保證員工的信心去應(yīng)對眼前的困難

 作者:汪中求    199

任何真正辦企業(yè)的人,一定受到不同程度的打擊,或者經(jīng)受過那種高壓的困難,比如較大的稅務(wù)麻煩、大面積的質(zhì)量投訴、面對重大政策考驗、企業(yè)嚴重虧損等。那么在企業(yè)特別困難的時候,怎么去保證員工的信心或者去應(yīng)付眼前的困難,我知道比較成熟的企業(yè)大概有這么幾個步驟和做法值得我們借鑒。 第一,幾乎所有西方成熟企業(yè),他們都有一個利潤補差的概念,即企業(yè)允許多少年的虧損。企業(yè)在一個特殊階段,有一個利潤補差的時期存在,因為企業(yè)不可能保證年年都是高利潤,有的時候甚至還不能保證有利潤,企業(yè)應(yīng)該客觀的承認特殊背景下、大環(huán)境下存在虧損的可能性。西方很多的大企業(yè),都有過連續(xù)虧損三四年的記錄,有的虧損高達幾十個億美金。中國企業(yè)很少能夠接受階段虧損的事實,但是我們應(yīng)該有這么一個思考,在什么樣的背景下,我們有一個利潤補差的過程。第二,整個大的指標和愿景沒有實現(xiàn)的情況下,每年有兩次修改計劃的機會,尤其是整個大環(huán)境不可逆轉(zhuǎn)的時候。我們不應(yīng)該說,這個東西定下來了,就必須做到,事實上在新的環(huán)境下,我們盡了最大的努力做不到,這是客觀的,這是一種科學(xué)的分析,如果一定要做到就等于蠻干,那不符合科學(xué)管理。

第三,企業(yè)再困難不應(yīng)該影響員工的基本生活。因為我對員工工資概念的理解是,工資是養(yǎng)活員工的起碼條件,當然我不知道不同的企業(yè)是怎么理解的。我作為企業(yè)老總的時候我招來的人,我給他基本工資是保證他能正常生活的,企業(yè)再難,也是必須保證的,我承認你是我的員工,不管有沒有事做,不管我掙不掙錢,我必須養(yǎng)活所有的員工,如果連這點都做不到,什么企業(yè)使命就完全是扯淡。因此,滿足員工的基本生存,是用基本工資來保證的,跟企業(yè)的效益沒有任何關(guān)系。即使必須裁減人員,也得不給被裁減人員兩個月以上的基本工資,好讓他找工作的階段有生存能力。

第四,在極其困難的時候,還要設(shè)法使員工保持不遠的將來的必勝的信心。作為管理者,要把員工的成績細分起來,把他非常小的成績拿出來點評。比如說整個的戰(zhàn)役可能是失敗的,但是有很多具體的事情是成功的,這個我們應(yīng)該給予充分的肯定。整個戰(zhàn)役的失敗,不一定是我們員工的問題。比如中國當年的抗日,前面幾年我們總是失敗,但是不能說我們的軍隊整個的不行,沒有辦法,我們的士兵連日本的坦克車上的炮塔能夠轉(zhuǎn)動都不知道,你說我們這個仗打不贏能算士兵的問題嗎?我們的將士不惜用自己的身軀前赴后繼地填進這個戰(zhàn)爭的熔爐,我們不能說他們不對,所以戰(zhàn)爭的失敗不是我們下面的將士的問題,盡管戰(zhàn)爭失敗了,將士該獎還是得獎。企業(yè)管理也一樣,我們可以劃小我們下屬的成功,就是他小的成功也應(yīng)該給予充分的肯定,這是我們基層干部可以做到的。

有的人會說,我的企業(yè)都虧得一塌糊涂,還要保員工,還要小心地保證下屬的信心,我的痛跟誰說去?是的,你有你的痛,但因為你是老板、總經(jīng)理,因此你必須要有比別人更堅定的信念、更堅強的意志。老板和總經(jīng)理作為企業(yè)的最高責(zé)任人,只有為企業(yè)失誤帶來的全部后果承擔責(zé)任的義務(wù),沒有憑個人好惡去表現(xiàn)喜怒和發(fā)泄情緒的權(quán)力。 汪中求
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