《建筑工程企業(yè)增效降本舉措與項目策劃沙盤演練》
《建筑工程企業(yè)增效降本舉措與項目策劃沙盤演練》詳細內(nèi)容
《建筑工程企業(yè)增效降本舉措與項目策劃沙盤演練》
《建筑工程企業(yè)增效降本舉措與項目策劃沙盤演練》
課程時長：2天/12小時
課程安排：
第一天：結(jié)合最新政策與市場環(huán)境，剖析建筑企業(yè)最新的企業(yè)與項目管控流程與增效降
本舉措，通過對標某知名央企2021年度改革增效舉措（已經(jīng)付諸實施、分享經(jīng)驗、說說
踩的坑，避免各位重蹈覆轍），啟迪思考，學(xué)習(xí)新理念、開拓新思路。通過啟迪思考，
展開討論，解決受訓(xùn)單位學(xué)員急需解決的問題。
第二天：結(jié)合學(xué)員工作實際中遇到的問題，以進度為主線，以成本為核心沙盤演練，讓
項目利潤最大化真實落地。通過演練讓商務(wù)人員掌握利潤策劃的關(guān)鍵節(jié)點與關(guān)鍵動作，
通過演練讓公司與項目人員能夠更有效的分工與互相督促，讓項目人員深刻認識到活干
好，更要拿回錢。
課程提綱：
第一部分：EPC合同條件與施工總承包合同條件在實踐中的應(yīng)用綜述
第二部分：項目的準備與全過程策劃
1、項目投標與前期策劃流程
2、工程項目的投標設(shè)計管理關(guān)鍵要點
3、工程項目的總包合同簽訂與談判
4、項目的談判階段風(fēng)險識別
5、項目管理團隊的配置與組建
6、項目管理目標策劃
7、項目實施方案策劃
8、項目進度計劃策劃
9、項目技術(shù)、質(zhì)量策劃
10、大型臨時設(shè)施布置；勞力、設(shè)備及材料供應(yīng)量計劃
11、項目重大危險、安全管理策劃
12、施工總平面布置與現(xiàn)場文明施工策劃
13、項目變更策劃
14、工程竣工管理
第三部分：項目利潤源策劃
1、建設(shè)工程管理與全生命周期視角下的利潤分析
2、風(fēng)險與利潤的此消彼長——建設(shè)工程合同的特點與風(fēng)險分配
3、看似無用的“定義”與“一般規(guī)定“卻是利潤之源；
4、工程師角色和工程師條款在實踐中的應(yīng)用；
5、EPC總承包WBS、RBS、PCS、OBS分解原則
6、施工成也分包之——成的核心
7、施工敗也分包之——敗的根源
8、工程隊、架子隊……成了架子隊的架子還有利潤嗎？
第四部分：項目設(shè)計管理實務(wù)
1、關(guān)鍵設(shè)備被指定工程總承包條件下的設(shè)計管理應(yīng)對
2、項目設(shè)計工作的一般性誤區(qū)分析
3、施工牽頭項目勘察設(shè)計的工作的關(guān)鍵點?
4、施工牽頭項目設(shè)計的流程管理
5、面對個別設(shè)計師的“驕”與“嬌”我們?nèi)绾螒?yīng)對？
6．施工牽頭固定費率模式的項目設(shè)計?
7、在中標前業(yè)主單位已指定設(shè)計單位的應(yīng)對措施以及在項目執(zhí)行過程中的管控措施。
案例分享
某EPC工程管理案例解讀：從D到E的蛻變，整合設(shè)計優(yōu)勢發(fā)揮EPC總承包管理價值
第五部分：進度成本與分包風(fēng)險管控與利潤常見問題分析
1、利潤最大化之三個階段、三類合同、八次估算、兩次限額
2、分包采購方式與工作流程（項目部OR公司采購中的糾葛）
3、分包合同中的法規(guī)紅線（建筑法及國辦發(fā)2017 19號解讀）
4、施工分包合同無效的認定及典型案例分析；
5、施工合同無效如何結(jié)算及典型案例分析；
6、施工合同責(zé)任如何承擔(dān)及具體實務(wù)建議；
7、合適的保護實際施工人的問題及具體實務(wù)建議；
8、工程變更及意外事件帶來的風(fēng)險及其防范；
9、工程簽證流程、簽證內(nèi)容及簽證的技巧；
10、工程索賠程序的具體操作以及索賠技巧；
11、工程轉(zhuǎn)包、分包的法律風(fēng)險及防范措施；
12、收尾總結(jié)
第六部分：工程項目審計、結(jié)算與經(jīng)濟效益管理
1、分包工程結(jié)算條件與結(jié)算流程
2、分包工程驗收與結(jié)算方式
3、分包變更、索賠、簽證、合理化建議與工程結(jié)算處理
4、工程分包管理經(jīng)濟效益評價與背靠背合同應(yīng)用
5、如何保證合同執(zhí)行：EPC承包設(shè)計、采購合同的履約管理
6、EPC承包合同中的風(fēng)險識別與合理控制
7、工程審計要點與利潤提升控制點
第七部分：案例講解
項目管理的經(jīng)典場景案例
1、業(yè)主指定分包的情況下總包方控制設(shè)計的成功案例。
2、業(yè)主原因造成的工期延長、及成本增加索賠成功案例。
3、項目中標后經(jīng)測算處于虧損狀態(tài)，如何扭虧為盈。
4、EPC工程項目的利益相關(guān)方（干系人）管理
EPC項目管理團隊的溝通角色認知案例分享：某EPC項目利益相關(guān)方管理案例（業(yè)主、政
府、設(shè)計聯(lián)合體）
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