)鏈效率一直被業(yè)界艷羨不已。戴爾的核心供應(yīng)商均在其生產(chǎn)基地旁邊建廠，聯(lián)想?yún)s需要在全球范圍進行采購?，F(xiàn)在中國以外的聯(lián)想客戶下訂單需要8天才能到達生產(chǎn)地點，而戴爾僅僅需要1小時。今后掌管聯(lián)想供應(yīng)鏈的將是前戴爾供應(yīng)鏈高管，這反映了聯(lián)想決心在供應(yīng)鏈領(lǐng)域全力引進“戴爾基因”。戴爾敏捷的供應(yīng)鏈聯(lián)想只能望其項背。

PC產(chǎn)品走過了產(chǎn)品、價格、產(chǎn)能、服務(wù)等的數(shù)量比拼，正走向敏捷供應(yīng)鏈的角逐?，F(xiàn)代制造業(yè)的競爭，已經(jīng)不再是產(chǎn)品競爭，也不僅僅是產(chǎn)品加服務(wù)的競爭，而是敏捷供應(yīng)鏈之間的競爭。單體企業(yè)的一體化供應(yīng)鏈已經(jīng)不夠，上下游資源納入一系列相關(guān)的聯(lián)盟體的敏捷供應(yīng)鏈正取得勢頭。戴爾的敏捷供應(yīng)鏈，支持了戴爾的敏捷制造、敏捷物流、敏捷設(shè)計等等，是戴爾模式的重點所在。計算機是個集成生產(chǎn)提供商，不是靠尖端的技術(shù)，而是靠敏捷供應(yīng)鏈彼此區(qū)分開來。

聯(lián)想的攻堅戰(zhàn)

一個公司能否整合成一個全球有競爭力的敏捷供應(yīng)鏈，是關(guān)系競爭能力核心的東西。無論是IBM的業(yè)務(wù)模式，還是聯(lián)想的業(yè)務(wù)模式，都需要重建新的供應(yīng)鏈。聯(lián)想供應(yīng)鏈與IBM供應(yīng)鏈是兩個不搭界的鏈條，一個是以產(chǎn)品銷售為導向的供應(yīng)鏈，一個是以服務(wù)為導向的供應(yīng)鏈?，F(xiàn)在要建立以歐美大賣場、最終客戶為主供的供應(yīng)鏈，兩者都不合適，需要一條敏捷供應(yīng)鏈的體系。

聯(lián)想計劃在全球設(shè)三個供貨中心：中國、美國和日本。三個供貨中心的設(shè)立，是一個很大的決策。在這方面明基和TCL都有很多的教訓。明基有許多錯誤，其中一個最基本的錯誤就是高估了西門子的制造和研發(fā)基地競爭力，結(jié)果導致了8億歐元的虧損。TCL李東生沾沾自喜的地方，就是沒有在美國和歐洲設(shè)立生產(chǎn)基地，甚至其研發(fā)基地都在快速中國化。這也是中國公司經(jīng)歷幻滅以后的自我保護。聯(lián)想可謂勇氣可嘉。遺憾的是，先前IBMPC沒有什么現(xiàn)成的制造基地可供選擇，要另起灶爐。

現(xiàn)在我們知道聯(lián)想在北卡羅萊納州獲得了一塊享受政府補貼的土地。在北卡羅萊納州，能否形成一個敏捷供應(yīng)鏈的氣場，很值得懷疑。北卡羅萊納州會提供便宜的土地，但是卻提供不了有競爭力的供應(yīng)商群落。許多東西并不是以土地價值定乾坤的，聯(lián)想貪圖了便宜，就要為便宜付出代價。北卡羅萊納州的特征有二：第一、農(nóng)業(yè)方面，煙草產(chǎn)量每年可達七億磅，在美國各州中名列第一位；第二、棉織工業(yè)為各州之冠。北卡羅萊納州有煙草、有畜養(yǎng)、有云母，唯獨沒有電子消費品制造的生產(chǎn)集群。要在一個農(nóng)業(yè)大州建立消費電子產(chǎn)業(yè)群落，談何容易？

聯(lián)想的整合任務(wù)還很艱巨：IBM原有的PC業(yè)務(wù)在全球160多個國家的銷售網(wǎng)點需要協(xié)調(diào)、裁減；需要重新規(guī)劃美國、中國和日本這全球三大供貨中心的產(chǎn)能與布局；軟件系統(tǒng)的合并更是浩大工程，盡管2005年IBM和聯(lián)想的管理系統(tǒng)對接已基本結(jié)束，但是，按照CEO阿梅里奧的設(shè)想，打破IBM和聯(lián)想模式的困擾，重新打造敏捷供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程和IT系統(tǒng)整合，至少需要兩年時間，而且這是重新投資。至少在美國市場上，交易型業(yè)務(wù)模式是“表”，敏捷供應(yīng)鏈的建設(shè)是“里”。從里到外，都需要聯(lián)想革命性的轉(zhuǎn)型和調(diào)整。

楊元慶對整合供應(yīng)鏈的難度有個比喻，很傳神也很冒險：“給高速飛行的飛機加油，給高速行駛的汽車換輪子”。給高速飛行中的飛機加油，技術(shù)上可以解決，但是成本太高；給高速行駛中的汽車換輪子，則更是難以想象。如果聯(lián)想供應(yīng)鏈的打造需要這樣冒險，投資者還是很有理由擔心的。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：