知識(shí)員工是伴隨時(shí)代的發(fā)展而產(chǎn)生的，彼得·德魯克認(rèn)為：知識(shí)員工屬于那種“掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念,利用知識(shí)或信息工作的人”。其后的辛考茨基認(rèn)為:知識(shí)員工是那些創(chuàng)造財(cái)富時(shí)用腦多于用手的人們。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計(jì)給產(chǎn)品帶來附加值。筆者認(rèn)為知識(shí)員工是那些主要從事腦力勞動(dòng)而不是從事體力勞動(dòng),思想有一定的深度、廣度或創(chuàng)造性,追求自主性、個(gè)性化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體。知識(shí)員工的特點(diǎn)：一是有較強(qiáng)的獨(dú)立性、自主性和一定的創(chuàng)造性。知識(shí)員工的能力較強(qiáng),有獨(dú)立從事某一活動(dòng)的傾向,并在工作過程中依靠自己的智慧和靈感進(jìn)行創(chuàng)新活動(dòng)。二是有較強(qiáng)的流動(dòng)性。三是工作環(huán)境的不確定性。四是工作過程的不易控制性。由于知識(shí)員工的工作是以腦力勞動(dòng)為主的,他們工作中的定性成分較大,工作過程一般難以量化,因而不易控制。五是成果的無形性。這是由于知識(shí)員工的工作成果多為知識(shí)產(chǎn)品的緣故。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)條件下,知識(shí)和“知識(shí)員工”已經(jīng)成為社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要推動(dòng)力量。如何最大限度地發(fā)揮知識(shí)員工及其團(tuán)隊(duì)的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性,以便創(chuàng)造更多的社會(huì)價(jià)值和經(jīng)濟(jì)價(jià)值,是當(dāng)前企業(yè)管理工作中的重要問題。
一、 對(duì)知識(shí)員工的管理

知識(shí)員工的“個(gè)性”及其管理中的重點(diǎn)主要體現(xiàn)在：（1）工作自主性要求高。在傳統(tǒng)的組織管理中，員工一般是被假設(shè)為一個(gè)的執(zhí)行者，管理者只是對(duì)執(zhí)行者的任務(wù)進(jìn)行分配、監(jiān)督和考評(píng)。而知識(shí)員工普遍傾向一個(gè)有較高自主性的工作環(huán)境，在服務(wù)于組織戰(zhàn)略與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的前提下，充分追求大學(xué)術(shù)與研究自由知識(shí)員工所渴望大最佳精神和文化空間。（2）追求公平的競(jìng)爭(zhēng)氣氛。公平、公正、公開管理和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，公平規(guī)則，蔑視傾斜的管理政策，寬松的環(huán)境氛圍是知識(shí)員工對(duì)工作的要求。（3）成就動(dòng)機(jī)強(qiáng)，追求卓越。知識(shí)員工追求的主要是“自我實(shí)價(jià)值現(xiàn)”，工作的挑戰(zhàn)性和得到社會(huì)認(rèn)可。（4）崇尚智能，蔑視權(quán)威。學(xué)習(xí)型組織與知識(shí)智力資源的出現(xiàn)，將會(huì)淡化金字塔型的等級(jí)管理模式，對(duì)純等級(jí)式的權(quán)威產(chǎn)生蔑視的心態(tài)，更傾向于圓形的信息溝通管理模式，信服知識(shí)和能力強(qiáng)的“引導(dǎo)型”管理者。（5）忠于職業(yè)多于忠于企業(yè)。他們留在一家公司并不是其需要而是他們的一種選擇，對(duì)特定的行業(yè)易形成“路徑依賴”。（6）知識(shí)創(chuàng)造過程的無形性。思維創(chuàng)造的無形、勞動(dòng)過程的無形，每時(shí)每刻和任何場(chǎng)所，工作沒有確定的流程和步驟，對(duì)其業(yè)績(jī)的考核很難量化，對(duì)其管理的“度”難以把握。

二、 對(duì)知識(shí)團(tuán)隊(duì)的管理

對(duì)于知識(shí)員工團(tuán)隊(duì)，能否真正發(fā)揮其高效，往往依賴于如何進(jìn)行團(tuán)結(jié)協(xié)作、溝通和“凝聚力”。從現(xiàn)狀來看,在認(rèn)識(shí)和利用團(tuán)隊(duì)協(xié)作方面,全球絕大多數(shù)組織(包括許多著名的跨國(guó)公司)都未能達(dá)到理想程度。協(xié)作不力、溝通不夠可以說是團(tuán)隊(duì)所面臨的各種問題的根源。隨著知識(shí)員工團(tuán)隊(duì)（如項(xiàng)目小組、虛擬團(tuán)隊(duì)等）在組織中的優(yōu)勢(shì)不斷體現(xiàn)（如高效等），在工作中，“團(tuán)隊(duì)”的概念已成為企業(yè)組織生活中應(yīng)用范圍最廣的詞語(yǔ)之一。一些企業(yè)由于成功地運(yùn)用團(tuán)隊(duì)，有效地提高了企業(yè)的運(yùn)行效率。然而，團(tuán)隊(duì)形式并不能自動(dòng)地提高生產(chǎn)力，它也可能會(huì)讓管理者失望。在許多企業(yè)，團(tuán)隊(duì)“概念”一直在提倡，然而成功的并不多。在組建團(tuán)隊(duì)時(shí)，需注意如下幾點(diǎn)：

1、團(tuán)隊(duì)≠群體

在許多企業(yè)，一群工人或管理人員、一個(gè)部門經(jīng)常被描述為一個(gè)“團(tuán)隊(duì)”，但是，人們往往很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)，被描述成一個(gè)“團(tuán)隊(duì)”的東西實(shí)際上根本不是那回事，“團(tuán)隊(duì)”這個(gè)詞所體現(xiàn)的團(tuán)結(jié)、合作和共同目標(biāo)等精神象征與工作的日常現(xiàn)實(shí)截然不同。這是怎么一回事，是“團(tuán)隊(duì)”過時(shí)失效了嗎？不是，這是因?yàn)楸幻枋鰹?ldquo;團(tuán)隊(duì)”一群人并沒有組織成真正的團(tuán)隊(duì)，他們只是一個(gè)群體。群體和團(tuán)隊(duì)在功能和性質(zhì)上是不一樣的。美國(guó)學(xué)者卡曾巴赫和史密斯在對(duì)多個(gè)組織的工作群體和團(tuán)隊(duì)進(jìn)行比較研究之后認(rèn)為：“工作群體的績(jī)效主要依賴于成員的個(gè)人貢獻(xiàn)，而團(tuán)隊(duì)的績(jī)效則基于每個(gè)不同角色的人及其能力組合而產(chǎn)生的乘數(shù)效應(yīng)。”美國(guó)管理學(xué)博士史蒂芬·羅賓斯認(rèn)為：所謂群體，就是兩個(gè)或兩個(gè)以上相互作用、相互依賴的個(gè)體，為了實(shí)現(xiàn)某一特定目標(biāo)而組成的集合體。工作群體中的成員不一定要參與到需要共同努力的集體工作中，他們也不一定有機(jī)會(huì)這樣做，他們只要做好自己的工作而讓其他人做他們的工作，成員之間的工作在很大程度上可以替換。因此，工作群體的績(jī)效，僅僅是每個(gè)群體成員個(gè)人貢獻(xiàn)的總和。在工作群體中，不存在一種積極的能夠使群體的總體績(jī)效水平大于個(gè)人績(jī)效之和的協(xié)同作用。所謂團(tuán)隊(duì)，則是一種為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體組成的正式群體。組成團(tuán)隊(duì)的個(gè)體能力各異，分工明確，他們之間沒有“替換性”，只存在“互補(bǔ)性”。但他們的工作也是為了幫助其他的團(tuán)隊(duì)成員來完成團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，他們通過共同努力產(chǎn)生積極協(xié)同作用，這種作用的結(jié)果使得個(gè)人所做的貢獻(xiàn)形成互補(bǔ)，但是，團(tuán)隊(duì)的績(jī)效水平就遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于個(gè)體成員績(jī)效的總和。綜上所述，團(tuán)隊(duì)始于群體，但團(tuán)隊(duì)能達(dá)到更高的質(zhì)量水準(zhǔn)。所有的團(tuán)隊(duì)都是群體，但只有正式群體才能成為團(tuán)隊(duì)?？梢哉f，隨著組織的不但成長(zhǎng)和發(fā)展，每個(gè)正式群體都能成為工作團(tuán)隊(duì)，而每個(gè)團(tuán)隊(duì)都能成為績(jī)效卓越的團(tuán)隊(duì)。

2、團(tuán)隊(duì)并非“萬能”

在組建知識(shí)團(tuán)隊(duì)過程中，一方面會(huì)存在成本較高、“從眾”和“搭便車”等現(xiàn)象、引起整個(gè)組織的大變革等“現(xiàn)象”，另一方面由于知識(shí)團(tuán)隊(duì)的特殊性，在實(shí)際工作中，知識(shí)團(tuán)隊(duì)的成員構(gòu)成強(qiáng)化了需求的模糊性，知識(shí)團(tuán)隊(duì)的成員都是來自不同知識(shí)領(lǐng)域的專家/專業(yè)人士,由于他們的不同偏好、想象,他們常常可能會(huì)修改“非專業(yè)的”客戶的需求,他們會(huì)通過“需求鍍金”、“需求過濾”和“包辦代替”等方式夸大、忽略和曲解客戶的需求,使其更符合自己的價(jià)值觀,但不符合客戶要求。所謂“需求鍍金”,是指知識(shí)工作者以其專業(yè)技能為榮,他們會(huì)根據(jù)自己對(duì)專業(yè)的愛好來推斷顧客同樣有此愛好、同樣認(rèn)可技術(shù)的價(jià)值。因此,他們?nèi)菀淄瞥鰶]有必要的特色產(chǎn)品。“需求鍍金”的后果是預(yù)算的放大,最終導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的失敗。所謂“需求過濾”,是指知識(shí)工作者會(huì)從自己的專業(yè)角度對(duì)客戶的需求有選擇地過濾,由此帶來的對(duì)客戶需求的曲解會(huì)導(dǎo)致最終交付物不適用,甚至不能使用。所謂“包辦代替”,是指做需求分析的人因?yàn)榫哂袑?shí)踐經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)能力,能夠把一個(gè)模糊的需求設(shè)想變成可實(shí)現(xiàn)的方案,他們?nèi)菀桩a(chǎn)生某種“家長(zhǎng)作風(fēng)”,甚至在客戶對(duì)他們的建議提出疑義時(shí)也置之不理，以“自我導(dǎo)向”代替“市場(chǎng)導(dǎo)向”。需求的不清晰導(dǎo)致了在對(duì)知識(shí)團(tuán)隊(duì)成果評(píng)價(jià)方面的困難。對(duì)知識(shí)團(tuán)隊(duì)的評(píng)價(jià)包括兩個(gè)方面：一方面是對(duì)團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出、即對(duì)團(tuán)隊(duì)的成果的評(píng)價(jià),另一方面是對(duì)團(tuán)隊(duì)管理效果的評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)是建立在現(xiàn)實(shí)與期望差異的比較基礎(chǔ)上的,由于需求定義不清,成果評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)難以預(yù)先設(shè)定,評(píng)價(jià)的結(jié)果也就不能做到公平、客觀。從根本上講，團(tuán)隊(duì)是一種新的管理思想和模式，管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，因此，引進(jìn)團(tuán)隊(duì)，會(huì)引起組織內(nèi)部不同層次上的組織文化、工作規(guī)范以及員工經(jīng)濟(jì)收入、工作地位和習(xí)慣、生活觀念等方方面面的改變，也就是說，引進(jìn)團(tuán)隊(duì)會(huì)受到來自許多方面的阻力，這對(duì)于一個(gè)傳統(tǒng)的組織來講，是一件非常棘手的事情。一旦處理不當(dāng)，就會(huì)給組織帶來不必要的混亂。至于運(yùn)用團(tuán)隊(duì)是利大于弊還是弊大于利，不能一概而論，但有一點(diǎn)可以肯定，由于團(tuán)隊(duì)本身存在一定的弊端，所以它不是萬能的。因此，在實(shí)踐中，到底采取團(tuán)隊(duì)形式還是個(gè)人負(fù)責(zé)的形式，就必須視具體情況而定。首先，要以是否有利于實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略為標(biāo)準(zhǔn)。每一個(gè)組織的存在，都有著具體的目標(biāo)。而為了達(dá)到目標(biāo)，組織又必須通過分析內(nèi)外環(huán)境來制定其戰(zhàn)略。為了實(shí)施戰(zhàn)略，組織又必須開展計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、人事等活動(dòng)。團(tuán)隊(duì)就是屬于組織和人事的范疇，而且它只是起到整合各個(gè)成員的力量與貢獻(xiàn)而形成合力的作用。運(yùn)用團(tuán)隊(duì)要樹立系統(tǒng)、全面的觀點(diǎn)。也就是說，組織和人事工作應(yīng)該服從于戰(zhàn)略決定，要不要運(yùn)用團(tuán)隊(duì)和怎樣運(yùn)用團(tuán)隊(duì)，應(yīng)該以怎樣才能更好地實(shí)施組織戰(zhàn)略，達(dá)到組織目標(biāo)和完成組織使命為判斷標(biāo)準(zhǔn)，而不能為團(tuán)隊(duì)而團(tuán)隊(duì)，舍本逐末，這是在運(yùn)用團(tuán)隊(duì)中必須堅(jiān)持的最根本的立場(chǎng)。其次，要充分考慮組織的現(xiàn)狀。主要有三個(gè)方面，一是組織目前的工作效率、工作作風(fēng)能否滿足組織發(fā)展的需要；二是組織能否承受團(tuán)隊(duì)運(yùn)作所需的時(shí)間和資金成本；三是目前員工的素質(zhì)能否承受組織運(yùn)行方式與文化氛圍的變革。組織必須系統(tǒng)地看待這三個(gè)方面，若是組織目前的工作效率、工作作風(fēng)能滿足組織發(fā)展的需要，組織能承受團(tuán)隊(duì)運(yùn)作所需的時(shí)間和資金成本，目前員工的素質(zhì)能承受組織運(yùn)行方式與文化氛圍的變革，那組織還是順其自然不加改變或是逐漸改變?yōu)楹?。否則，將可能會(huì)為此付出較大的代價(jià)。一句話，只有當(dāng)使用團(tuán)隊(duì)帶來的效益高于單個(gè)成員效益之和即總體大于部分之和時(shí)才可以運(yùn)用團(tuán)隊(duì)。

3、團(tuán)隊(duì)精神是“核心”

在知識(shí)團(tuán)隊(duì)管理過程中，關(guān)鍵就是要以人為本，培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)精神，通過人與人之間的協(xié)作，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)個(gè)體的全面發(fā)展和整個(gè)集體的健康發(fā)展。團(tuán)隊(duì)不僅僅是一種組織形式，還是進(jìn)行人力資源開發(fā)和管理的有效途徑，更主要的是，團(tuán)隊(duì)本身代表著一種文化，一種“以人為本”的管理思想和管理哲學(xué)，主要包括以下幾方面的內(nèi)涵：其一，團(tuán)隊(duì)以個(gè)人利益為基礎(chǔ)和前提，尊重個(gè)人，根據(jù)成員的個(gè)性和能力合理地安排個(gè)人的工作，使人適合于工作，也使工作適合于人；其二，團(tuán)隊(duì)是個(gè)人利益得以實(shí)現(xiàn)的必要形式和中介，團(tuán)隊(duì)首先是保證并促進(jìn)個(gè)人利益的實(shí)現(xiàn)，為個(gè)人的發(fā)展盡可能提供環(huán)境和機(jī)會(huì)，然后才是對(duì)個(gè)人損害集體與他人的行為的防范，使個(gè)人離不開組織，也使組織離不開個(gè)人；其三，團(tuán)隊(duì)通過團(tuán)隊(duì)成員民主參與團(tuán)隊(duì)事務(wù)來調(diào)動(dòng)成員的“主人翁”意識(shí)，激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性，從而提高個(gè)人工作效率；其四，團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，發(fā)揮的是協(xié)同效應(yīng)，能夠產(chǎn)生一種新的行為形態(tài)，所產(chǎn)生的效果會(huì)超過各個(gè)單獨(dú)活動(dòng)時(shí)的總和。這些思想就是組織在運(yùn)用團(tuán)隊(duì)時(shí)應(yīng)該吸收的核心，在實(shí)踐中，某個(gè)部門或整個(gè)企業(yè)若能做到這些，那這個(gè)部門或企業(yè)就能建設(shè)成一支團(tuán)隊(duì)。再者，團(tuán)隊(duì)建設(shè)的一個(gè)最重要的目標(biāo)就是創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)精神。一個(gè)團(tuán)隊(duì)是否高效就看這個(gè)團(tuán)隊(duì)有沒有團(tuán)隊(duì)精神，以及是怎樣一種團(tuán)隊(duì)精神。綜合國(guó)內(nèi)外許多學(xué)者的研究成果，我們把團(tuán)隊(duì)精神定義為：團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)感到滿意與認(rèn)同，自愿并主動(dòng)為了團(tuán)隊(duì)的利益和目標(biāo)相互協(xié)作、盡心盡力、努力奮斗的意愿和作風(fēng)。它的實(shí)質(zhì)是一種集體主義精神。她既表現(xiàn)為團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)的忠誠(chéng)和奉獻(xiàn)，還表現(xiàn)為團(tuán)隊(duì)成員之間的尊重、信任、寬容、團(tuán)結(jié)協(xié)作，同時(shí)還表現(xiàn)為團(tuán)隊(duì)成員奮發(fā)向上、積極創(chuàng)新的精神風(fēng)貌。有學(xué)者強(qiáng)調(diào)，建設(shè)高效團(tuán)隊(duì)就是要增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力、培養(yǎng)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)的忠誠(chéng)感和成員之間的相互信任感，這其實(shí)就是要培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員的團(tuán)隊(duì)精神，用它來指導(dǎo)和規(guī)范團(tuán)隊(duì)成員的觀念和行為，使一個(gè)團(tuán)隊(duì)能抵御外界的影響。任何一個(gè)企業(yè)，都需要員工對(duì)它的忠誠(chéng)和奉獻(xiàn)，都需要員工之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作。所以，對(duì)于企業(yè)來講，是否采取團(tuán)隊(duì)形式并不重要，重要的是能否在某個(gè)部門或整個(gè)企業(yè)內(nèi)培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)精神。

4、團(tuán)隊(duì)中應(yīng)相互尊重與信任。

成功的團(tuán)隊(duì)管理關(guān)鍵在于相互尊重與信任。只有在相互信任和尊重的環(huán)境下,由各種不同背景的個(gè)人組成的團(tuán)隊(duì)才能成為一個(gè)團(tuán)結(jié)一心、運(yùn)轉(zhuǎn)有效的團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)的尊重包括兩重含義：一是特定團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的每個(gè)成員能夠相互尊重和彼此理解。二是組織的領(lǐng)袖或團(tuán)隊(duì)的管理者能夠?yàn)閳F(tuán)隊(duì)創(chuàng)造一種相互尊重的基調(diào),確保團(tuán)隊(duì)成員有一種完成工作的自信心。人們只有相互尊重,尊重彼此的意見和觀點(diǎn),尊重彼此的技術(shù)和能力,尊重彼此對(duì)組織的全部貢獻(xiàn),團(tuán)隊(duì)共同的工作才能比這些人單獨(dú)工作更有效率。團(tuán)隊(duì)的信任是領(lǐng)導(dǎo)與員工們雙向的信任。員工們必須對(duì)領(lǐng)導(dǎo)有足夠的信任,才會(huì)表達(dá)自己的意見而不必?fù)?dān)心會(huì)遭到攻擊、嘲笑、或責(zé)難。而領(lǐng)導(dǎo)人必須相信員工們能夠兌現(xiàn)自己的承諾,無須事事親躬處理。對(duì)于團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)方式來說,在成為有效的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)之前,建立信任和促進(jìn)團(tuán)隊(duì)工作,必須成為日常工作中常規(guī)的和有意識(shí)的組成部分。建立實(shí)質(zhì)性的信任使領(lǐng)導(dǎo)人能在將相當(dāng)部分的權(quán)力下放時(shí)做到心中有數(shù),而團(tuán)隊(duì)無須監(jiān)督也能順利推進(jìn)工作。自然而然的,這樣信任會(huì)給員工們以動(dòng)力,使得他們以主人翁的態(tài)度從事工作。

高效團(tuán)隊(duì)的一項(xiàng)主要任務(wù)就是在成員之間形成高度的信任感。彼此相信各自的工作能力、個(gè)性特點(diǎn)和正直的品格。管理人員和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于團(tuán)隊(duì)的信任氣氛具有重大影響。因此，管理人員和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)之間首先要建立起信任關(guān)系，然后才是團(tuán)隊(duì)成員之間的相互信任關(guān)系。怎樣培養(yǎng)這種信任感呢？通常做法是：一是表明你既是在為自己的利益而工作，又是在為別人的利益而工作，而不是在利用所在的組織為你個(gè)人的目標(biāo)服務(wù)。二是作為團(tuán)隊(duì)的一員，用言語(yǔ)和行動(dòng)來支持你的工作團(tuán)隊(duì)。當(dāng)團(tuán)隊(duì)或團(tuán)隊(duì)成員受到外來者攻擊時(shí)，維護(hù)他們的利益，這樣做會(huì)說明你對(duì)你的工作群體是忠誠(chéng)的。三是開誠(chéng)布公。人們所不知道的和人們所知道的都可能導(dǎo)致不信任。如果你開誠(chéng)布公，讓人們充分了解信息，解釋你作出某項(xiàng)決策的原因，就容易贏得信任。對(duì)于現(xiàn)存問題則坦誠(chéng)相告，并充分地展示與之相關(guān)的信息。四是辦事公平。在進(jìn)行決策或采取行動(dòng)之前，先想想別人對(duì)決策或行動(dòng)的客觀性與公平性會(huì)有什么看法。該獎(jiǎng)的就獎(jiǎng)，在進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)，應(yīng)該客觀公正、不偏不倚。在分配獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，應(yīng)該注意其平等性。五是善于表現(xiàn)出自己的才能。表現(xiàn)出你的技術(shù)和專業(yè)才能以及良好的商業(yè)意識(shí)，能引起別人的仰慕和尊敬。應(yīng)該特別注意培養(yǎng)和表現(xiàn)你的溝通、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和其他人際交往技能。

三、 善待團(tuán)隊(duì)中的“沖突”

對(duì)于組織中的沖突，主要有情感性沖突、實(shí)質(zhì)性沖突與任務(wù)實(shí)現(xiàn)的過程中所發(fā)生的沖突。情感性沖突產(chǎn)生于人際關(guān)系,而實(shí)質(zhì)性沖突則涉及團(tuán)隊(duì)的任務(wù)，任務(wù)實(shí)現(xiàn)的過程中所發(fā)生的沖突產(chǎn)生于相互合作完成任務(wù)的過程。已有實(shí)證研究表明了關(guān)系沖突和團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)力及雇員的滿意感呈負(fù)相關(guān)。關(guān)系沖突往往破壞了人們之間的善意以及相互的理解,這妨礙了組織任務(wù)的完成。長(zhǎng)期的關(guān)系沖突對(duì)組織機(jī)能造成負(fù)面影響。任務(wù)沖突對(duì)群體績(jī)效的影響視具體情況而言,它主要取決于團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu),比如任務(wù)類型、任務(wù)之間的相互關(guān)系以及團(tuán)隊(duì)規(guī)范。如果團(tuán)隊(duì)進(jìn)行的是日常的工作,那么對(duì)任務(wù)的意見不一危及到群體的績(jī)效。相反,團(tuán)隊(duì)要實(shí)施非日常性任務(wù)的話,沖突并不一定是有害的。假如團(tuán)隊(duì)中的規(guī)范鼓勵(lì)公開地討論沖突問題,結(jié)果并非預(yù)想的那樣樂觀,因?yàn)檫@樣的團(tuán)隊(duì)規(guī)范往往導(dǎo)致了更多的關(guān)系沖突,也不利于成員發(fā)展出建設(shè)解決沖突的能力。當(dāng)然，在團(tuán)隊(duì)中要倡導(dǎo)“良性”的沖突，研究也發(fā)現(xiàn),在群體決策過程中,觀點(diǎn)的不同開闊了思路,避免了群體思維,通過對(duì)不同意見的權(quán)衡斟酌,提高決策的質(zhì)量。如果團(tuán)隊(duì)缺乏建設(shè)性沖突,也就失去了改善績(jī)效的新思路和新方法。一般說來,表現(xiàn)為任務(wù)沖突的團(tuán)隊(duì)比表現(xiàn)為關(guān)系沖突的團(tuán)隊(duì)的效能更高。

團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)是一個(gè)開放、動(dòng)態(tài)的系統(tǒng),它不斷地接受外界的影響,同時(shí)又和其它團(tuán)隊(duì)或整個(gè)組織環(huán)境發(fā)生不間斷的互動(dòng)。團(tuán)隊(duì)是否能得到合理的成長(zhǎng),環(huán)境的因素不容忽視。首先組織是否將對(duì)團(tuán)隊(duì)發(fā)展的重視體現(xiàn)在相應(yīng)的制度規(guī)范中(如報(bào)酬制度、培訓(xùn)制度等)。其次,團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)設(shè)置是否和組織策略相匹配。然后,組織是否已形成了鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)發(fā)展的文化氛圍。最后,組織是否及時(shí)地提供了團(tuán)隊(duì)發(fā)展所需的技術(shù)支持。這也就是該模型的生態(tài)學(xué)意義,生態(tài)現(xiàn)實(shí)理論著重探討的是機(jī)體和它所處環(huán)境的相互作用。在這里,生態(tài)模型強(qiáng)調(diào)了團(tuán)隊(duì)的發(fā)展必然需要組織的支持系統(tǒng)。

四、 高效知識(shí)團(tuán)隊(duì)的組成

對(duì)于團(tuán)隊(duì)的有效性，基本遵循模型Ｉ(Ｃ) Ｐ Ｏ的思路。Ｉ或(Ｃ)代表輸入,指團(tuán)隊(duì)所處的環(huán)境,如任務(wù)的設(shè)計(jì)和團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)等;Ｐ代表團(tuán)隊(duì)內(nèi)發(fā)生的人際互動(dòng)行為,如溝通、凝聚力等;Ｏ代表有形或無形的產(chǎn)出,如服務(wù)、產(chǎn)品、觀點(diǎn)或向內(nèi)外客戶提供的建議等。關(guān)于Ｉ(Ｃ) Ｐ Ｏ模型的實(shí)證研究不僅要集中于探討過程變量Ｐ如何作為群體有效性的決定因素,還需對(duì)這一因素?fù)碛械膶?duì)環(huán)境變量Ｉ或(Ｃ)和產(chǎn)出Ｏ的中介協(xié)調(diào)。

從一些企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)來看，最好的工作團(tuán)隊(duì)規(guī)模一般比較小。如果團(tuán)隊(duì)成員多于7人，他們就很難順利開展工作。主要是在相互交流時(shí)會(huì)遇到許多障礙，也很難在討論問題時(shí)達(dá)成一致。要使團(tuán)隊(duì)能有效地運(yùn)作，一個(gè)團(tuán)隊(duì)需要多種不同技能類型的人。第一，需要具有技術(shù)專長(zhǎng)的成員。第二，需要能夠發(fā)現(xiàn)問題，提出解決問題的建議，并權(quán)衡這些建議然后作出有效選擇的成員。最后，團(tuán)隊(duì)需要若干善于傾聽、反饋、解決沖突及其他人際關(guān)系技能的成員。四是有卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，能發(fā)揮“領(lǐng)頭羊”的作用。對(duì)具備不同技能的人進(jìn)行合理搭配是極其重要的。高績(jī)效團(tuán)隊(duì)能夠給員工適當(dāng)?shù)胤峙洳煌慕巧?，正如一個(gè)籃球隊(duì)和樂隊(duì)一樣，成功的團(tuán)隊(duì)中有多種重要角色位置：創(chuàng)造、革新者，這種人富有想象力，善于提出新觀點(diǎn)或新概念，獨(dú)立性較強(qiáng)；探索、倡導(dǎo)者，他們樂意接受并支持新觀念，擅長(zhǎng)利用這些新創(chuàng)意，并找到資源支持新創(chuàng)意。評(píng)價(jià)、開發(fā)者，這類成員有很高的分析技能；推動(dòng)、組織者，他們喜歡制定操作程序，以使新創(chuàng)意成為現(xiàn)實(shí)；總結(jié)、生產(chǎn)者，他們的著眼點(diǎn)主要在堅(jiān)持必須按時(shí)完成任務(wù)，引以為榮的事情是自己生產(chǎn)的產(chǎn)品合乎標(biāo)準(zhǔn)；控制者，這種人最關(guān)心的事情是規(guī)章制度的建立和貫徹執(zhí)行，并善于核查細(xì)節(jié)避免出現(xiàn)任何差錯(cuò)；維護(hù)者，這種人在支持團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員的同時(shí)會(huì)積極地保護(hù)團(tuán)隊(duì)不受外來者的侵害；建議者，他們不愿把自己的觀戊強(qiáng)加于人，愿意在作出決策之前得到更多的信息；聯(lián)絡(luò)者，他們是協(xié)調(diào)者，不喜歡走極端，而是盡力在所有團(tuán)隊(duì)成員之間建立起合作關(guān)系。在知識(shí)團(tuán)隊(duì)中，不僅要戰(zhàn)略，還要執(zhí)行；不僅要事后控制，還需事前、事中控制。充分發(fā)揮個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)形成合理的“制度安排”，從而使團(tuán)隊(duì)達(dá)到“鷹一般的個(gè)人，雁一般的團(tuán)隊(duì)”。

當(dāng)然，在知識(shí)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)中，應(yīng)該避免如下誤區(qū)：過分強(qiáng)調(diào)“團(tuán)隊(duì)利益高于一切”（警惕極易滋生小團(tuán)體主義和過分強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)利益容易而導(dǎo)致個(gè)體的應(yīng)得利益被忽視和踐踏）；團(tuán)隊(duì)內(nèi)部不需要競(jìng)爭(zhēng)（警惕內(nèi)部“機(jī)會(huì)主義”和“搭便車”現(xiàn)象的產(chǎn)生，需要?jiǎng)?chuàng)造激情與動(dòng)力）；嚴(yán)明的紀(jì)律與制度有礙團(tuán)隊(duì)建設(shè)（警惕“親和力誤區(qū)”與“假關(guān)懷”，前GE公司CEO杰克·韋爾奇曾說：指出誰(shuí)是團(tuán)隊(duì)里最差的成員并不殘忍，真正殘忍的是對(duì)成員存在的問題視而不見，文過飾非，一味充當(dāng)老好人。寬是害，嚴(yán)是愛。對(duì)于這一點(diǎn)，每一個(gè)時(shí)刻直面競(jìng)爭(zhēng)的團(tuán)隊(duì)要有足夠的清醒認(rèn)識(shí)。）。其次是團(tuán)隊(duì)協(xié)作中的困境。對(duì)于“受困團(tuán)隊(duì)”中的那些煩惱,如失去了動(dòng)力或熱情,困惑無助感,沒有誠(chéng)意的一面之詞,缺乏目的感或認(rèn)同感,背后的人身攻擊,冷嘲熱諷和互不信任,對(duì)最高管理層和組織內(nèi)的其他部門有諸多指責(zé)等。最后是決策過程的科學(xué)化、最優(yōu)化，精確最大化和感情成分和成本最少。

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