整合經(jīng)理的跨文化管理——企業(yè)并購管理
本課程進行時間為3小時至15小時：
課程大綱 目錄
**部分：整合經(jīng)理的跨文化管理
一、企業(yè)并購整合需要整合經(jīng)理
二、整合經(jīng)理在跨文化整合中的角色
三、整合經(jīng)理在跨文化整合中的職責
四、整合經(jīng)理的跨文化整合管理
第二部分：整合經(jīng)理跨文化的文化管理
一、跨文化的企業(yè)文化管理
1、新企業(yè)文化的建設與管理
2、共同價值觀管理
3、共同文化的跨文化管理
二、跨文化的文化管理
1、雙方文化的識別、診斷和審慎
2、新文化設計的核心：文化協(xié)同
3、新文化導入過程的文化適應
4、新文化磨合的跨文化管理
三、 知識共享與整合的跨文化管理
1、知識獲取的共同參與性
2、知識組織與梳理的標準化
3、知識傳遞的使命感
4、知識共享的跨文化管理
（全部內(nèi)容共約200條）

《整合經(jīng)理的跨文化管理——企業(yè)并購與重組的跨文化管理系列》課程大綱（需用時間：3小時至15小時。相關本人的跨文化管理專題的視頻和著作文章等請在互聯(lián)網(wǎng)搜索）

**部分：整合經(jīng)理的跨文化管理
一、企業(yè)并購整合需要整合經(jīng)理
（1）企業(yè)并購的新職位——整合經(jīng)理
（2）韋爾奇說“得到一個好的整合經(jīng)理，就實現(xiàn)了成功整合的95％”
（3）中國的并購交易額每年都超過70％的速度增長
（4）整合經(jīng)理必須具有很強的跨文化敏感性
（5）整合經(jīng)理應具有跨文化人格
（6）具有跨文化溝通能力和感召力，容易使人產(chǎn)生信任感
（7）具有全局觀念和創(chuàng)新的工作能力
（8）預定目標、時間和成本，指定范圍、過程不確定、工作跨部門
（a）案例：所有知名企業(yè)的成長，都有**并購來促進其發(fā)展
（b）案例：建立整合經(jīng)理的激勵和監(jiān)督機制
（c）案例：合肥榮事達公司兼并重慶洗衣機總廠
（d）案例：德國的戴姆勒--奔馳公司與美國的克萊斯勒公司合并
（e）案例：匯豐銀行的并購整合團隊
二、整合經(jīng)理在跨文化整合中的角色
（1）全面領導跨文化整合中各項工作的具體實施
（2）指導委員會的成員
（3）并購管理小組負責人
（4）組建跨文化整合小組開展工作
（5）代表雙方企業(yè)向外部利益相關體發(fā)布信息和做出承諾
（6）代表雙方企業(yè)與政府管理機構往來
（7）在雙方之間建立起聯(lián)系的紐帶
（8）整合經(jīng)理的4大素質(zhì)是什么？
（9）整合經(jīng)理工作的6大標準是什么？
（a）案例：整合經(jīng)理需要勇氣和耐力迎接巨大的挑戰(zhàn)
（b）案例：因時因地的制定、執(zhí)行和調(diào)整跨文化整合計劃
（c）案例：浦沅公司的五個統(tǒng)一
（d）案例：IBM收購美國蓮花公司
三、整合經(jīng)理在跨文化整合中的職責
（1）如何設置4大整合部門？
（2）如何組建5大支援小組？
（3）全盤控制和推進跨文化整合工作進程
（4）什么是跨文化整合的3部曲？
（5）跨文化整合過程的4大階段是什么？
（6）人員的4大層面指什么？
（7）跨文化沖突管理的5大策略是什么？
（a）案例：設計跨文化整合方案和操作流程
（b）案例：跨文化整合開始階段的重點
（c）案例：并購后的**件事是員工的工資在原有基礎上增加20％
（d）案例：提高跨文化整合管理的措施、手段、技術和方法
（e）案例：普利司通公司并購泛世通公司
（f）案例：聯(lián)想并購IBM個人電腦
四、整合經(jīng)理的跨文化整合管理
（1）跨文化整合管理的3大模塊是什么？
（2）人力資源跨文化整合管理的3方面工作
（3）整合的3大策略是集中管理、共享服務中心和服務外包
（4）風險管控的3個步驟是事先設想、事中控制和事后修正
（5）什么是跨文化整合管理的4大環(huán)節(jié)？
（6）留住關鍵人才的金手銬和金色降落傘等4個工具是什么？
（7）組織結(jié)構調(diào)整中高管設置等4個工具是什么？
（8）跨文化整合管理的5大模式是什么？
（9）跨文化整合管理的5大要素是什么？
（10）跨文化整合理論體系的6大內(nèi)容是什么？
（11）危機預警系統(tǒng)的6大核心要素有哪些？
（12）制定100天整合計劃的6大內(nèi)容有哪些？
（13）跨文化整合管理的10大內(nèi)容是什么？
（14）跨文化整合管理的10大要點是什么？
（a）案例：跨文化是一種常態(tài)
（b）案例：實現(xiàn)雙方企業(yè)資源合理和高效的配置
（c）案例：德魯克指出的并購整合中的晉升激勵在什么時間內(nèi)？
（d）案例：吉利并購沃爾沃轎車
（e）案例：中國整合經(jīng)理如何提升領導技巧和創(chuàng)新思維

第二部分：整合經(jīng)理跨文化的文化管理
一、跨文化的企業(yè)文化管理
1、新企業(yè)文化的建設與管理
（1）國家和民族層面的文化差異有哪些？
（2）思維方式的綜合性與分析性
（3）集體主義與個人主義、廣泛擴散與具體專一
（4）公司文化層面文化差異有哪些?
（5）跨文化的企業(yè)文化整合的3階段內(nèi)容指哪些？
（6）企業(yè)文化對公司影響的3個維度是什么？
（7）跨文化整合中體現(xiàn)企業(yè)文化的4個層次內(nèi)容是什么？
（8）理解企業(yè)文化的歷史延續(xù)性和變遷的遲緩性規(guī)律，閃避“愴促決定效應”
（9）管理風格和領導人層面文化差異有哪些？
（a）案例：跨文化整合的人力資源基礎
（b）案例：跨文化整合中的管理決策區(qū)別
（c）案例：識別中西方在管理理念和領導職權方面差異
2、共同價值觀管理
（1）精準診斷企業(yè)的主流價值觀
（2）遵從主流價值觀行事
（3）以主流價值觀為標準，形成行為習慣
（4）如何理解企業(yè)文化的穩(wěn)定性、排他性和難移植性？
（5）經(jīng)營理念是怎樣影響員工的心理契約？
（6）如何認識心理上的約束與行為上的規(guī)范的關系？
（7）如何用共同價值觀維系員工關系？
（8）如何認識和管控整合小組的多文化、多功能、跨組織和跨區(qū)域？
（a）案例：企業(yè)和個人的一次“革命”
（b）案例：融合雙方的文化
（c）案例：建立公平、公正和公開的運行機制
（d）案例：“意識立法”與“行為立法”的區(qū)別
3、共同文化的跨文化管理
（1）跨文化的企業(yè)文化整合風險3要素是什么？
（2）共同文化管理的4個特征是什么？
（3）分析共同文化的4個步驟是什么？
（4）跨文化整合期間哪4類沖突容易發(fā)生？
（5）建立共同文化管理的5大步驟
（6）共同文化管理的10個原則是什么？
（7）共同文化管理的10個有效手段是什么？
（8）為什么整合過渡期的沖突和摩擦頻繁？
（a）案例：發(fā)揮企業(yè)的核心團隊和核心能力的優(yōu)勢
（b）案例：共同文化管理的層次
（c）案例：運用“情、理、法”的動態(tài)均衡管理
（d）案例：德魯克指出的共同文化內(nèi)容是什么？

二、跨文化的文化管理
1、雙方文化的識別、診斷和審慎
（1）文化審慎的2個環(huán)節(jié)是什么？
（2）文化診斷的3個要點是什么？
（3）麥肯錫公司研究并購失敗的3個核心原因是什么？
（4）企業(yè)的4大層面文化內(nèi)容是什么？
（5）文化差異是有利的稀缺資源嗎？
（6）文化敏感參數(shù)有哪些？
（7）跨文化整合管理中的可控因素、模糊因素和不可控因素有哪些？
（a）案例：準確識別團隊和人員的文化傾向
（b）案例：影響文化協(xié)同效應的2個文化因素
（c）案例：不同企業(yè)、不同企業(yè)家和不同投資者對并購的心理預期不同
（d）案例：失敗并購的首位因素是什么？
（e）案例：把控“員工、公司、社會”發(fā)展一致的方向，克服“跨文化墮距效應”
2、新文化設計的核心：文化協(xié)同
（1）創(chuàng)建全方位的第三文化
（2）根據(jù)文化差異大小，設計文化協(xié)同策略
（3）相似性的文化協(xié)同增效參數(shù)有哪些？
（4）按照企業(yè)的實際狀況，選擇和實施文化協(xié)同策略的類型和協(xié)同的速度
（5）制定全方位的跨文化溝通計劃
（6）跨文化整合管理的5個原則是什么？
（7）文化同化是文化接觸后一個群體的原有文化完全被另一種文化所代替？
（a）案例：文化管理、人力資源管理和經(jīng)營管理之間的差異
（b）案例：采用嫁接式整合方法的優(yōu)勢
（c）案例：文化差異是一種常態(tài)，存在各個方面
（d）案例：倡導“員工發(fā)展與公司發(fā)展同步”
（e）案例：應對西方企業(yè)對中國文化的認同度低
3、新文化導入過程的文化適應
（1）準確判斷新文化導入的時機
（2）文化適應的4種模式是什么？
（3）在并購開始接觸時的談判階段，就要導入文化同化的策略？
（4）跨文化培訓的工具、案例、規(guī)劃方案和理念體系
（5）影響文化風險的因素有哪些？
（6）文化風險的4個層次是什么？
（7）文化風險整合的4種模式是什么？
（8）雙方建立信任的5個階段
（a）案例：文化整合有難度大、時間長和成本高的特征
（b）案例：快速整合能激勵士氣
（c）案例：跨文化整合管理中的內(nèi)部溝通與外部溝通
（d）案例：閃電式48小時跨文化溝通的作用
4、新文化磨合的跨文化管理
（1）跨文化整合管理的3個文化誤區(qū)是什么？
（2）文化同化的4個層次是什么？
（3）什么是文化協(xié)同效應的4部曲？
（4）如何做好文化協(xié)同效應的4方面工作？
（5）文化同化的6大步驟是什么？
（6）跨文化整合管理的7個工具是什么？
（7）跨文化整合管理的8個方法是什么？
（8）混飩式的文化適應，會造成文化和心理紐帶斷裂、價值觀和行為變得混亂無序？
（9）結(jié)構性的文化同化指什么？
（10）如何克服員工之間的敵對情緒？
（11）如何減輕員工的恐懼感、憂郁感、混亂和焦慮的情緒？
（12）如何主動向員工澄清事實或承認錯誤，提出詳實的危機解決計劃？
（a）案例：需要克服的12條不良現(xiàn)象
（b）案例：文化同化的完全同化與局部同化
（c）案例：文化同化的自然同化與強制同化
（d）案例：理性預期的失落
（e）案例：期望值摧毀的發(fā)生
（f）案例：文化同化的“由內(nèi)及外，自上而下”模式
（g）案例：文化同化的“由外及內(nèi)，層層深入”模式
（h）案例：跨文化的文化管理能力提高

三、 知識共享與整合的跨文化管理
1、知識獲取的共同參與性
（1）知識整合的特征、要素、機制、過程和模式
（2）企業(yè)的4大類知識是什么？
（3）企業(yè)的知識資源中，文化知識處于核心地位？
（4）同質(zhì)知識和異質(zhì)知識的特征
（5）如何判斷知識的主導、非主導和模糊的狀態(tài)？
（6）處于不同知識體系中的員工如何知識共享？
（a）案例：克服跨文化整合管理障礙的關鍵
（b）案例：結(jié)構穩(wěn)定的企業(yè)相信其自身擁有該領域內(nèi)的壟斷知識
（c）案例：知識資源跨文化整合管理的好壞將影響整合的效果
（d）案例：跨文化溝通能力
2、知識組織與梳理的標準化
（1）離開了共同知識，雙方是不可能理解和信任？
（2）異質(zhì)知識是造成跨文化沖突的潛在原因？
（3）知識主體和知識互動主體的3個層次是什么？
（4）隱性知識共享機制的4大模塊是什么？
（5）員工的隱性知識是否與心智模式和價值觀相關？
（6）吸收知識的能力與己有的知識間相關度越大，吸收速度就越快？
（7）企業(yè)層面的隱性知識表現(xiàn)為價值觀體系、共同愿景、管理模式和業(yè)務慣例？
（a）案例：群體的隱性知識與成員間的協(xié)作能力和團隊精神相關
（b）案例：加強各類人員的跨文化培訓
（c）案例：海爾激活“休克魚”
3、知識傳遞的使命感
（1）知識傳遞的路徑依賴指什么？
（2）為什么跨文化整合管理首先要分析知識的傳導方向？
（3）隱性知識的轉(zhuǎn)移的2個途徑是什么？
（4）顯性知識的轉(zhuǎn)移的2種途徑是什么？
（5）知識傳導方向的3種類型是什么？
（6）知識儲藏行為的修正，能否**行政命令或強制力量作硬性改變？
（a）案例：知識隱藏的原因是不希望被邊緣化或被取代
（b）案例：知識交流和轉(zhuǎn)移過程會受到己有知識結(jié)構和認知方式的影響
（c）案例：“以心傳心”是隱性知識交流的方式
（d）案例：“非我發(fā)明，則不信任”是拒絕知識傳遞的理由
4、知識共享的跨文化管理
（1）如何共享員工個人的知識、技能和經(jīng)驗等隱性知識？
（2）隱性知識的共享具有與顯性知識的共享不同的3個特點
（3）知識儲藏行為是出于保護交涉權利和職業(yè)機會的考慮？
（4）適宜的企業(yè)文化氛圍有利于隱性知識的交流與轉(zhuǎn)化？
（5）知識的共享是一種可以創(chuàng)造1 1大于2的共享？
（6）知識的共享程度決定著雙方企業(yè)之間的協(xié)同優(yōu)勢的發(fā)揮
（a）案例：訂立知識契約
（b）案例：知識未充分共享會導致整合失敗的危險
（c）案例：聯(lián)想收購漢普失敗是由于缺乏知識共享？
（d）案例：美國通用資本公司的成功因素
（e）案例：思科公司以尊重的態(tài)度學習被并購公司的“知識基礎”

蔡建生老師的其它課程