基于戰(zhàn)略的企業(yè)績效管理

基于戰(zhàn)略的企業(yè)績效管理

大綱
中國企業(yè)最大的管理黑洞——績效管理
中國企業(yè)家的最大困惑——員工沒有績效執(zhí)行力
課程目標(biāo)：
通過本次課程學(xué)習(xí)，要求學(xué)員了解績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系，掌握企業(yè)績效管理系統(tǒng)構(gòu)建的要素及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計(jì)的程序與方法，懂得如何運(yùn)用績效管理推動企業(yè)績效改進(jìn)，學(xué)會承擔(dān)績效管理的責(zé)任，并對員工進(jìn)行有效地績效溝通與指導(dǎo)，以提高員工績效執(zhí)行力。
學(xué)習(xí)方法：
講授學(xué)習(xí)，案例分析，討論，以自己部門或公司的情況實(shí)戰(zhàn)練習(xí)，現(xiàn)場激勵。
課程內(nèi)容：
第一章 企業(yè)績效管理的起點(diǎn)：戰(zhàn)略人力資源管理
知識要點(diǎn)：戰(zhàn)略、文化、組織與人力資源管理之間的關(guān)系；基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運(yùn)行系統(tǒng)；績效管理體系與人力資源體系的關(guān)系。
關(guān)鍵概念：四大支柱、四大機(jī)制、六大體系。
主要問題的提出：
1）企業(yè)的戰(zhàn)略一到執(zhí)行就腿軟，戰(zhàn)略目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。
2）績效文化往往演化為一種功利文化，單一的短期績效驅(qū)動導(dǎo)致員工追求短期利益、個人利益而忽視長期利益、整體利益。
3）人力資源的管理決策主管隨意性強(qiáng)，缺乏客觀的依據(jù)，員工不公平感增加，滿意度降低，績效執(zhí)行能力不足。
一、思考人力資源管理的基本邏輯——戰(zhàn)略、文化、組織與人力資源管理之間的關(guān)系
尋找并突破——企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵點(diǎn)
二、基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運(yùn)行系統(tǒng)
人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱；
人力資源管理的四大機(jī)制；
人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的一個核心——價(jià)值評價(jià)、價(jià)值分配
人力資源管理的最高境界——文化管理
基于戰(zhàn)略的組織人力資源運(yùn)行系統(tǒng)六大模塊
三、績效管理體系 與人力資源體系的關(guān)系——績效考核是人力資源管理決策的依據(jù)
討論：
為什么構(gòu)建企業(yè)的績效管理系統(tǒng)要以戰(zhàn)略作為出發(fā)點(diǎn)？
目前企業(yè)績效管理所存在的主要問題是什么？感到最困惑的是什么？
第二章 績效概述
知識要點(diǎn)：績效的含義，績效考核與績效管理，績效管理的內(nèi)容程序，績效管理的作用。
關(guān)鍵概念：績效、績效考核、績效管理、績效管理程序。
問題的提出：
1）管理者單純依賴時(shí)候的、定期的、既成事實(shí)的評估而忽略了對工作過程的控制和督導(dǎo)。這種只是重視結(jié)果不重視過程的管理方式，不利于開發(fā)員工的能力和強(qiáng)化管理者的責(zé)任。
2）管理者將績效管理作為一種額外的負(fù)擔(dān)，不愿意承擔(dān)責(zé)任，績效管理僅僅成為人力資源部門的事情；由于管理者充當(dāng)警察的角色，考核就是挑員工的毛病，因此造成管理者與被管理者之間的對立與沖突。
一、績效的含義
1、概念
結(jié)論論、過程論、潛能論之爭。
2、績效的“三縱三橫”層次
二、績效考評與績效管理的含義
1、績效管理的概念，關(guān)鍵點(diǎn)。
2、績效管理模型、鼓勵流程核心、要點(diǎn)。
三、績效管理的流程
四、績效管理的責(zé)任承擔(dān)：角色、分工
第三章 關(guān)鍵績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)
知識要點(diǎn)：績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的基本思路、程序與方法
關(guān)鍵概念：關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），標(biāo)桿基準(zhǔn)法，綜合平衡計(jì)分卡
問題提出：
1）許多企業(yè)的績效考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)不能反映企業(yè)戰(zhàn)略的需求與管理改正的訴求，績效考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)不客觀、不科學(xué)、難以衡量。
2）企業(yè)考核指標(biāo)過于龐雜，抓不住重點(diǎn)，考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)過于理想化，員工難以達(dá)到。組織、部門、個人績效脫節(jié)。
3）許多企業(yè)的績效考核指標(biāo)過分倚重財(cái)務(wù)指標(biāo)，而忽略了非財(cái)務(wù)指標(biāo)，過分關(guān)注短期業(yè)績，而犧牲了企業(yè)長期利益，陷入單一的業(yè)績導(dǎo)向。
一、KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的思路與方法
1、KPI是什么？
KPI應(yīng)符合的SMART原則
戰(zhàn)略導(dǎo)向KPI指標(biāo)體系與一般績效考核體系的區(qū)別
2、KPI指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的三種來源
1）基于戰(zhàn)略與成功關(guān)鍵的標(biāo)準(zhǔn)來源（重點(diǎn)）
2）價(jià)值創(chuàng)造的評估標(biāo)準(zhǔn)（EVA）（介紹）
3）基于價(jià)值鏈流程的指標(biāo)（介紹）
3、成功關(guān)鍵法（key success factors）的KPI的設(shè)計(jì)
含義，分解及選擇KPI的步驟，案例分析。
工具：魚骨圖；KPI解析圖。
分組討論、練習(xí)：使用魚骨圖和KSF設(shè)計(jì)本公司或本部門及員工的KPI。。
4、綜合平衡計(jì)分卡（BSC）獲取KPI
觀點(diǎn)、概念。
平衡計(jì)分卡（BSC）各部分解釋。
通過BSC獲得KPI的案例分析
分組討論、練習(xí)：使用BSC設(shè)計(jì)本公司或本部門及員工的KPI。
第三章 公司總體績效目標(biāo)的制定與分解技術(shù)與方法（部門與員工績效目標(biāo)）
知識要點(diǎn)：如何制定企業(yè)總體績效目標(biāo)以及如何把企業(yè)目標(biāo)分解為部門目標(biāo)和員工目標(biāo)。
關(guān)鍵概念：績效目標(biāo)，企業(yè)績效目標(biāo)、部門績效目標(biāo)、員工績效目標(biāo)，目標(biāo)分解。
一、目標(biāo)體系三級框架及內(nèi)容
KPI分解互動過程。
分組討論、練習(xí)：設(shè)計(jì)自己公司、部門和員工的績效框架及績效指標(biāo)。
二、績效合同
業(yè)績合同的模板，作用，內(nèi)容。
分組討論、練習(xí)：設(shè)計(jì)一份績效合同。
第四章 績效過程管理的——管理者的責(zé)任承擔(dān)與經(jīng)營檢討
知識要點(diǎn)：如何進(jìn)行績效過程管理，經(jīng)營檢討與績效監(jiān)控的關(guān)系
關(guān)鍵概念：經(jīng)營檢討，績效監(jiān)控。
一、績效管理的三個重要基礎(chǔ)和障礙。
基礎(chǔ)和保障之一：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和各級管理者責(zé)任到位
基礎(chǔ)和保障之二：績效管理的制度保障
基礎(chǔ)和保障之二：績效管理環(huán)境條件的具備
二、中期述職與經(jīng)營檢討的組織與實(shí)施
方法、內(nèi)容。
案例。
第五章 績效考核的面談和溝通
知識要點(diǎn)：績效溝通的重要性及其方法
關(guān)鍵概念：績效面談，績效溝通
績效管理的生命線——雙向溝通
績效溝通、反饋、面談的流程、責(zé)任。
績效改進(jìn)的方法，案例。
第六章 績效管理與員工能力建設(shè)
一、尋找產(chǎn)生高績效的人才素質(zhì)模型與高績效
素質(zhì)冰山模型
不同崗位素質(zhì)能力的特征
能力庫
二、培育開發(fā)執(zhí)行性人才，績效執(zhí)行人才的特點(diǎn)。
1、特點(diǎn)及特征描述。
2、形成健康的執(zhí)行心態(tài)。
三、績效管理與文化建設(shè)
1、執(zhí)行的前提與基本要求
（1）執(zhí)行的前提：方向的正確性——戰(zhàn)略思維的關(guān)鍵點(diǎn)
（2）堅(jiān)定而正確的執(zhí)行是戰(zhàn)略落地的根本保證。
（3）只有準(zhǔn)確的執(zhí)行才能讓策略實(shí)施
（4）嚴(yán)格的執(zhí)行才是組織運(yùn)行的核心技術(shù)。
2、執(zhí)行的核心要素（企業(yè)為什么缺乏執(zhí)行力）
3、績效管理要體現(xiàn)企業(yè)的文化訴求
4、培育一種重執(zhí)行的文化（員工由被動執(zhí)行走向主動執(zhí)行）

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