主持人： 林正大 　　嘉　賓： 　　中國企業(yè)聯(lián)合會副會長 艾　豐 　　東軟集團董事長兼總裁 劉積仁 　　麥肯錫中國公司執(zhí)行董事 吳亦兵 　　中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院教授 彭劍鋒 　　引言： 　　2003年，美國兩位管理學(xué)者不約而同地提出了與西方傳統(tǒng)完全相反的卓越領(lǐng)導(dǎo)模式。當(dāng)西方“第五級經(jīng)理人”開始追尋東方性格特質(zhì)時，歷經(jīng)20年發(fā)展的中國企業(yè)家是否也到了自我革命的階段？中國企業(yè)家完成角色轉(zhuǎn)變與中國企業(yè)的持續(xù)發(fā)展是什么關(guān)系？又需要什么樣的素質(zhì)？　

〖企業(yè)家肩負(fù)著什么角色？〗
　　林正大：在吉姆·柯林斯所著《從優(yōu)秀到卓越》一書中，堪稱卓越的11家企業(yè)的CEO都有共同的個性：比較內(nèi)向、沉穩(wěn)、內(nèi)斂，這和我們以前所了解的明星企業(yè)家?guī)ьI(lǐng)企業(yè)走向成功的案例正好相反。這就帶給我們一個值得深刻思考的命題：中國企業(yè)家如何自我成長？中國企業(yè)家到底在中國企業(yè)的成功中應(yīng)該扮演什么樣的角色？我先請艾豐先生談一下。 

　　艾豐：有的人說中國有企業(yè)家，有的人說中國沒有企業(yè)家，因此，在回答你的問題前，我們首先要把企業(yè)家這個概念理解清楚。 

　　企業(yè)家的概念有兩個層面：一、從宏觀上來看，有企業(yè)家階層，說的是一個群體。二、從微觀來看，某些個體能不能稱其為企業(yè)家，這要考察一下。在這個層面上的企業(yè)家應(yīng)該是經(jīng)營企業(yè)的專家，確實有業(yè)績。而我們現(xiàn)在常說的企業(yè)家實際上往往是企業(yè)的主要經(jīng)營者。 

　　??我認(rèn)為企業(yè)家在企業(yè)的命運中不僅起關(guān)鍵性作用，而且起決定性作用。中國經(jīng)濟發(fā)展到這個階段，有的企業(yè)已經(jīng)成功了，包括：海爾。那是不是張瑞敏的作用就減弱了？聽說最近有人問張瑞敏：“海爾如果沒有你，行不行？”張瑞敏說：“肯定垮臺。”我覺得他說的是實話。 

　　大家可以注意一下，某些大企業(yè)發(fā)展的軌跡，有跌落有上升，上升后又開始跌落，這個起伏不定的軌跡為什么會出現(xiàn)呢？都是和主要經(jīng)營者的思想、行為密切相關(guān)的。所以我非常重視企業(yè)家的素質(zhì)。 

　　林正大：艾豐先生認(rèn)為：企業(yè)家的素質(zhì)關(guān)系著一個企業(yè)的命脈。作為中國很杰出的企業(yè)家，劉積仁先生，您從創(chuàng)業(yè)這一路下來，對這個問題是怎么看的？ 

　　劉積仁：我們在翻看那些總結(jié)成功企業(yè)家為什么成功的書里，會發(fā)現(xiàn)它們往往都是反邏輯的。當(dāng)企業(yè)成功的時候，你怎么寫，它都是成功的。但是為什么也有很多的企業(yè)走著同樣的路，卻失敗了呢？我是大學(xué)教授出身，過去我們在大學(xué)里經(jīng)常探討：“這個企業(yè)家沒讀過書，他不懂得經(jīng)營管理，但為什么他能創(chuàng)造一個成功的企業(yè)？倒過來講，為什么我們有一群博士，組織成立一個公司，卻會把公司搞垮？”我認(rèn)為一個企業(yè)在經(jīng)營過程中，有許許多多很復(fù)雜的因素，我們很難在發(fā)展的過程中，就能對其未來的種種行為做出一個十分清楚的判斷。要等他走過這個階段的時候，才能倒過來做一個總結(jié)。 

　　特別是現(xiàn)階段的中國企業(yè)，很少有人會對一個方向上的判斷出現(xiàn)問題，而最大的問題是在所有的人都選擇了一個正確的方向之后，卻在執(zhí)行環(huán)節(jié)上可能有一萬個不同的做法，從而導(dǎo)致不同的結(jié)果。所以從理論上來講，達成共識是容易的，而在實踐層面上，每個企業(yè)都會走向不同的路。因此，我認(rèn)為在這樣一個環(huán)境下，企業(yè)家能夠為自己準(zhǔn)確定位，做出正確判斷后，還要能夠在執(zhí)行的環(huán)節(jié)上，在不同的時間，對不同的格局做出很好的選擇，這才能真正發(fā)揮一個企業(yè)家真正的價值。 

　　林正大：那么，我們請教一下吳亦兵先生，你們?yōu)樵S多企業(yè)做過戰(zhàn)略咨詢，一定深入了解過很多CEO。為什么同一個CEO到不同的地方去，有的更成功，有的更失?。吭谄髽I(yè)家和企業(yè)的成敗之間，到底存在怎樣的互動關(guān)系呢？ 

　　吳亦兵：從我接觸的中外企業(yè)的經(jīng)驗來看，企業(yè)家對企業(yè)的作用有三個方面： 

　　一是戰(zhàn)略方向的確定。據(jù)我觀察，不管這種確定是理性還是感性的，一旦方向確定之后，這個企業(yè)家會非常執(zhí)著。但如果這個方向是錯誤的，越優(yōu)秀的執(zhí)行失敗得越快。 

　　二是管理個性的確定。因為管理企業(yè)是一個非常復(fù)雜的事情，戰(zhàn)略要落實到成千上萬的團隊中去，實際上非常困難。因此，企業(yè)一定要建立一套管理制度，而這套管理制度可以看到一個企業(yè)的管理個性?！　?nbsp;

　　三是管理團隊的搭建。尤其是對于一個追求長遠成功的企業(yè)來說，這非常重要。 

　　我覺得這三個要素在創(chuàng)業(yè)的時候很重要，在守業(yè)的時候更重要。 

　　林正大：吳總認(rèn)為企業(yè)家扮演三個角色：幫助企業(yè)找到正確的方向；利用一套系統(tǒng)讓戰(zhàn)略有效地落實；并且建立一個很好的團隊，能夠?qū)崿F(xiàn)它。這剛好跟《執(zhí)行》這本書提到的戰(zhàn)略流程、運營流程、盈利流程的觀點不謀而合。接下來請人大勞動人事學(xué)院的彭教授發(fā)表一下他的觀點。 

　　彭劍鋒：中國很多企業(yè)的成功在某種意義上都是企業(yè)家的成功，往往是企業(yè)家個人的成功大于企業(yè)的成功，企業(yè)家個人的努力在某種意義上，大于企業(yè)的努力，企業(yè)家個人的成敗決定了一個企業(yè)的成敗。 

　　但我們知道，一個企業(yè)的持續(xù)性競爭，只靠個人是不夠的。 

　　至于一個企業(yè)家究竟應(yīng)該具備什么樣的素質(zhì)呢？我們喜歡去總結(jié)企業(yè)成功有哪些要素，但若真正按這幾個要素去運作，卻又不一定能夠?qū)е鲁晒?。有的老板對我說：“彭老師，你們研究那么多成功的企業(yè)，你能不能給我設(shè)計一套模式，告訴我怎樣在未來成為一個世界級的企業(yè)？”我說：“我不能設(shè)計成功。企業(yè)絕對不是設(shè)計出來的，企業(yè)也絕對不是按照書本上那些條條框框來運作的，它有非常強的個性。” 

　　因此，我認(rèn)為企業(yè)家必須要有駕馭各種矛盾的能力。在處理各種錯綜復(fù)雜關(guān)系的時候，你要有一個度的把握。駕馭矛盾不是書本上學(xué)來的，而是要靠你執(zhí)著的能力，靠你個人的天分，加上你的經(jīng)驗和社會經(jīng)歷。 

〖角色換檔就是改變個性？〗
　　林正大：剛才彭教授的說法很有趣：他是一個學(xué)者，但是他又顛覆了學(xué)者的概念。不過，剛剛四位專家的發(fā)言中都共有一個事實：一軍成敗決定于領(lǐng)軍人物。 

　　那么如何讓企業(yè)家的精神跟他的直覺來駕馭復(fù)雜，并從復(fù)雜中找到簡單呢？我想這是值得我們來探討的第二個課題：企業(yè)在不同的環(huán)境背景、不同的規(guī)模、不同的企業(yè)生命周期，只能有一個領(lǐng)導(dǎo)者。那么，CEO要不要不斷調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)的方式？劉總的個性在企業(yè)發(fā)展中有什么變化嗎？ 

　　劉積仁：最開始成立東軟時，我不是為了做企業(yè)。當(dāng)時我在大學(xué)里做教授，科研費不夠，想做一個公司來支持我們搞科研。后來發(fā)現(xiàn)“孩子”生下來后，就必然要哺育它長大。所以這純粹是一個意外產(chǎn)生的公司。 

　　回顧一下走過的這個過程，我認(rèn)為企業(yè)家絕對要在不同的階段，采用不同的方式。這種方式包括我們過去講的“過河拆橋”。東軟發(fā)展初期，曾有一種機會主義色彩，走過來以后才知道它的破壞性。在發(fā)展當(dāng)中，我們不斷地成功，也不斷地埋下了很多問題。這需要我們在今后的發(fā)展過程中，再退回去用賺回來的錢重新解決這些問題。這就如經(jīng)濟的發(fā)展必然帶來環(huán)境的污染問題，你在經(jīng)濟發(fā)展過程中也必然還要回過頭來重新治理環(huán)境，而且很可能這時所花的錢比原來掙的更多。 

　　東軟從誕生的那天開始，后面就有政府的支持，因此很多人都希望我們成為一種他們理想中的形象。其實，很多企業(yè)都是被別人安排到一個位置上的。本來它不是那個角色，但大家都覺得它應(yīng)該是那個角色，它自己突然就真的覺得應(yīng)該是了。這就像趙本山演的那個賣拐的小品一樣：趙本山說他病了，他走來走去就真的出了問題。因此，我覺得企業(yè)家不但要與時俱進，而且要能根據(jù)當(dāng)時你自己的資源和能力，做出一個比較恰當(dāng)?shù)呐袛?，而不要受各種不利因素的誘導(dǎo)。 

　　企業(yè)在不同的階段能夠做出實事求是的一種判斷，有時要拋棄你的面子，有時你還要做出并不是最終目標(biāo)的選擇，但是那個時候你必須做出這樣的選擇。 

　　另外，我認(rèn)為一個企業(yè)家，背后有多少跟隨者是最重要的。一個領(lǐng)導(dǎo)人如果沒有一個追隨者，那么這個人就不稱職。有的領(lǐng)導(dǎo)只是有權(quán)力，員工只是為了到你這兒掙一份工資，或者來承擔(dān)某種角色才跟你走在一起的。那么這種隊伍一旦遇到一些變化的時候，就會變得支離破碎。所以一個企業(yè)的凝聚力，來自于你的部下能夠特別主動投身于這個企業(yè)，他們心甘情愿把這個企業(yè)看成他自己的企業(yè)。領(lǐng)導(dǎo)人是否具有這種魅力，讓大家信賴，覺得跟著你，就選擇了一個未來的方向，這是很重要的。企業(yè)有時就要像一個家庭，一個企業(yè)如果沒有一個精神來凝聚越來越多的隊伍，這個企業(yè)發(fā)展起來是非常困難的。 

　　我到國外考察一個大企業(yè)時，他的高層領(lǐng)導(dǎo)對我說：“我們企業(yè)講的企業(yè)文化比中國的企業(yè)還要厲害得多，我到一定的時間就要回去就企業(yè)的理念進行專門的講述。” 

　　其實企業(yè)文化就是要一直灌輸給大家一個統(tǒng)一的價值觀，在執(zhí)行過程當(dāng)中要達成共識。這樣才能克服困難，才能創(chuàng)造一種環(huán)境，使得企業(yè)有問題時能解決問題。而這時企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人往往變成了一個組織者，更多的是為他部下的成功創(chuàng)造條件，而不是專門表現(xiàn)他自己的成功。一個企業(yè)如果成功的話，企業(yè)家背后要有很大一批人來幫助他。但是一個企業(yè)失敗了，絕對是這個企業(yè)家的失敗。 

　　林正大：看來，劉總在經(jīng)營企業(yè)的過程中是換過檔的。在早期他把一批人湊起來，到后來變成塑造舞臺讓別人演。他最后提的結(jié)論，和吉姆·柯林斯眼中的第五級經(jīng)理人有驚人的相似：當(dāng)企業(yè)遇到困難時他會照鏡子——這是我的問題；當(dāng)企業(yè)獲得成就的時候，他會向窗外看——那是他們的光芒。也許正因為這樣，才帶來了東軟的成功。 

　　吳亦兵：我覺得企業(yè)家的角色風(fēng)格是一定要發(fā)生變化的。當(dāng)企業(yè)銷售額一億的時候，企業(yè)家還可以跑到企業(yè)一線去看一看：如果某個車工在切鋼板時沒有把上面的塑料膜揭下來，他可以當(dāng)場糾正，他可以非常仔細(xì)地檢查每一個環(huán)節(jié)。但當(dāng)企業(yè)銷售從1億到10億這么大時，一個人就力不從心了，就要建立一個團隊。這不是一個可以選擇的事情，而是必須要做的事情。 

　　所以你看很多企業(yè)從1億、到10億、再到100億，他的角色轉(zhuǎn)換是一定要進行的。那么最好的境界是這個創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家已經(jīng)退出了經(jīng)營管理層面，去做董事長了，而所有的管理者則圍繞戰(zhàn)略方向堅定不移地運營企業(yè)。作為創(chuàng)業(yè)者，他只要把戰(zhàn)略文化深深地烙印到企業(yè)當(dāng)中就可以了。 

　　彭劍鋒：從理論的角度來講，不同的生命周期，企業(yè)家要隨時進行不同的調(diào)整。企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)時期，老總是救火隊隊長，事無巨細(xì)。創(chuàng)業(yè)伊始，企業(yè)并沒有一個很清晰的理念、很清晰的文化，在做的過程當(dāng)中，它才清晰起來，所以，老板起的作用就是言傳身教；企業(yè)一大以后，他就要引進職業(yè)經(jīng)理人，要職業(yè)化管理。企業(yè)再大一些，可能總部權(quán)力太大了、太集中了，這時候又要走分團式的管理，做內(nèi)部的激活。企業(yè)進入相關(guān)多元化和專業(yè)化以后，這時候所需要的不只是職業(yè)經(jīng)理人，而是需要“準(zhǔn)企業(yè)家”，需要一批經(jīng)營者，而不僅僅是管理者。所以隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)家必須開放權(quán)力機構(gòu)，必須逐步建立一個企業(yè)的理性權(quán)威。這時，他才真正培育出了一支經(jīng)營管理團隊、一批企業(yè)家。 

　　說到企業(yè)文化，我深有體會。最近我們對韓國三星企業(yè)做了研究，這個企業(yè)壽命很長，有66年的歷史。它的規(guī)模很大，去年的銷售收入是1168億美元。但我們發(fā)現(xiàn)它的文化理念其實是非常簡單的，并不像我們過去所寫有1萬字的《華為基本法》那么復(fù)雜。但是有一點，它的文化一定要有執(zhí)行能力，就是所謂文化要落地。 

　　那么為什么三星在中國，還要重新讓我們本土的咨詢公司來做文化研究？因為它們發(fā)現(xiàn)韓國的很多企業(yè)，一到中國就走樣，做不到位。在中國，信息很容易流失，一個十分的信息，到了下面頂多理解五分，做到位也就一兩分。所以，三星在中國感到了理念落地的痛苦和郁悶。 

　　林正大：艾老，你看到這么多企業(yè)家，有些人你可能都認(rèn)識了10年、20年，他們的企業(yè)從小變大，你發(fā)現(xiàn)他們這些人有沒有變化？或者在企業(yè)不同的時候，您發(fā)現(xiàn)他的個性、脾氣、做事的風(fēng)格有沒有調(diào)整？ 

　　艾豐：應(yīng)該變，但不能全變，全變就不是你了；而全不變，也很危險。我覺得真正的學(xué)問可能在于要搞清楚：哪些要變，哪些不要變？因為有些基本的東西，是不要變的。我認(rèn)為企業(yè)家有三個東西是不能變的： 

　　第一是悟性。他講不出道理來，但能發(fā)財，這就是悟性。第二是魄力。因為企業(yè)老是在未知領(lǐng)域探索，能不能成功誰也不知道，如果他總是在成敗之間徘徊，就沒有魄力把這個事情拍板下來。第三個我看不能改的，就是信心。 

　　但是操作方法，甚至包括個性都需要改。我認(rèn)為目前我們中國很多企業(yè)，特別包括大企業(yè)、成功的企業(yè)，毛病就在于后面的調(diào)整。在創(chuàng)業(yè)階段，他是天不怕、地不怕才能沖出來，所以這種企業(yè)家的風(fēng)格有點叱咤風(fēng)云。但企業(yè)到了穩(wěn)定發(fā)展的階段，就需要謙和一點兒，需要傾聽別人的意見，而不要那么霸氣。但是，我不客氣地說，很多企業(yè)家都有一關(guān)沒過去：霸氣慣了，架子老是這么端著，副手見了老是發(fā)抖。和這樣的企業(yè)打交道很麻煩，你可能所有的事情都要找老總，直接找下面的話，信息很難到老總那兒，所以這個企業(yè)的發(fā)展就受到很大的影響。大概在六年前，我就說了一句話：成功是失敗之母，因為糾正成功者是一個很困難的事?！?

　　今天在座的大部分都是企業(yè)的領(lǐng)頭羊，你們一定記住這一條：可能造成你們失敗的，是你的成功。 

　　吳亦兵：我跟大家的觀點不一樣，我覺得企業(yè)家的個性是很難改變的。但凡成功的企業(yè)家，他們雖然顯現(xiàn)出來的個性各有千秋，但是實際上都很謙虛，他一定是要能聽進去意見的人，只有這樣他才可以帶動這個團隊，才可以給別人一個舞臺。 

　　像GE、強生這樣的大公司，他們都有領(lǐng)導(dǎo)人的輪換機制，他們能不斷地得到鍛煉和培養(yǎng)。而我們中國的企業(yè)很少這樣。如果你要培養(yǎng)下一代CEO的話，你就要給他們充分鍛煉、表現(xiàn)的機會，這才能解決我們?nèi)瞬艛鄼n的矛盾，領(lǐng)導(dǎo)人也才真正能做到換檔。 

〖角色換檔的時機到了嗎？〗
　　林正大：很多知名企業(yè)的經(jīng)理人、CEO多數(shù)都是第四級經(jīng)理人，而到了卓越階段，就要轉(zhuǎn)型為第五級經(jīng)理人。所謂四級跟五級有什么差異？四級經(jīng)理人就是極有魅力、比較強勢的一個領(lǐng)導(dǎo)者，而第五級領(lǐng)導(dǎo)人就是退居二線，讓他旁邊的人能夠出頭，并不斷地鼓勵這些人，為他們鋪好底子，以便讓他們有展現(xiàn)的平臺。我想請教的是，就中國多數(shù)企業(yè)來講，企業(yè)家是不是已經(jīng)到了換檔的時候了？ 

　　彭劍鋒：我認(rèn)為確確實實到了一個需要換檔的階段。如果到了一個新階段，企業(yè)家不能隨時進行自我的變革與創(chuàng)新，那么這個企業(yè)做到這種程度就封頂了。但是革自己的命，確實是很困難的。 

　　劉積仁：我們必須很客觀地認(rèn)識到，中國的企業(yè)是年輕的企業(yè)，中國的企業(yè)家也是一個年輕的群體。那么中國企業(yè)的成功以及它現(xiàn)在的不成熟，都跟中國的歷史發(fā)展有很緊密的聯(lián)系。 

　　我們東軟集團經(jīng)常跟國外一些大企業(yè)接觸，比如：索尼、東芝等，我和這些老板們吃飯的時候，我發(fā)現(xiàn)他臉上的肌肉都跟年輕的企業(yè)家不同：一臉的沉穩(wěn)和安祥，沒有特別急的事情，這是他內(nèi)心里堅定的意志所決定的。所以和他們打交道特別容易，覺得比較親近。我認(rèn)為他們經(jīng)歷過了風(fēng)風(fēng)雨雨，遇到了各種各樣的事情，才決定了他們今天的泰然自若。 

　　我們企業(yè)現(xiàn)在不大，有5000多人。如果我不能夠給我的部下創(chuàng)造一個很好的舞臺，我自己都會很累。倒過來講，我給了他們舞臺之后，他們會特別高興。而他們能高高興興地完成任務(wù)的風(fēng)險，實際上和自己做差不多。 

　　我的觀點是：企業(yè)到一定程度時，我們的內(nèi)部機制和用人的方式，包括資源要不斷地變化。人們鍛煉身體應(yīng)該是每天必做的，而不是想起來才去健身一下。很多人常說：現(xiàn)在太忙，等退休了再鍛煉吧。可實際上只有不斷鍛煉，你才可能活到退休那一天。企業(yè)也一樣，你要是不天天鍛煉，每天不修理，等你發(fā)展到哪一階段再修理，還沒等到你修理，你已經(jīng)被人修理了。（眾笑） 

　　林正大：非常謝謝劉總透過他跟世界級的企業(yè)家接觸的經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)他們臉上的肌肉都跟別人不同。我到福建做講座時，看那些民營企業(yè)家，沒有一個人坐椅子時能把身子靠到靠背上，都只坐三分之一，好像隨時要沖出去的感覺，恨不能吃一次飯要接八次手機。這就是年輕的中國企業(yè)家的現(xiàn)狀。 

　　艾豐：我的意見和他們有的相同，有的不相同。我認(rèn)為中國企業(yè)的概念是一個非常龐雜的概念，有很先進的企業(yè)，也有很落后的企業(yè)，層次很不一樣。所以你說該換檔不換檔，很難用中國企業(yè)這個概念概括。所以我的回答應(yīng)該說狡猾一點兒：你發(fā)展到那個程度的企業(yè)了，你就換檔。如果你的企業(yè)還沒有發(fā)展到那個階段，你千萬不能換檔。我說實話，中國企業(yè)大多數(shù)還沒到這個時候，我很希望中國再多出一些站在一線、叱咤風(fēng)云、呼風(fēng)喚雨的企業(yè)家。我認(rèn)為現(xiàn)在企業(yè)家階層還需要更多的知名人物，要很多各個層面的知名人物把我們中國企業(yè)家這個群體聯(lián)結(jié)起來。 

〖換檔中如何完成豬鳥對話？〗
　　林正大：艾老，您對企業(yè)家的自我修煉有一些什么樣的建議？ 

　　艾豐：關(guān)于企業(yè)家如何自我修煉，我認(rèn)為企業(yè)家要有五個有。 

　　一要有文化。企業(yè)家不能只會賺錢，除了賺錢什么都不懂，這是不行的。 

　　二要有道德。這是目前中國企業(yè)家的一個最弱項。很多人把賺錢和道德對立起來，為了賺錢不擇手段。真正讓社會尊重的企業(yè)家，首先讓大家尊重的并不一定是你有錢，而是尊重你有道德。況且在中國，有錢本身就遭恨，所以你的道德水準(zhǔn)更要提高。 

　　三要有思想。企業(yè)家要有思維能力，有自己的思維方式，包括你的哲學(xué)修養(yǎng)，特別是大企業(yè)家更要具備這種能力。 

　　四要有執(zhí)行力。 

　　五要有影響力。你不僅要影響本企業(yè)，而且要影響社會。 

　　林正大：艾老認(rèn)為從總體上看，中國企業(yè)家還沒到換擋的階段。有的企業(yè)也對我講：我們應(yīng)該補一個課程，就是如何從平凡到優(yōu)秀，這和艾老的思想不謀而合。我們希望很多企業(yè)家補上這一課。而有一些已經(jīng)在優(yōu)秀層級上的企業(yè)家，就要換檔，實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越，那么艾老的五個“有”就是非常好的啟示。 

　　彭劍鋒：我剛才講了革企業(yè)家的命，并不是要把你自己的個性完全放棄，我也很贊成企業(yè)家保留自己的個性。尤其是現(xiàn)在很多企業(yè)家都去讀MBA，都去讀博士，他們學(xué)完以后就愛探討道德問題，越學(xué)越像我們教授了。（眾笑）如果我們的企業(yè)家學(xué)得都像我們教授一樣，那就不是企業(yè)家，就失去企業(yè)家的本性了。所以我覺得企業(yè)家一定要創(chuàng)新，第二敢于承擔(dān)風(fēng)險，要有魄力。要保持企業(yè)家獨特的特性。 

　　當(dāng)然，現(xiàn)在企業(yè)家并不完全信任自己，他們在學(xué)習(xí)的時候，都弄得像小學(xué)生一樣，把MBA的案例全部照搬?，F(xiàn)在我發(fā)現(xiàn)越來越多的企業(yè)就是這樣的。而且這些企業(yè)家講的話，員工聽不懂，所以企業(yè)家現(xiàn)在就像天上的鳥一樣，越飛越高，員工就趴在地上，越來越像豬，豬和鳥沒有了共同語言。（眾笑）我認(rèn)為這是一個問題。有的員工說，老板對我們提出的問題很苛刻，越來越讓人無所適從，老板他懂一些東西了，但只懂書本上的條條框框，然后用這些來約束我們，使得我們越來越?jīng)]自主性，越來越覺得無所作為。我到一個企業(yè)去，這個企業(yè)的老板在人大剛讀完EMBA，以前員工寫的東西，他看了一批就算了，但學(xué)習(xí)以后，老板還要親自來改，覺得不如他寫的。 

　　林正大：企業(yè)家成長要調(diào)整、要學(xué)習(xí)，但更重要的是不要失去企業(yè)家的精神。什么是企業(yè)家的精神呢？就是不斷地創(chuàng)新、愿意承擔(dān)責(zé)任、愿意冒險。我想最后請劉總談?wù)?，你在成長過程當(dāng)中，是怎么走過這些坎兒的？ 

　　劉積仁：我覺得在不同的階段，企業(yè)家的心態(tài)肯定會出現(xiàn)不同的變化。最開始我們就像彭教授講的那樣，我們都是天上飛的鳥。那時，我們都是海外留學(xué)的學(xué)生和教授，我們看到中國這些企業(yè)，都離我們的理想差得很遠。后來，我們由于生存的需要，我們又回到了地面，在地下慢慢耕耘，耕耘過程當(dāng)中慢慢理解了：實際上，一個公司的成長中，創(chuàng)造一個讓你的員工都有自由、都有追求、愿意為一個事業(yè)共同發(fā)展的環(huán)境，比什么都重要。因為沒有了這些，所有的力量都是無效的。所以，我們要相信自己，也更要相信你的部下，相信你的部下比你做得還好。 

　　關(guān)于鳥與豬的對話，還有另外一種情況。我們一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人愿意給部下發(fā)一些管理方面的書，讓大家來提高管理水平、管理意識。但這些部下讀了書之后，會反而覺得這個領(lǐng)導(dǎo)人跟書本上的管理水平差距很大，但他不會跟領(lǐng)導(dǎo)人說，而是想辦法混過去，因為他覺得你不夠資格來領(lǐng)導(dǎo)他們，所以有時候越學(xué)習(xí)越容易走向失敗。 

　　我有時候想：宋江有學(xué)問？會武術(shù)？他什么都不會，但他能經(jīng)營好一個梁山。像吳亦兵是正統(tǒng)軍，但很多企業(yè)中還有不少是屬于社會流散分子。把這些人整合起來，就得用梁山“替天行道”的精神。宋江的凝聚力來自于什么？就來自于他有這種精神。 

　　我的建議是：任何大企業(yè)，都是從小企業(yè)成長的，路要一步一步地走。任何由跨越式發(fā)展促成的成功企業(yè)其實不多。用一句東北俗語說：不能讓別人忽悠你。你自己忽悠，別人又忽悠，最后你就會被忽悠得早早離開人世。（掌聲） 

　　林正大：非常感謝四位嘉賓給我們帶來了很多思想上的碰撞和沖擊。在轉(zhuǎn)折和多變的環(huán)境里面，每一個人都想往上游去奮斗，一個企業(yè)家在帶領(lǐng)你的企業(yè)奮勇向上的時候，怎么跟著企業(yè)成長速度的需要，不斷地調(diào)整自身？就要從戰(zhàn)略上、從管理上、從團隊的構(gòu)成上、從道德上不斷地自我提高。歸根到底，企業(yè)家這個“企”字上面是個“人”，而你就是那個人上之人。一個企業(yè)，想要升到多高的高度，我們企業(yè)家對自我的要求就要引申到那個程度。 

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