戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理

【課程大綱】 一部分：如何財(cái)務(wù)管理者如何正確看待企業(yè)價(jià)值？從戰(zhàn)略角度重新審視財(cái)務(wù)管理 一、企業(yè)為什么存在？集團(tuán)多大規(guī)模合適？企業(yè)和社會(huì)的關(guān)系是什么？如何審視企業(yè)價(jià)值？ 1、企業(yè)是企業(yè)的企業(yè)－追求企業(yè)價(jià)值大化2、企業(yè)是社會(huì)的企業(yè)－追求以股東為代表的利益相關(guān)者價(jià)值大化；3、企業(yè)是企業(yè)家的企業(yè)－追求建立企業(yè)家的激勵(lì)與約束機(jī)制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)、股東及利益相關(guān)者價(jià)值大化。 二、現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理的要求是什么？ 1、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)，從資金角度認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)管理，研究資金運(yùn)動(dòng)，關(guān)注融資、投資、股利分配過程等； 2、現(xiàn)代財(cái)務(wù)，從戰(zhàn)略、價(jià)值、資源角度認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)管理，研究資源配置，更關(guān)注產(chǎn)權(quán)交易及契約活動(dòng)等； 3、現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理要求是價(jià)

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企業(yè)戰(zhàn)略投資與并購

一、“資本神話”：造就富豪，也埋葬英雄n 資料顯示，90以上的成功企業(yè)有專職和專業(yè)的投融資部門或機(jī)構(gòu)n 企業(yè)價(jià)值大化：投資政策，融資政策，股利政策，營運(yùn)資本管理n 企業(yè)自身發(fā)展的瓶頸（資金不足？項(xiàng)目不好？投資回報(bào)率不高？資本邊際效益很低？）n 企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)？n 資本價(jià)格和資本運(yùn)作——投資融資是雙刃劍n 資本運(yùn)營對(duì)交易雙方就是買賣交易n 籌資風(fēng)險(xiǎn)與投資回報(bào)二、【企業(yè)投融資戰(zhàn)略選擇】：你就是你n 公司戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略指引公司投融資戰(zhàn)略n 企業(yè)生命周期與投融資戰(zhàn)略n 企業(yè)成長模式與投融資戰(zhàn)略n 投資的擊鼓傳花游戲――資本市場(chǎng)五級(jí)價(jià)值增值理論n 投融資決策原則﹣ 匹配原則（期限，數(shù)量，回報(bào)和成本等）﹣

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經(jīng)營成本分析和控制技巧

部分：無論傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)還是新經(jīng)濟(jì)，為什么成本管理同樣重要？一、企業(yè)生存的秘訣－顧客愿意為企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)支付相應(yīng)的對(duì)價(jià)（價(jià)格）二、成本小化或產(chǎn)品差異化三、從價(jià)值增值大化反推成本小化（基于價(jià)值管理的成本控制）四、成本管理面臨的挑戰(zhàn)1、 企業(yè)外部面臨的不斷變化中的挑戰(zhàn)1) 技術(shù)革新2) 市場(chǎng)供需狀況不斷變化3) 復(fù)雜的供應(yīng)鏈4) 客戶要求的不斷提高5) 資本密集度高6) 應(yīng)對(duì)全球化2、 企業(yè)內(nèi)部“精益成本管理”案例：富士康集團(tuán)的戰(zhàn)略成本管理模式是如何應(yīng)對(duì)內(nèi)部和外部的環(huán)境變化的？小組討論：1、某大型集團(tuán)公司的不同業(yè)務(wù)線在成本領(lǐng)先（cost laeder）和差異化（differentiation）方面

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集團(tuán)內(nèi)部控制和全面風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)戰(zhàn)技巧

天部分 你清楚自己的企業(yè)正面臨什么樣的風(fēng)險(xiǎn)嗎？﹣ 傳統(tǒng)管理觀念：只重視企業(yè)“開源節(jié)流”，核算＋事后控制，有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)但沒有風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和控制手段（兵來將擋，水來土掩）﹣ 身邊觸目驚心的風(fēng)險(xiǎn)案例，以及我們從這些風(fēng)險(xiǎn)案例中可以吸取什么樣的教訓(xùn)？n 1998年香港百富勤集團(tuán)由于金融市場(chǎng)操作不當(dāng)，風(fēng)險(xiǎn)爆發(fā)而破產(chǎn)n 2002-2003年全球會(huì)計(jì)丑聞，安然倒閉了，世通倒閉了，安達(dá)信被收編了n 2004年中航油因違規(guī)操作進(jìn)行原油期貨期權(quán)交易導(dǎo)致巨虧而申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)n 2004年新疆德隆集團(tuán)由于內(nèi)部管理問題和風(fēng)險(xiǎn)控制不力導(dǎo)致破產(chǎn)n 2008年法國興業(yè)銀行由于內(nèi)部控制出現(xiàn)問題，人為原因?qū)е虏僮鳉W洲股指期貨出現(xiàn)巨大損失n

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上市前的財(cái)務(wù)合規(guī)性改造

天 如何消除影響上市的主要障礙一、 企業(yè)走過的合規(guī)歷程：1. 由“原始經(jīng)營”到“合法經(jīng)營”2. 由“合法經(jīng)營”到“合規(guī)經(jīng)營”3. 評(píng)估對(duì)企業(yè)上市的影響二、上市合規(guī)要求1. 法律層面：發(fā)行人“歷史清白”2. 財(cái)務(wù)層面：發(fā)行人“財(cái)務(wù)、納稅合規(guī)”三、發(fā)行人股權(quán)3. 股權(quán)主體資格瑕疵1) 股權(quán)復(fù)雜2) 代持嫌疑3) 管理層MBO4) 突擊入股5) 史遺漏問題1. 案例：某公司股權(quán)太復(fù)雜被否2. 解決股權(quán)障礙的策略四、發(fā)行人“獨(dú)立性”1. 業(yè)務(wù)體系的獨(dú)立性1) 同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)2) 關(guān)聯(lián)交易3) 大客戶依賴2. 案例：律師對(duì)某公司“獨(dú)立性”進(jìn)行的盡職調(diào)查報(bào)告3. 企業(yè)資產(chǎn)、資金、資源的獨(dú)立性1) 出資完整2)

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財(cái)務(wù)體系建設(shè)和團(tuán)隊(duì)修煉

天部分 企業(yè)成功要素和財(cái)務(wù)體系扮演的角色一、戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)執(zhí)行力1. 清晰的愿景目標(biāo)及戰(zhàn)略2. 合理的組織結(jié)構(gòu)及決策程序（授權(quán)與控制，激勵(lì)與考核）3. 有效的管理和計(jì)劃統(tǒng)籌程序4. 優(yōu)秀的核心經(jīng)營程序5. 嚴(yán)格而合理的內(nèi)控流程和標(biāo)準(zhǔn)化模式6. 關(guān)鍵成功要素和核心競(jìng)爭(zhēng)力7. 獨(dú)特而有生命力的業(yè)務(wù)模式8. 財(cái)務(wù)體系的強(qiáng)有力業(yè)務(wù)分系，計(jì)劃和反饋9. 財(cái)務(wù)決策支持機(jī)制和信息化建設(shè)高效結(jié)合二、財(cái)務(wù)經(jīng)理人的角色定位1. 現(xiàn)代企業(yè)中財(cái)務(wù)經(jīng)理人的基本角色及職能1) 財(cái)務(wù)體系構(gòu)建（會(huì)計(jì)科目，報(bào)表體系，財(cái)務(wù)信息化建設(shè)，流程設(shè)計(jì)）2) 企業(yè)經(jīng)營決策（經(jīng)營計(jì)劃，全面預(yù)算，財(cái)務(wù)分析）3) 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管控（內(nèi)部控制和全面風(fēng)險(xiǎn)管

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