柏明頓人力資源管理咨詢公司高級顧問師李老師

　　隨著全球金融風(fēng)暴的到來，金融保險業(yè)的兼并和收購案例在全球范圍內(nèi)越來越多，遠(yuǎn)的如美國花旗銀行收購中國廣發(fā)銀行，近期發(fā)生的并購案例有中國平安收購歐洲富通集團(tuán)、招商銀行收購永隆銀行等，并購是金融企業(yè)低成本快速擴(kuò)張的一種重要途徑。并購行為發(fā)生后，一方面給并購的金融企業(yè)帶來資產(chǎn)的快速增長；另一方面也給并購雙方人員的工作和生活帶來較大的影響，尤其是被并購企業(yè)的證"環(huán)治鍪?、房z湛刂?、讜r駒擻群誦娜嗽薄２⒐盒形塹奈蠢創(chuàng)唇洗蟮牟蝗范ㄐ?，甚至会承势H林氐男睦碭旱＃黽恿似淞鞫幕?。因此，染U撾榷ê土糇”徊⒐浩笠檔墓丶瞬?，消除其心理压力，成为并购企业整合的首要问题，甚州v齠ㄗ牌笠擋⒐航峁某砂堋?

　　一、企業(yè)并購中，識別和保留關(guān)鍵人才的誤區(qū)

　　近年來，中國金融企業(yè)的并購案例也越來越多，并購的地域范圍不再僅限于國內(nèi)，全球范圍的并購案例也會快速增長。但研究表明，金融企業(yè)并購成功的案例并不多，甚至很多企業(yè)投資回報率遠(yuǎn)低于并購發(fā)生前的水平，不得不宣告并購的失敗。如中國平安收購歐洲富通集團(tuán)后浮虧157億元，不得不公告終止其對富通集團(tuán)旗下資產(chǎn)管理公司50％股權(quán)的投資。導(dǎo)致企業(yè)并購失敗的原因很多，其中，無法保留關(guān)鍵人才是其中重要的原因之一。無法留住關(guān)鍵人才的原因主要在于人才挽留策略不明確、人才挽留計劃不周密、人才挽留方法單一等，以致并購后無法留住關(guān)鍵人才，從而最終導(dǎo)致了企業(yè)并購活動的失敗。

　　1、并購中的關(guān)鍵人才挽留策略不明確

　　在金融企業(yè)的并購中，很多企業(yè)會在第一時間向被并購企業(yè)派駐財務(wù)、法律、證"環(huán)治齪妥什閑∽?，主要目的X謨詘馴徊⒐浩笠檔淖什?、财务、房z展芾懟⑹諧〉日瞎矗歡萇儆釁笠禱崛タ悸瞧笠擋⒐褐械娜肆ψ試湊希繞涫潛徊⒐浩笠倒丶瞬諾娜チ裘揮忻魅返畝ò?，这样造抽W斯丶瞬磐熗舨唄圓幻魅罰蔥腥嗽備葑約憾員徊⒐喝嗽鋇鬧鞴燮蘭劾淳齠ㄆ淙チ簟Ｊ率瞪?，靳囌~笠擋⒐盒形芊裾嬲曬?，哉娷大程度上取决诱樮否有效第I熗舯徊⒐浩笠檔木治?、讜r駒擻⒎縵湛刂?、?環(huán)治鍪Φ裙丶瞬擰?

　　據(jù)某外資咨詢機(jī)構(gòu)調(diào)查，在過往的金融企業(yè)并購案例中，有80%以上的人員會在企業(yè)并購后選擇離開，而留在被并購企業(yè)繼續(xù)工作的員工也將會深受影響，有種身在曹營心在漢的感覺，對于本職工作也不再盡忠盡職。這樣的話，并購方不得不花費(fèi)大量時間和人力成本去尋找新的替代者。事實(shí)上，金融企業(yè)并購的主要目的是為了獲得被并購公司的證"環(huán)治鍪?、房z湛刂?、讜r駒擻確矯嫻撓判閎瞬牛ü糇”徊⒐浩笠檔撓胖嗜肆ψ試創(chuàng)笠稻實(shí)奶嶸?，澡幙并购企覚n木檬盜?。因此，采取有效的关键人才蜔汪矄h?，留住关键人才是企覔酡购硶瘭的关键因素之一?

　　2、人力資源部門介入時間過晚，人才挽留計劃不周密

　　在金融企業(yè)并購實(shí)踐中，并購企業(yè)往往會花費(fèi)較大的精力于并購談判，傾注精力于并購價格的討價還價，而不會關(guān)注并購過程中的關(guān)鍵人才的識別和挽留問題。較為普遍的并購模式是，在企業(yè)的并購談判完成后，企業(yè)的并購整合程序才開始，這種模式造成了人力資源部門介入時間過晚，更使人力資源部門對企業(yè)并購目的不了解，無法提供縝密的關(guān)鍵人才挽留計劃，無法對被并購企業(yè)的關(guān)鍵人才進(jìn)行有效識別，給人力資源整合工作帶來很大的隨意性和盲目性，造成金融類人才的流失，企業(yè)經(jīng)營的持續(xù)性受到影響，甚至使人力資源整合工作偏離整個公司的并購策略。

　　3、關(guān)鍵人才挽留方法簡單、粗暴，未從企業(yè)文化的角度出發(fā)

　　很多金融企業(yè)在并購過程中，主要考慮資產(chǎn)、財務(wù)等方面的整合，運(yùn)用財務(wù)手段去解決整合問題，整合手段單一，人力資源整合方法更是簡單、粗暴，僅僅將兩個企業(yè)的員工合并處理，造成了員工矛盾重重，甚至無法開展正常的業(yè)務(wù)。企業(yè)并購需要綜合考慮財務(wù)、資產(chǎn)、市場、人力資源等因素，這些因素體現(xiàn)了企業(yè)的綜合實(shí)力。因此，要從戰(zhàn)略的角度去思考和解決，尤其是利用企業(yè)文化，從兩個企業(yè)的經(jīng)營理念、價值觀、行為規(guī)范等企業(yè)文化出發(fā)，解決并購后的企業(yè)文化和管理風(fēng)格的沖突問題。企業(yè)并購中企業(yè)文化的不兼容跟財務(wù)、生產(chǎn)或市場的不協(xié)同一樣會導(dǎo)致企業(yè)并購的失敗，管理大師德魯克先生指出，多元化企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)成功并購，需要有一個共同的團(tuán)結(jié)核心，必須有“共同文化”或者至少有“文化上的姻緣”，而整合后管理風(fēng)格和公司文化的不兼容是并購失敗的主要原因。 

　　企業(yè)文化對企業(yè)并購中的關(guān)鍵人才的挽留至關(guān)重要，但在企業(yè)并購實(shí)踐中，并購企業(yè)更加傾向于使用物質(zhì)激勵、高職位激勵等刺激手段，忽略了企業(yè)文化的作用，挽留手段尚顯單一，而且事倍功半。

　　4、缺乏系統(tǒng)的人員評價機(jī)制，關(guān)鍵人員無法識別和留不住

　　金融企業(yè)的并購事實(shí)上就是核心人才的吸納過程，部分金融企業(yè)逐漸意識到并購中留住關(guān)鍵人才的重要性，但目前普遍缺乏系統(tǒng)的關(guān)鍵人才評估機(jī)制。對于被并購企業(yè)關(guān)鍵人才的評估，更多來自于并購或被并購公司的高層主管的主觀評估，甚至來自并購整合小組在接觸中的印象。正是基于以上人員的主觀評價標(biāo)準(zhǔn)，就草率地作出人員好壞或?qū)I(yè)與否的評價，并根據(jù)這些評價標(biāo)準(zhǔn)，制訂出簡單、粗暴和有失偏頗的人員挽留措施，易造成關(guān)鍵人員的流失。

　　實(shí)踐證明，無論是聽取并購方、外部咨詢機(jī)構(gòu)或者被并購方的意見，還是三方意見中的任何一方來評估被并購公司的人員，人力資源整合小組都不會得到精確的人員整合意見。因此，在對內(nèi)部人員進(jìn)行評估時，不僅要綜合三方面的意見，而且要從內(nèi)部人員的上下級、業(yè)績考核、技能評估等方面著手，才能獲取較為完整和客觀的員工評價信息，并且以此為基礎(chǔ)，建立薪酬激勵制度，明確職業(yè)發(fā)展方向等通暢的人才挽留計劃，才能保持有效留用人才的積極性和敬業(yè)精神，留住企業(yè)的核心人員。

　　二、企業(yè)并購中的人才挽留措施

　　人力資源是企業(yè)經(jīng)營過程中最活躍的因素，并購后的關(guān)鍵人才挽留的成敗決定著并購的成功與否，對并購后生產(chǎn)效率的發(fā)揮起著決定性作用。金融企業(yè)中起決定性的人才主要是風(fēng)險管理、營銷類等人才，如招商銀行的信用卡人員，平安保險的風(fēng)險管理人員和精算人員。關(guān)鍵人才的流失就意味著企業(yè)的震蕩和盈利能力的下降，因此，在金融企業(yè)并購中的人力資源整合應(yīng)始終遵循穩(wěn)定壓倒一切、坦誠溝通、積極性優(yōu)先、留住關(guān)鍵人才及整合方式的多樣性等原則。人力資源整合涉及個體和群體內(nèi)在的心理、激勵、人際關(guān)系、價值觀和行為方式等很多無形因素，整合難度比較大。因此，在金融企業(yè)并購前，應(yīng)制訂詳盡、系統(tǒng)的人力資源整合策略；在企業(yè)并購整合過程中，采取切實(shí)的人才挽留措施，全力留住風(fēng)險管理、信貸、資本運(yùn)作等優(yōu)秀金融人才，并用好被并購方企業(yè)主管人員，實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購整合效益，還要了解員工需求，明確溝通目標(biāo)，加強(qiáng)有效溝通；在整合完成后，妥善安置一般員工，盡快落實(shí)員工崗位分工，減少員工疑慮和恐慌情緒，緩解員工壓力，完善員工激勵機(jī)制，充分發(fā)揮人才效能。

　　第一步：在金融企業(yè)并購整合前，確定人才挽留策略，制訂人才挽留計劃

　　人才的挽留在企業(yè)并購過程中，占有舉足輕重的地位，并貫徹始終。如果關(guān)鍵人才挽留策略定位不清楚，人才挽留的方向不明，人才挽留上偏離并購的主題，就容易導(dǎo)致企業(yè)并購的失敗。如中國平安收購富通集團(tuán)的失敗，其中的主要原因之一，就是沒有清晰的人才挽留策略，風(fēng)險管理類人才無法留住，資本運(yùn)作出現(xiàn)虧空，造成最終并購失敗。由此可見，在人力資源整合前選擇科學(xué)的人力資源整合策略和模式是非常重要的。

　　為了確保金融企業(yè)并購的成功，在企業(yè)并購整合前，人力資源部門就要對被并購企業(yè)的人事架構(gòu)、人員狀況、核心價值觀、薪酬?duì)顩r等進(jìn)行深入的調(diào)查，尤其是涉及到核心崗位的的風(fēng)險管理員、精算師、基金經(jīng)理、證券投資分析師等，對于該類人員進(jìn)行評估，并根據(jù)企業(yè)的整體并購戰(zhàn)略，初步設(shè)定關(guān)鍵人才挽留基調(diào)。如中國平安在并購歐洲富通集團(tuán)的過程中，就對于歐洲富通集團(tuán)的人力資源狀況了解不充分，核心人才挽留計劃失敗，大量管理人才流失，中外企業(yè)文化差異大，人力成本上升，管理效率低，最終宣布并購富通集團(tuán)的失敗。

　　第二步：建立并購人力資源領(lǐng)導(dǎo)小組或派出人力資源整合經(jīng)理

　　在并購談判完成后，相對于金融企業(yè)的資金、信貸業(yè)務(wù)、設(shè)備設(shè)施等顯性資產(chǎn)，金融管理人員具有很大的流動性，流失的風(fēng)險性更大，不易于整合，稍有處置不當(dāng)會產(chǎn)生很大的負(fù)面效應(yīng)，甚至危及到整個金融企業(yè)并購價值能否獲取。從這個意義上來說，企業(yè)并購成功與否，取決于人力資源整合的成敗。尤其是并購企業(yè)的整合人員介入被并購企業(yè)后，很容易造成雙方管理人員構(gòu)筑敵意，甚至產(chǎn)生沖突，這樣就出現(xiàn)了企業(yè)并購的界面問題。如果該界面問題處理草率，且缺乏權(quán)威性，就會造成兩個企業(yè)矛盾重重，人心渙散，而最有價值的金融保險類精算人員、資本運(yùn)營人員、投資分析師、風(fēng)險管理人員的快速流失，金融企業(yè)并購行為的徹底失敗。處理這類問題需要并購企業(yè)的高層管理者具有韌性和啟發(fā)式的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，能站在雙方立場上合情合理的解決。因此，在確定并購策略后，并購企業(yè)還需要組建一個整合小組，該小組成員由兼并企業(yè)選派管理人員、部分被兼并企業(yè)管理人員以及外聘的權(quán)威專家等組成。涵蓋人力資源、證"環(huán)治?、资进嵻缿虎讜r駒擻?、手C『橢?煌蹲實(shí)認(rèn)喙刈ㄒ擔(dān)謎狹斕夾∽櫓苯酉蠆⒐浩笠檔母卟懔斕幾涸穡櫓?、策划和管理被并购企业人力自嚋慃合的全过倡H?

　　當(dāng)然，部分金融企業(yè)為了更有效的推進(jìn)企業(yè)并購整合過程，也會委派專職的人力資源整合經(jīng)理，人力資源整合經(jīng)理是內(nèi)外部人力資源專家，他在企業(yè)并購整合過程中非常重要。杰克·韋爾奇曾說過：“找到合適的人力資源整合經(jīng)理，并購整合就完成了95％。”他會根據(jù)并購策略制作詳盡的人力資源挽留計劃，還會為被并購企業(yè)展示一個新組織的未來構(gòu)想，并通過流程建立組織制度、人員結(jié)構(gòu)等，通過對核心人才的挽留，對關(guān)鍵崗位的人員的穩(wěn)定，把戰(zhàn)略計劃轉(zhuǎn)化成現(xiàn)實(shí)。

　　第三步：建立核心人才標(biāo)準(zhǔn)，識別關(guān)鍵人才

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　　金融企業(yè)人力資源識別的方法跟其他行業(yè)相比差異性不大，主要分成兩大類：一類是人力資源的量化評估技術(shù)，主要采用問卷法、專家座談法或德爾菲法等調(diào)查方法收集相關(guān)的信息，并運(yùn)用相應(yīng)的定量方法和技術(shù)對收集的信息進(jìn)行定量處理，進(jìn)而求出每個員工的關(guān)鍵度指標(biāo)，并運(yùn)用20/80法則確定關(guān)鍵人才的關(guān)鍵度臨界值。另外一類是基于被并購企業(yè)的績效考核對并購企業(yè)進(jìn)行識別。從被并購企業(yè)員工以前的績效考核、學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力等方面，或者管理者的性格、專業(yè)技能、管理風(fēng)格等評價要素，對員工進(jìn)行識別。

　　當(dāng)然對金融企業(yè)的經(jīng)營分析師、風(fēng)險控制人員、資本營運(yùn)人才、營銷人才等關(guān)鍵人才識別的技術(shù)有很多種，每種方法都有其適用范圍，在人力資源的評價實(shí)踐中，各種評價方法相互之間不是獨(dú)立使用的，為了更好的判斷和識別關(guān)鍵人才，各種方法可以相互搭配使用，綜合地對員工在企業(yè)中的級別、專業(yè)技能掌握程度、專業(yè)理論知識或經(jīng)驗(yàn)等進(jìn)行評價。

　　第四步：注重員工留用策略，加強(qiáng)員工溝通，留住關(guān)鍵人才

　　金融企業(yè)并購中，對人力資源甄選的目的就是為了留住那些擁有專業(yè)技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)豐富、專業(yè)知識豐厚的資本運(yùn)營、風(fēng)險控制、證"環(huán)治鍪Φ裙丶際躒瞬擰８美噯瞬啪哂屑壑蕩叢煨?、膸r愿粗啤⒖勺暈已暗忍氐?，是企覎u誦哪芰Φ鬧饕叢煺摺６宰時駒擻?、房z湛刂?、?環(huán)治鍪Φ熱嗽鋇牧粲貌扇〉拇朧┲饕校旱諞唬朐憊ぬ鉤瞎低?，建立多种沟通渠禎保证信息灾q角賴某┩?，使詰vで邐斫獠⒐旱哪康摹⒔?、钢X慌渲玫齲畬笙薅鵲乇苊獠⒐汗討脅男畔⒎植疾歡猿貧鸕?ldquo;道德風(fēng)險”、流言等，降低雙方的摩擦成本；第二，根據(jù)員工的發(fā)展目標(biāo)、興趣、技能和專業(yè)知識等，跟員工一起為其設(shè)計清晰的職業(yè)生涯規(guī)劃，使員工和企業(yè)實(shí)現(xiàn)雙贏，最終留住核心人才；第三，留住核心員工的最關(guān)鍵方法就是對核心員工的使用，使員工感覺自己受到并購企業(yè)的重視，在現(xiàn)有企業(yè)能夠獲得充足的發(fā)展空間，甚至不惜“因人設(shè)崗”留住關(guān)鍵員工；第四，企業(yè)并購后，采取多種手段激勵關(guān)鍵人才。

　　第五步：對并購企業(yè)的員工進(jìn)行培訓(xùn)，確保企業(yè)文化的傳遞

　　金融企業(yè)并購整合領(lǐng)導(dǎo)小組對被并購企業(yè)的人員、企業(yè)文化狀況等充分了解后，可以通過培訓(xùn)，將并購企業(yè)的企業(yè)文化、行為規(guī)范、經(jīng)營模式、組織結(jié)構(gòu)等傳導(dǎo)給被并購企業(yè)的員工，這樣既能避免整合過程中兩個金融公司員工的沖突，又能實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營效率和并購的構(gòu)想，以提高兩企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)作用。

　　第六步：合理運(yùn)用人力資源的激勵策略，留住關(guān)鍵人才

　　在金融企業(yè)并購的人力資源整合過程中，人力資源策略最終實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵在于對被并購企業(yè)員工采取具有激勵性的人力資源政策，為資本運(yùn)營、風(fēng)險控制等核心人才提供廣闊的平臺和發(fā)展機(jī)會，引導(dǎo)關(guān)鍵技術(shù)人才為企業(yè)發(fā)展作出積極貢獻(xiàn)才是整合活動的實(shí)質(zhì)。整合小組經(jīng)常采用企業(yè)的前景規(guī)劃、員工晉升激勵、股權(quán)激勵等激勵手段，以圖留住核心人才。

　　金融企業(yè)關(guān)鍵人才的挽留是并購整合的重要組成部分，關(guān)鍵人才的挽留應(yīng)始終秉持人才穩(wěn)定是前提，人才激勵是根本，人才培訓(xùn)是基礎(chǔ)，三者是環(huán)環(huán)相扣，共同組成企業(yè)人才整合系統(tǒng)。因此，在關(guān)鍵人才挽留在企業(yè)并購過程中，具有舉足輕重的位置。因此，系統(tǒng)、全面地制訂人才挽留計劃，逐步在企業(yè)并購的整合過程中消除這些人力資源的誤區(qū)，從而使企業(yè)能夠?qū)娴膮f(xié)同效應(yīng)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際1+1>2的業(yè)績增長。

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