企業(yè)應(yīng)該向什么要效率，要效益？有人說向技術(shù)創(chuàng)新要效益；有人說向質(zhì)量創(chuàng)新要效益，也有人說向體制創(chuàng)新要效益，仁者見仁，智者見智。3月初的新加坡之行，使我們深深體會(huì)到，寶勝要提高生產(chǎn)效率、提升經(jīng)營(yíng)效益，必須大力開展管理創(chuàng)新。

新馬電纜廠是新加坡一家以生產(chǎn)低壓電力電纜、建筑安裝電線、控制電纜等產(chǎn)品為主的中型企業(yè)，生產(chǎn)一線的員工（含設(shè)備維護(hù)人員）僅有68人，2008年耗銅量達(dá)1萬噸，人均年耗銅量達(dá)147噸。寶勝2009年計(jì)劃耗銅8萬噸，以目前在崗的一線生產(chǎn)人員1290人算，人均年耗銅量只有62噸。新馬電纜廠的勞動(dòng)生產(chǎn)率是寶勝的2.37倍。是什么原因造成我們和新馬的差距如此之大？是新馬的設(shè)備先進(jìn)？通過現(xiàn)場(chǎng)參觀，我們認(rèn)為新馬的設(shè)備要落后于寶勝，使用年限大都很長(zhǎng)了，但維護(hù)保養(yǎng)卻很好，很實(shí)用，生產(chǎn)速度、設(shè)備運(yùn)作率都很高；是人數(shù)問題？寶勝生產(chǎn)人員是新馬的近19倍，如果按新馬人均耗銅量計(jì)算，我們也僅需要544人。顯然人數(shù)也不是問題；是員工技能高超？還是……當(dāng)我們?cè)谏a(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)見到對(duì)方4位60多歲的管理人員，都戴著手套正在和一線員工忙于生產(chǎn)時(shí)，一切疑惑全都釋然。他們工作作風(fēng)之嚴(yán)謹(jǐn)，工作態(tài)度之認(rèn)真，既令我們敬佩，也令我們汗顏。與他們相比，我們的管理太粗放了，我們?nèi)烁∮谑碌默F(xiàn)象太嚴(yán)重了，我們資源配置太不合理了，我們的人力資本太浪費(fèi)了。這就是我們工作效率低下的根源所在。所以說，我們太需要管理創(chuàng)新，管理突破了。

一、必須不斷創(chuàng)新管理理念

現(xiàn)在我們一些管理者不愛看書學(xué)習(xí)，更談不上主動(dòng)創(chuàng)新了，只是憑借過去的經(jīng)驗(yàn)和個(gè)人的習(xí)慣進(jìn)行管理，固步自封，夜郎自大，工作敷衍塞責(zé)，責(zé)任心嚴(yán)重缺失，有的本位主義嚴(yán)重，為了個(gè)人或部門的小利益甚至可以致公司大局而不顧。前段時(shí)間，有4個(gè)部門為了1項(xiàng)技改工作推諉、扯皮，都不能上前一步，主動(dòng)做好工作銜接，這種現(xiàn)象讓人心痛。

現(xiàn)代管理不提倡機(jī)械的、僵化的、生硬的約束，但也決不是隨心所欲、沒有制度、任其自由的表現(xiàn)，而應(yīng)當(dāng)以企業(yè)效益最大化為出發(fā)點(diǎn)，持續(xù)激勵(lì)員工，激發(fā)各個(gè)生產(chǎn)要素的活力，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、與時(shí)俱進(jìn)的創(chuàng)新管理過程。優(yōu)秀的傳統(tǒng)，我們要繼承發(fā)揚(yáng)，不好的習(xí)慣，我們必然要糾正，對(duì)于不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的管理方法和管理手段，我們要持續(xù)改進(jìn)，不斷創(chuàng)新管理思想和管理觀念。

事物都有其兩面性的，雖然目前我們管理粗放，但這也說明我們有很大的挖掘潛力和提升空間，只要我們每位寶勝人能夠從思想根源上希望和迎接管理的創(chuàng)新和突破，并付諸行動(dòng)，就一定能夠獲得豐厚的回報(bào)，其回報(bào)甚至將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于技術(shù)創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新等帶給我們的成本降低和附加值提高的優(yōu)勢(shì)。

創(chuàng)新不一定總是革命性的，變革是創(chuàng)新，改良也是創(chuàng)新。對(duì)于寶勝而言，凡是能夠更好地適應(yīng)市場(chǎng)需要且能為企業(yè)產(chǎn)生價(jià)值的市場(chǎng)、技術(shù)、管理甚至觀念等方面的變革行為都是創(chuàng)新。各級(jí)管理人員要時(shí)刻樹立創(chuàng)新觀念、培育創(chuàng)新精神、積極參與創(chuàng)新實(shí)踐，鼓勵(lì)員工結(jié)合各自的工作崗位要求，對(duì)工作流程以及工作涉及的各個(gè)方面進(jìn)行有效的創(chuàng)新，最終形成全員創(chuàng)新、全過程創(chuàng)新以及全方位創(chuàng)新的局面。這樣，管理創(chuàng)新才會(huì)成為寶勝提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素。

二、必須倡導(dǎo)“走動(dòng)式管理”

現(xiàn)代管理強(qiáng)調(diào)的是一種全員參與、全方位、多要素互動(dòng)的系統(tǒng)性目標(biāo)管理和過程管理。問題來自于基層，反饋到高層，最終還要在基層得到解決。寶勝強(qiáng)調(diào)：“以身作則就是制度，身先士卒就是命令”。新馬的經(jīng)驗(yàn)也告訴我們：優(yōu)秀的管理模式是靠戴著手套干出來的，并不是靠坐在辦公室里拍腦袋想出來的。所以，一個(gè)管理者要想讓你的員工認(rèn)同你的管理、理解你的管理、服從你的管理、參與你的管理，就必須要有新思維、新方法、新做法，要多干事、干實(shí)事、干成事、會(huì)干事，就必須走動(dòng)起來，走近現(xiàn)場(chǎng)、走近產(chǎn)品、走近員工、走近過程，成為你所從事領(lǐng)域的管理專家，經(jīng)常、不斷的深入一線和員工探討管理的新思路、新點(diǎn)子。2003年，在非典肆虐之時(shí)，我們?cè)谀持圃觳客菩薪?jīng)理跟班生產(chǎn)制度，讓三位部門經(jīng)理直接跟班三班生產(chǎn)，每人輪流帶一個(gè)班次，親自參與勞動(dòng)，相互比賽較勁，也調(diào)動(dòng)了職工的工作激情。經(jīng)過一個(gè)月的實(shí)踐，不僅產(chǎn)量提升了50%，而且產(chǎn)品質(zhì)量、現(xiàn)場(chǎng)管理、設(shè)備維護(hù)也得到顯著改觀。這是成功的經(jīng)驗(yàn)，關(guān)鍵是我們不能堅(jiān)持執(zhí)行下去，也沒有進(jìn)一步復(fù)制和推廣。

近日，寶勝為了發(fā)揮管理人員以身作則、親歷親為的示范帶頭作用，進(jìn)一步激發(fā)和調(diào)動(dòng)一線職工的工作積極性，特制訂了《關(guān)于事業(yè)部管理人員直接參與一線生產(chǎn)的暫行規(guī)定》。規(guī)定明確了：⑴、事業(yè)部經(jīng)理每月必須親自跟班1個(gè)早班、2個(gè)中班、1個(gè)夜班，管理人員每月必須跟班4個(gè)早班、4個(gè)中班、2個(gè)夜班，參與本班次的全過程生產(chǎn)操作；⑵、管理人員跟班的班次和機(jī)臺(tái)必須是本部門的關(guān)鍵機(jī)臺(tái)和瓶頸工序，并在各工序之間循環(huán)跟班，做好相關(guān)生產(chǎn)記錄和數(shù)據(jù)的收集、匯總；⑶、管理人員參與一線生產(chǎn)，按照跟班機(jī)臺(tái)的考核計(jì)算工時(shí)，所獲工時(shí)數(shù)額不能達(dá)到規(guī)定要求，按一定標(biāo)準(zhǔn)扣減其當(dāng)月工資；⑷管理人員深入一線，要做好生產(chǎn)記錄和相關(guān)數(shù)據(jù)的收集、匯總，善于發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，提出合理化建議。下一步，我們還要讓行政部門的人員到一線參與生產(chǎn)。讓管理人員上一線，這也是一種管理創(chuàng)新，其目的就是為了通過強(qiáng)化管理者的責(zé)任意識(shí)，提升管理水平，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，向管理要效益。

三、必須優(yōu)化管理流程

管理不僅僅是管人管事，更重要的是抓工作的過程。我們工作效率低，很重要的一個(gè)原因就是不按規(guī)范做事。流程是規(guī)范做事的程序，流程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)都有規(guī)范，如何使每個(gè)流程、每個(gè)環(huán)節(jié)都能環(huán)環(huán)相扣，實(shí)現(xiàn)無縫銜接，優(yōu)質(zhì)高效，應(yīng)當(dāng)是每個(gè)部門、每位員工都需要解答的命題。各部門必須圍繞“生產(chǎn)為銷售服務(wù)，后勤為生產(chǎn)服務(wù)”的原則，做好職責(zé)之內(nèi)的工作。

1、市場(chǎng)銷售要高效。作為企業(yè)獲取利潤(rùn)的源頭，銷售部門一方面要對(duì)外爭(zhēng)取高質(zhì)量的訂單，另一方面，也要對(duì)內(nèi)強(qiáng)化快速反應(yīng)，特別是要保證計(jì)劃下達(dá)的及時(shí)性和統(tǒng)籌性，在滿足客戶需要的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。

2、技術(shù)評(píng)審要快速。針對(duì)一些特殊規(guī)格和非標(biāo)產(chǎn)品，技術(shù)部門必須堅(jiān)決執(zhí)行“技術(shù)評(píng)審24小時(shí)內(nèi)回復(fù)”的原則，快速滿足合同評(píng)審和工藝技術(shù)的需求。

3、質(zhì)量工藝問題解決要及時(shí)。生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)是檢驗(yàn)產(chǎn)品質(zhì)量、工藝檢查的第一道關(guān)卡，質(zhì)量、工藝人員必須隨時(shí)出現(xiàn)在一線員工最需要的地方，到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)去幫助、指導(dǎo)質(zhì)量和工藝管理，對(duì)不合理的質(zhì)量和工藝執(zhí)行偏差予以及時(shí)糾正。

4、材料供應(yīng)要有計(jì)劃性。供應(yīng)部門要按生產(chǎn)計(jì)劃，及時(shí)地提供生產(chǎn)所需的各種原、輔材料，合理地占用資金。同時(shí)，供應(yīng)管理要不斷提升高度和廣度，多方收集市場(chǎng)信息，進(jìn)一步拓寬供應(yīng)渠道，最大化的節(jié)約采購成本。采購人員要深入生產(chǎn)一線，不斷豐富業(yè)務(wù)知識(shí)，了解材料的性能和使用情況，掌握材料的周轉(zhuǎn)、倉儲(chǔ)細(xì)節(jié)，保質(zhì)保量的為生產(chǎn)提供及時(shí)服務(wù)。

5、設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)要滿負(fù)荷。設(shè)備部不要成為救火隊(duì)，不能總是“臨陣磨槍”、應(yīng)急維修，要嚴(yán)格按計(jì)劃執(zhí)行一保、二保、大修計(jì)劃，維修人員要學(xué)會(huì)利用一切空閑時(shí)間，使用“望、聽、聞、問”等一切手段排查設(shè)備隱患，變“事后維修”為“事前預(yù)防”，確保設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)的滿負(fù)荷，為生產(chǎn)保駕護(hù)航。

6、倉儲(chǔ)、運(yùn)輸要主動(dòng)。倉儲(chǔ)部、運(yùn)輸公司作為產(chǎn)品發(fā)貨的職能部門，要積極主動(dòng)與生產(chǎn)、銷售部門進(jìn)行對(duì)接，及時(shí)掌握生產(chǎn)進(jìn)度、入庫情況、包裝質(zhì)量、車輛調(diào)度，時(shí)刻做好準(zhǔn)備，快捷、安全的將貨物送抵客戶手中，切忌“等、靠、要”。

7、生產(chǎn)要按時(shí)、保質(zhì)、保量。“按時(shí)、保質(zhì)、保量”是對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)的最基本要求。如何確保交貨期？如何解決關(guān)鍵、瓶頸工序生產(chǎn)能力問題？如何縮短輔助生產(chǎn)時(shí)間？如何推行“滿負(fù)荷”工作法？如何提高員工操作技能？如何提升產(chǎn)品質(zhì)量？等等，這些都應(yīng)當(dāng)是每個(gè)生產(chǎn)部門要思考的問題。生產(chǎn)部門必須圍繞“質(zhì)量、成本、交貨期”，統(tǒng)籌安排、調(diào)度好一切人員、設(shè)備、材料等生產(chǎn)要素，想市場(chǎng)之所想，急銷售之所急，確保內(nèi)部協(xié)調(diào)順暢，溝通無障礙。同時(shí)要學(xué)會(huì)總結(jié)、提升，對(duì)一些好的生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)要進(jìn)行復(fù)制和推廣。

8、后勤服務(wù)要周到。后勤服務(wù)部門必須精心、細(xì)心地開展后勤保障工作，提供周到細(xì)致的服務(wù)，不浪費(fèi)員工非工作時(shí)間，確保員工工作安心、開心。

我們相信，只要每個(gè)部門、每位員工嚴(yán)格執(zhí)行“作業(yè)流程化、流程合理化、工作標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)表單化”的要求，都能主動(dòng)上前一小步，我們的工作效率就會(huì)提升一大步，我們的效益也一定會(huì)提升一大步。

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