采購管理 降低采購成本與供應商管控技巧

　　**部分  采購成本分析與降低采購成本

　　1、采購價格的全面認識

　?。?）采購單價≠采購成本，采購成本的在不同企業(yè)的及不同產(chǎn)品中的區(qū)別――常識和誤區(qū)

　?。?）全面立體剖析供應商的報價，價格＝成本＋價值，我們?nèi)绾稳胧?/P>

　　（3）別的部門如何看待采購部門提供的價格數(shù)據(jù)，我們應該做什么樣的解釋

　　案例：陶氏化學(DOW)的采購價格和價值的傳遞

　　2、采購價格分析

　?。?）采購價格的組成：固定成本和變動成本

　　――材料、人工、加工制造

　　――研發(fā)費用的分攤、管理費用分攤、銷售費用的分攤、財務費用的分攤

　　――物流費

　　――稅金、利潤

　　案例：關鍵在于關注要點，日本高田（KATAKA）的精細分析，可以不理解但必須尊重日本人的精細態(tài)度

　?。?）對報價進行專業(yè)的滲透性分析

　　――報價分析，點對點的分析（point to point）

　　根據(jù)歷史紀錄進行“Ｋ”線圖分析――來自霍尼韋爾中國

　　――財務分析之變動成本分析：

　　部件和原料的分析原理：市場差異、地區(qū)差異、國產(chǎn)化因素．．．．．．

　　――財務分析之固定成本分析：諸如各種費用的分攤本質(zhì)，他們的依據(jù)是什么

　　――技術分析：工藝流程及技術參數(shù)，特殊工藝的添加是否會導致價格的上升

　　――利潤分析：利潤標準的設置，不能讓供應商任意的擺弄我們

　　――固定的利潤水平（level）和靈活的利潤水平在采購中的應用

　　案例：上海電氣西門子汽輪機的采購價格分析

　?。?）采購價值分析，供應商提供產(chǎn)品的附加值分析

　　――是否能提供柔性的庫存很柔性的供應能力

　　――墊資周期的長短之比較

　　案例：西安ABB采購時對供應商的附加值要求分析

　　案例：蘇州３Ｍ的附加值采購比較

　　3、比質(zhì)比價體系的建立及應用――綜合成本分析－ＱＣＤＳＯ

　　（1）Ｑ quality　質(zhì)量成本，根據(jù)質(zhì)量保證金或ＰＰＭ標準參數(shù)進行單價的調(diào)整

　?。?）Ｃ cost　成本分析，是否有小訂貨量（MOQ）,量大，單價也許就越低嗎

　?。?）Ｄ delivery　交期成本，警告供應商，不同的交期標準不同的價格

　?。?）Ｓ services　服務成本，讓ＳＱＥ給供應商一個服務周期時間，好是佳時間

　?。?） Ｏ others　其他成本，是否有地方保護主義成本、回扣成本、包裝損失、意外損失成本、技術變更．．．

　?。?）單一供應源不存在價格分析

　　案例：施奈德的比質(zhì)比價的體系分析

　　第二部分  供應商管控實施技巧

　　1、供應商管理，引入供應商管理檔案--(包括權重比例)內(nèi)容分析:

　　（1）總體情況(15)

　?。?）生產(chǎn)制造(15)

　　（3）質(zhì)量(20)

　?。?）技術研發(fā)(15)

　　（5）物流交貨(15)

　?。?）原材料采購(5)

　?。?）合作程度(10)

　?。?）生態(tài)(5)

　　----總分100分，質(zhì)量為**檔次

　　2、供應商交期管理

　?。?）分析交期不準的原因及根源—交期不準面面觀

　　（3）根據(jù)不同的原因來制定出具體的措施，改善交期的必經(jīng)之路

　　--駐廠（in house）

　　--彌補計劃失誤的不足

　　--解決物流的失誤

　　--供應商產(chǎn)能的問題

　　--質(zhì)量瑕疵

　　--備庫存或VMI(vendor management inventory)

　　--交期不準確下的應急方案的制定

　　3、供應商質(zhì)量管理

　?。?）SQE在公司的定位及職能表現(xiàn)

　　（2）實施供應商質(zhì)量管理的條件

　?。?）與供應商共進退的具體措施及實施技巧

　　--APQP的技術模擬，前期介入比后期介入值得推廣，怎么介入

　　--SPC的應用，用數(shù)據(jù)來說話，從樣品試制到量產(chǎn)

　　--質(zhì)量平行跟蹤，從供應商的生產(chǎn)線到我們的生產(chǎn)線該如何跟蹤

　　--PPM法則使用的局限性分析

　　--質(zhì)量外包可行嗎

　　--質(zhì)檢部門的應該履行的義務還有哪些漏洞嗎，8D報告----是一招吃遍天嗎

　　案例：大眾的SQE漫漫之路

　　4、供應商績效評估的指標---學會用數(shù)字說話

　　（1）定位--SWOT分析（四角模型分析），對于供應商的評估，我們不能用同樣的評估標準對待不同的供應商

　　--**象限：放棄

　　--第二象限：引導

　　--第三象限：控制

　　--第四象限：幫助

　?。?）評估指標的設置，不是簡單的打分，不是簡單的老拷貝供應商檔案管理的模式

　?。?）評估團隊的人員結(jié)構(gòu)組成或如何搭建

　?。?）如何防止評估人員的結(jié)論主觀化，遏制采購腐敗后的采購評估不實之現(xiàn)象

　　5、供應商績效評估的后續(xù)行動---決定供應商的去與留

　　案例：KPI（關鍵績效指標） BSC（平衡計分卡）在BASF的應用

　　第三部分 采購談判與合同的管理

　　1、對手定位

　?。?）他(們)是什么角色他(們)是什么職位

　　（2）到底他(們)能陪我們玩到什么程度,記住,能拍板的出現(xiàn)了沒有,怎么找到他(們)

　?。?）我們的談判團隊如何搭配

　?。?）如何找到能讓對方心服口服的證據(jù),這不單單是托兒可以做得

　　2、談判，要學會用簡單的辦法打擊對方

　?。?）障礙設置檢查，記住，別弄砸了，對于壟斷（**）供應商我們怎么去設置

　?。?）設計談判思路，進和退――全攻全守的策略體現(xiàn)，采取敵進我退，敵疲我擾

　?。?）SWOT的四個象限談判指南，見面談判的機會畢竟是少數(shù)，大部分是電話談判 ，每個象限的供應商我們應該怎么去面對

　?。?）談判的內(nèi)容設計： 每個階段都應該執(zhí)行：障礙＋優(yōu)勢－防守＋退讓＝進攻

　?。?）軟硬兼施，采購談判的17技和14戒

　?。?）再次運用：障礙＋優(yōu)勢－防守＋退讓＝進攻，撤掉我們的障礙，用心去交流

　　（7）談未來并不是畫餅充饑，應該怎么去談　，單一供應商的談判方式

　　（8）笑，笑得藝術，它是一把利刃

　?。?）盤點收獲，電話談有記錄，當面談判有錄音，根據(jù)我們的資料，我們該如何調(diào)整．

　　3、什么是即插即用（plug and play）的合同模式

　?。?）制定合同的出發(fā)點分析

　?。?）合同的條款應該以供應商的地位為基準----這很重要

　　（3）應該把合同拆解，方法及作用

　?。?）國內(nèi)采購和國際采購時，應該規(guī)避的合同陷阱

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