非財務(wù)經(jīng)理的財務(wù)管理

非財務(wù)管理者的財務(wù)管理
過去大部分的企業(yè)經(jīng)營管理者都非常重視營銷。他們認為營銷工作更重要，而財務(wù)工作只是輔助。但是隨著中國經(jīng)濟的飛速發(fā)展，在轉(zhuǎn)型升級的大浪潮下，企業(yè)間的競爭愈演愈烈，某種程度上講，企業(yè)間的競爭就是財務(wù)管理水平的競爭。全球著名的麥肯錫咨詢公司在認真研究了中外企業(yè)的差異后認為，中國的經(jīng)營管理者與國際同行的最大差異在于財務(wù)素質(zhì)和技能，中國的企業(yè)需要加強建設(shè)的第一項能力就是卓越的財務(wù)能力。
經(jīng)營者懂財務(wù)思維，平時就能指導(dǎo)財務(wù)人員。只有經(jīng)過這樣的努力，經(jīng)營者才能實現(xiàn)真正意義上的經(jīng)營。
——稻盛和夫
《適合對象》
企業(yè)非財務(wù)中高管
《上課方式》
學(xué)習(xí)形式：財稅政策+案例分析+疑難解答
成果展示：案例演練+現(xiàn)場輔導(dǎo)
時間：課程時間約2天（6小時/天）
《課程大綱》
國家宏觀經(jīng)濟形勢的改變
1.1大勢所趨，順勢而為
1.2金稅四期真有那么神奇嗎？
1.3營改增給我們帶來了什么影響？
案例：什么是虛開增值稅發(fā)票？后果是怎樣的？
1.4個人銀行卡分類的秘密
案例：張總個人銀行卡上到賬100萬……
1.5去貨幣化和企業(yè)經(jīng)營的關(guān)系
案例：印度廢鈔案例
1.6和每個人都息息相關(guān)的個人所得稅改革
本章小節(jié)
如何建立各部門管理駕駛艙
2.1數(shù)據(jù)化管控的導(dǎo)入
案例：出租車司機的生意經(jīng)
2.2管理駕駛艙設(shè)計
2.2.1構(gòu)建企業(yè)的“管理駕駛艙”
2.2.2老板最關(guān)心的13個關(guān)鍵指標
投資回報率（ROE、杜邦分析）
總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率
毛利率
凈利率
利潤增長率
權(quán)益乘數(shù)
運營周期
凈現(xiàn)金流
利潤含金量
一元工資利潤率
一元收入費用負擔(dān)率
人均收入/人均應(yīng)收/人均利潤/人均工資
稅負率
2.2.3投資回報率詳解與應(yīng)用（杜邦分析）
案例分析：1、服裝店的盈利模式
2、淘寶直播店的瘋狂
2.3管理報表體系
2.3.1何為管理報表
2.3.2管理報表和財務(wù)報表的區(qū)別與聯(lián)系
2.3.3什么是好的報表信息
2.3.4適合企業(yè)自身的報表體系——管理者如何提要求
2.3.5如何做出“說人話”的報表
2.3.5.1非財務(wù)管理者的“一維報表”
2.3.5.2非財務(wù)管理者的“二維報表”
2.3.6管理者報表案例展示
通用三大報表解析
管理者三大報表設(shè)計
管理者價值管理表設(shè)計
2.4財務(wù)分析
2.4.1財務(wù)分析的作用和意義
2.4.2財務(wù)分析的角度和核心問題
2.5財務(wù)分析報告
2.5.1財務(wù)分析報告的意義
2.5.2按需求做財務(wù)分析
2.5.2.1財務(wù)分析“三個維度”
2.5.2.2財務(wù)分析“四個層面”
2.5.2.3企業(yè)生命周期不同，財務(wù)分析的側(cè)重點不同
現(xiàn)金為王——面包和空氣誰重要
3.1現(xiàn)金為王
3.1.1是什么原因讓無數(shù)的企業(yè)倒下？
3.1.2如何宏觀靜態(tài)看待現(xiàn)金的收支總平衡
3.1.3融資策略——長短期融資比例的確定
3.1.4營運資本、營運資金需求、營運資金來源及凈現(xiàn)金
3.1.5營運資金與現(xiàn)金流的關(guān)系
3.1.6營運資金需求與來源對凈現(xiàn)金的影響
3.1.7營運資金需求水平的影響因素分析
3.1.8業(yè)務(wù)增長與資金需求之間短息分析
3.2現(xiàn)金流與公司價值
3.2.1現(xiàn)金流入與流出的模型
3.2.2凈利潤與凈現(xiàn)金流
3.2.3營運周期與營運資金周期分析
3.2.3企業(yè)現(xiàn)金流創(chuàng)造與公司價值
精細管控——讓每一分錢都花在刀刃上
4.1成本管控的基本理念
4.1.1成本管控的十大法則
4.1.1.1成本一定消耗資源
4.1.1.2成本一定在過程中發(fā)生
4.1.1.3成本增加，利潤減少
4.1.1.4成本是為“利潤”服務(wù)的
4.1.1.5已經(jīng)發(fā)生的成本不一定是必需的
4.1.1.6只降低非必需的成本
4.1.1.7“不要為打翻的牛奶哭泣”——沉沒成本
4.1.1.8對成本的控制，不能是亡羊補牢
4.1.1.9加強成本管理是降低成本的唯一途徑
4.1.1.10建立和運行有效的成本管理體系
4.1.2成本管控的六大誤區(qū)
4.1.2.1成本是財務(wù)控制的
4.1.2.2控制成本就是不花錢
4.1.2.3不關(guān)注質(zhì)量
4.1.2.4把成本和人分離
4.1.2.5不關(guān)注戰(zhàn)略目標
4.1.2.6不關(guān)注效率
4.1.3成本管控的八大核心問題
4.1.3.1誰在花錢？在什么時候花錢？在什么業(yè)務(wù)上花錢？
4.1.3.2為什么要花錢？花錢的目的是什么？實際花費的錢又干了什么？
4.1.3.3應(yīng)該怎么花錢？錢應(yīng)該花在什么地方？應(yīng)該花多少？實際上呢？
4.1.3.4花錢的權(quán)利來自哪？誰在批準花錢？
4.1.3.5與業(yè)務(wù)相關(guān)的支出和與業(yè)務(wù)無關(guān)的支出。
4.1.3.6到底浪費了多少錢？浪費在什么地方？
4.1.3.7哪些業(yè)務(wù)該花錢？哪些人該花錢？實際呢？
4.1.3.8怎么控制成本？怎么減少浪費？方案是什么？怎么推進？
會遇到哪些問題？會有什么阻力？
4.2管理者必知的成本
4.2.1目標成本——牽住牛鼻子
4.2.2標準成本——棗核不能膨脹
4.2.3機會成本——成本不哭
4.2.4資金成本——玩轉(zhuǎn)智慧
4.2.5客戶成本——不丟客戶
4.2.6沉沒成本——功勞？苦勞？
4.2.7邊際成本——飛機票很便宜
4.2.8大成本主義：利潤=成本—浪費
4.2成本管控的工作原理
4.2.1 成本管控的基本原理
4.2.2 成本的結(jié)構(gòu)
4.2.3 本量利分析
演練4：盈虧平衡點與盈利點計算
演練5：如何進行目標成本分解？
案例：某民營醫(yī)院盈虧平衡點的應(yīng)用
全面預(yù)算——凡事預(yù)則立不預(yù)則廢
5.1預(yù)算管理思維
5.1.1中小企業(yè)預(yù)算的5個癥結(jié)
5.1.2對預(yù)算常見的7個錯誤理解
5.1.3預(yù)算體系的5個核心理念
案例解析：1、老板的半夜會議
某飲料公司的預(yù)算案例
5.2預(yù)算怎么編制
5.2.1預(yù)算編制常用的4個起點
5.2.2預(yù)算戰(zhàn)略規(guī)劃鐵三角
5.2.3預(yù)算制定
5.2.3.1制定預(yù)算的SMART原則
5.2.3.2各部門預(yù)算編制的主要工作
5.2.3.3預(yù)算編制五步驟
5.2.3.4預(yù)算編制的內(nèi)容
5.2.3.5預(yù)算控制流程中的職責(zé)分配
5.2.3.6預(yù)算編制的基本流程
5.3預(yù)算控制執(zhí)行過程的常見4大問題
5.4預(yù)算分析、評價
5.5業(yè)務(wù)部門預(yù)算績效指標的設(shè)計
5.6預(yù)算執(zhí)行效果評估
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