使命不是注定的面具，不是專屬巨人的游戲。
對使命的信仰與堅持，一樣會獲得動人的利潤與成長。

使命不再是面具……

很多公司都有使命陳述，來說明公司為什么而存在，為了什么而奮斗。

大多數(shù)情況下，公司的使命都不是（或不僅僅是）賺取利潤，而有著更為高尚、公利的目的。但同樣在大多數(shù)情況下，這種使命與公司的運營卻是割裂開的，無論是制定戰(zhàn)略，還是管理執(zhí)行，公司使命往往退到了一個可以忽略不計的位置。

“畢竟，企業(yè)的第一責任是賺取利潤。當競爭的壓力擋在面前，如果過多考慮那些高尚的東西，可能犧牲掉的就是自己眼下的生存和發(fā)展機會！”——不少企業(yè)經營者都是這樣想的。換句話說，“高尚”是給別人看的，“利潤”才是自己追逐的。 “錢”程在什么地方，就奔什么方向去，為此可以進入一切行業(yè)，為此可以不惜一切手段。

但其實，高尚的使命與賺取利潤并不是對立的兩面。全球頂尖的醫(yī)療技術公司、“《財富》500強”之一——美敦力的發(fā)展歷史，就是一個以使命統(tǒng)領公司一切發(fā)展并取得成功的典型案例。誕生于美敦力艱難之時的公司使命，無論在順境中還是逆境中，無論是經營方針還是管理舉措，都是公司全部方向和行為的核心和準則，從無例外，從不動搖。美敦力的事實證明：原來，堅持使命的指引，你同樣可以獲得充足的利潤和高速的增長，而不會妨礙你的生存和發(fā)展。

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使命統(tǒng)領一切

對于醫(yī)療科技領域之外的大多數(shù)人而言，美敦力（Medtronic）是個陌生的名字。可如果經常瀏覽《財富》、《商業(yè)周刊》等權威雜志的各種排行榜，你就會發(fā)現(xiàn)美敦力絕對稱得上是“風云企業(yè)”——《財富》500強、全美最受贊賞的公司、全美最佳就職企業(yè)、全美慈善企業(yè)……這一個個紅榜上，美敦力都是?？停移涔善笔兄得腥?000家最大公司的第54位（根據《商業(yè)周刊》2003年數(shù)據）。在業(yè)務領域內，美敦力更是在全球首屈一指，經常被人稱為是“醫(yī)療設備行業(yè)的微軟”。

美敦力無疑是個成功的公司。而查閱以往的全球媒體報道，會發(fā)現(xiàn)無論從哪個角度談到自己的成功，美敦力的幾乎每一位受訪者都會把其源泉歸因于一個詞：使命。首度來到中國大陸并接受本刊專訪的美敦力全球總裁兼首席運營官（COO）比爾·霍金斯（Bill Hawkins）也不例外。

50年不變的使命

“我們的公司使命是創(chuàng)始人厄爾·巴肯（Earl Bakken）在1960年提出的，至今從未改變過。它是我們公司一切行動的核心。”沉靜儒雅的霍金斯剛開始話題就這樣表示。

1949年，明尼蘇達大學電子工程研究生厄爾·巴肯因為自己專業(yè)所長，被妻子工作的醫(yī)院請去兼職，做一些修復精巧醫(yī)療電子設備的工作。這讓他和他的姐夫帕爾瑪·赫蒙斯利（Palmer Hermundslie）看到了機會。于是厄爾放棄了學業(yè)，帕爾瑪辭去了木材廠的工作，兩人合伙成立了一家修理醫(yī)療儀器的公司，起名叫美敦力。

他們的業(yè)務從修理儀器起家，后來開始代理銷售其它醫(yī)療設備公司的產品，進一步應客戶要求修改和定制產品，從此開始了自己的制造業(yè)務。1957年，美敦力制造出了世界第一臺便攜式體外心臟起搏器，并于1960年制造出世界第一臺可靠的可植入式心臟起搏系統(tǒng)，奠定了全球起搏技術領導者的地位。

但有了創(chuàng)新并不一定就意味著盈利。事實上美敦力的虧損額在不斷增加。而此時投資者的出現(xiàn)，對美敦力來說無疑是一個大好消息。但這些投資者可不簡單，他們不是那種只知道扳著手指頭算錢的人，他們要厄爾為公司確定一個使命，然后才能把錢投給美敦力。于是，厄爾審慎制定出了以“將生物醫(yī)療技術用于慢性疾病治療領域，恢復健康，減輕病痛，延長壽命”為主要內容的使命（參見相關鏈接：美敦力公司使命）。

與很多公司使命出自創(chuàng)業(yè)者的個人好惡不同，美敦力的使命是應投資者要求而制定的。更不同的是，雖然它出自投資者，但卻恰恰不是唯利是圖的，更不是“唱高調”做給投資者看的。從1960年至今，美敦力的領導者交接了好幾任，但在實際運營中從未改變過這家公司的使命。

使命指引方向

1960年以后，美敦力進入了飛速發(fā)展時期，發(fā)明一個接著一個，產品一種跟著一種，但都是集中于公司所擅長的領域，如：心血管疾病。“我們的傳統(tǒng)優(yōu)勢就在于用電力刺激心臟和大腦，所以我們在這些領域有非常突出的能力?，F(xiàn)在我們也在向別的領域拓展，如：周邊血管、糖尿病、脊椎病等，但都是專注于慢性疾病領域，致力于減輕病患的慢性痛苦。”美敦力負責醫(yī)療技術部的高級副總裁歐斯德（Stephen N.Oesterle）博士對本刊表示。

同很多大公司一樣，自成立以來，美敦力也進行了多次并購來加強自己的優(yōu)勢或進入全新的領域，如：強生公司的心血管部門（生物心臟瓣膜及心肺設備）、Versafle傳送系統(tǒng)公司（冠狀動脈造影導管及導引技術）、Bio-Medicus公司（離心血液泵），以及Minimed 公司（糖尿病治療領域）等；還通過并購一家荷蘭的起搏器制造公司等方式來加強其全球市場。

但是所有這些發(fā)展決策，都是與公司使命相一致的。“我們在公司業(yè)務調整上是緊扣我們使命的，無論是并購一家公司，還是發(fā)展一項新技術，都要問自己這是否與公司的使命相符合。如果是，我們就做；如果不是，我們絕不做。”

今天的美敦力通過內部發(fā)展以及戰(zhàn)略并購，已經成功地從一個單一產品的公司轉變?yōu)槎嘣?、國際化的醫(yī)療技術公司。作為美敦力的一員，歐斯德博士顯然非常自豪：“在全球，像我們這樣的做法很少見。很多大公司發(fā)展時間長了以后就失去了方向。不少大的制藥公司都做化妝品，而我們不會進入化妝品領域，因為這不會給我們增加價值。我們不會成為控股投資公司，我們也不會成為大企業(yè)集團，我們不會做我們不懂的業(yè)務，我們只專注于減輕慢性疾病痛苦的實踐，因為這是與我們的使命相符合的。事實證明：很多進入自己不懂的業(yè)務領域的企業(yè)最后都會失敗。”

再看看美敦力的多元化：慢性心臟疾病、惡性及非惡性疼痛、運動失調、糖尿病、胃腸疾病、泌尿系統(tǒng)疾病、脊椎疾病、神經系統(tǒng)疾病及五官科手術治療等領域。而且在所有這些領域內，幾乎都居于數(shù)一數(shù)二的位置。對于使命的專注與執(zhí)著，給美敦力帶來的不是更少，而是更多。

中國不是“特區(qū)”

美敦力從1989年在中國設立代表機構，近年來發(fā)展迅速，年增長率都在25%以上，遠遠高于全球增長速度。然而，很多跨國公司來到中國后，在本土化的過程中會摒棄一些全球通用的人性化做法，冠之以“中國特色”。而美敦力，則堅守使命驅動一切的宗旨，在日新月異的中國也不例外。

記者從美敦力員工那里，聽到了這樣一個故事：一個大學生突發(fā)心臟病，急需安裝心臟起搏器。但是他要用的美敦力起搏器大約要十幾萬元人民幣，這對一個家境并不富裕的學生來說，無疑是壓力沉重的。到哪里去湊這么一大筆錢？好心的同學們伸出了援助之手，紛紛慷慨解囊?？杉幢闳绱耍朐诙唐趦葴悏驍?shù)也是不大可能的事。幸好，美敦力知道了這件事，當即決定把這臺起搏器無償捐助給這個清貧學子。

對于很多企業(yè)來說，做這樣的好事并不是件難事，但是美敦力的不同之處在于，他們從來沒有對這件事進行公關宣揚。以致當記者聽說此事，想找些資料時，竟然沒有任何文字記載！美敦力覺得他們這樣做，只是因為這符合公司“減輕病痛，恢復健康，延長壽命”的使命。

而這件事所暴露出的，則是中國醫(yī)保系統(tǒng)的漏洞。在美國，像起搏器這樣的救命用醫(yī)用設備都囊括在醫(yī)療保險范圍內，而中國則不然，這讓很多患者用不起美敦力的產品。美敦力也正在進行種種努力，希望說服政府完善醫(yī)保體系。此外，每年美敦力都舉辦或贊助中國和海外相關醫(yī)療學術交流活動，并向急需治療的經濟困難病人捐贈高額的醫(yī)療產品。1999年，美敦力因贊助30位美國農業(yè)、環(huán)保、醫(yī)學等專家志愿到中國服務而獲得中國政府頒發(fā)的“馬可·波羅獎”。社會責任對于美敦力來說，也是使命的一部分。

責任編輯：楊 光


員工認同的使命

“如果你們50年前創(chuàng)造出的是另一種公司使命，那你們今天會怎樣？”比爾·霍金斯聽到本刊記者的這個問題笑了：“噢，那我們今天可能就不是美敦力了。”

現(xiàn)實當中，不是任何一家公司的使命都能夠得到員工的認同，而沒有員工的認同，任你怎么圍繞它制定戰(zhàn)略決策，也都無法給你帶來夢想中的成功。美敦力每隔一年進行一次員工調查，最近的一次在2004年年底剛剛完成。幫助美敦力進行這次調查的咨詢顧問對調查的數(shù)據非常驚訝：一是全球31000名員工中，對這項非強迫性調查的回復率高達85%。二是對于調查中的問題“你是否了解和贊同公司使命”，有高達95%的員工對“我清楚地了解美敦力的使命”這一說法表示同意；93%的員工相信他們的工作能夠幫助公司達成這一使命。這幾個高百分比，讓見多識廣的咨詢顧問都覺得不可思議！

這么高的員工認同率不是僅靠培訓和教育能夠得到的。更為基礎的原因，在于使命本身——它不是一味要員工奉獻，同樣注重給員工回饋。

尊重

在美敦力的公司使命陳述中，除了“減輕病痛、恢復健康、延長壽命”之外，還有一個非常重要的內容，就是尊重個人、尊重員工的多樣性，包括：思想、經驗、文化、性別、種族的多樣性，也尊重員工的家人。

比爾·霍金斯介紹說：美敦力知道員工在選擇加入美敦力之前往往還有很多其它的選擇，所以要想吸引人才，美敦力就要保證自己提供的薪酬待遇在業(yè)內具有競爭力，以及有優(yōu)厚的福利制度。事實上，作為醫(yī)療技術公司，美敦力在員工的健康方面進行了很多投入，如：為員工及其配偶免費進行預防性篩選檢查，在全球總部設置現(xiàn)場兒童保育中心等。公司允許95%以上的常駐美國員工擁有公司股票，有專門的財政計劃小組幫助員工管理財政。

美敦力公司大中華區(qū)總經理徐建球告訴本刊：在中國，因為消費和收入水平不同，員工的待遇不可能與美國總部一致，但是也有很多在中國市場環(huán)境里具有競爭力的福利制度，例如：由于美敦力的醫(yī)療設備在中國醫(yī)保制度下不能報銷，如果員工不幸患病需要使用美敦力的產品，公司會提供極大的折扣以減輕員工的負擔；每個員工每年都享有幾千元人民幣的培訓基金，員工除了參加公司內部的培訓外，也可以自主決定使用這筆基金參加外部的各種培訓課程，以提高自身能力等等。

除了待遇之外，員工對于企業(yè)使命的認同還來自于企業(yè)管理者的自律。臺灣的葉祖堯教授在自己的管理專著《商道》一書中介紹說：在美敦力，企業(yè)管理人員在很多方面都與普通員工平起平坐，沒有特殊待遇。公司高管沒有專用飛機，總經理和董事長沒有專門的停車位，如果上班來晚了，就要把車停得遠一點。而且他們的薪金也不能比公司的最低薪金高出太多倍。在嚴格的自律下，美敦力的歷任CEO都是美國知名的優(yōu)秀管理者。“確認公司雇員的個人價值，建立優(yōu)越的雇傭制度，使雇員獲得對工作的滿足感，使其職業(yè)有保障，并能夠分享公司的成果”這一公司使命，在美敦力得到的是具體和實際的貫徹，因此而得到的結果，也是“兩高”：極高的向心力，與極高的凝聚力。

公平

在公司發(fā)展順利的時候為員工提供優(yōu)厚薪酬，大部分企業(yè)都能夠做到。而當公司面臨著裁員等艱難抉擇的時候，是否還能夠保持一貫的文化與宗旨？

比爾·霍金斯給我們講述了這樣一件事：最近美敦力位于加州的心血管生產廠要關閉了，因為公司在愛爾蘭有一個同樣的生產廠，所以需要裁掉這個制造部門。那么怎樣來告訴這些員工他們的工作要沒了？“快刀斬亂麻”、“長痛不如短痛”是很多公司處理類似事情的指導原則，所以往往是等到最后一分鐘再通知被裁掉的員工走人，以把對公司的影響降到最低。“而我們不是。我們提前6個月就召開員工大會告訴他們6個月后我們計劃裁掉這個工廠，讓他們提前做好準備。”同時美敦力也幫助員工們尋找新的工作機會。雖然不是一對一的單獨面談，但在大會上提前這么久告訴員工即將裁員的消息，也難免人心惶惶，難道美敦力不怕士氣受到影響嗎？“士氣是會受到一定的影響，尤其是對那些工作很長時間的老員工來說。而且有些員工可能會先于我們的計劃離開公司。但是美敦力以公平、直率而著稱，我們寧可冒這些風險，也要保持對員工的誠實。”

事實證明，大部分員工喜歡公司這種公開而直率的做法，這比給他們突然襲擊，讓他們沒時間決定、沒余地選擇要好得多。

無論是好事還是壞事，都一如既往、前后一致地尊重每一個人。美敦力“公平、誠信”的聲譽，就來源于此。

高尚

物質待遇固然非常重要，但要想成為雇員心目中的最佳就職企業(yè)，需要為員工提供更多的東西。而這正是美敦力得天獨厚的地方：從全球CEO到位于老撾的生產廠裝配線上的女工，這里的每一位員工所從事的工作都在為患者減輕病痛、恢復健康和延長壽命。

“我們的工作造福了500萬人，在全球每6秒鐘就有一個美敦力產品植入患者體內。那些制造業(yè)或其它行業(yè)的工作也很值得驕傲，但很少有企業(yè)能像我們這樣直接造福于患者！”一位美敦力員工這樣表示。“當員工理解了美敦力產品對人類貢獻有多大時，他們就明白自己送出去的是一份生命的禮物。這增強了他們對公司使命的認同感。”高級副總裁歐斯德博士的聲音里飽含著感情。

美敦力與一般的制藥公司不大相同，不是由醫(yī)生給患者開些藥那么簡單。美敦力需要與醫(yī)生密切配合，研究病情，研究如何植入設備，還需要定期觀察病人的情況。他們經常通過各種渠道邀請患者及其家屬來到美敦力，為員工講述自己康復的故事（媒體一般不被邀請參加此類活動）。聽著這些感人的故事，員工心中對于公司使命、對于自己工作使命的認同，自然會越來越提高。

《財富》雜志每年評選“美國100家最適于就職的企業(yè)”有8年時間了，美敦力已經入選了7次！這與美敦力為員工提供的有意義的工作、有競爭力的薪酬和優(yōu)厚的福利都是分不開的。有了這三點，員工的使命與公司的使命便合而為一。

責任編輯：楊 光

比爾·霍金斯小檔案

杜克大學電子和生物醫(yī)學學士、維吉尼亞大學達頓商學院工商管理碩士。1977年加入卡羅萊納醫(yī)療電子公司，先后任職禮來（Eli Lilly）公司旗下Ivac公司的高層管理職務；Guidant公司心血管介入器材總裁；強生醫(yī)療器材愛惜康顯微外科總裁；美國家庭用品公司副總裁及其集團下 Sherwood Davis& Geck 公司總裁等。1998年加入 Novoste 公司, 任職總裁及首席執(zhí)行官；2002年1月加入美敦力任高級副總裁及心血管部門總裁，2004年5月3日被選舉為美敦力公司總裁及首席運營官。


讓利潤更加“美麗”

企業(yè)爭取利潤，投資者要求回報，這是再正常不過的事，但是經常，追求利潤或削減成本與員工或顧客的利益會產生對立，企業(yè)的凝聚力也因而會受到嚴重影響。

在美敦力的使命陳述中有這樣一句話：“在現(xiàn)有的業(yè)務活動中賺取合理的利潤，以完成本公司的業(yè)務、保持本公司的成長、達到本公司的目標。”那么美敦力怎樣定義“合理的利潤”，又怎樣平衡利潤與“減緩病痛、恢復健康、延長壽命”這個高尚使命間的關系？

顧客、員工、股東皆大歡喜

“所謂合理的利潤，就是能夠保證我們進行再投資，支持新產品、新療法的研發(fā)工作，并且給股東合理的分紅。”比爾·霍金斯這樣解釋。

早在20世紀60年代初公司成立早期，美敦力的新產品、新發(fā)明不斷增加，可經營狀況卻節(jié)節(jié)下降，虧損一年比一年多，還差點兒破產，這都是由于公司的研發(fā)費用、市場費用和其它運營成本不斷提高的結果。到了2004年，美敦力在研發(fā)上的投入已達10億美元，如果沒有利潤支撐，那么公司的正常運轉就難以保證，更遑論并購其它企業(yè)和購買新技術。“我們的定價是以市場為基礎的，我們需要在利潤方面取得一個平衡，來保證公司正常運轉并給股東回報，讓我們企業(yè)能夠長久發(fā)展。”

霍金斯認為：美敦力現(xiàn)在就是處在這樣一種平衡之中。“從顧客的角度看，我們是市場定價；從員工的角度看，我們提供具有競爭力的薪酬；從股東的角度看，我們有能力回購股票，提高股東回報。因此，顧客喜歡我們的產品和價格，員工說我們是最適宜工作的公司，華爾街愿意給我們的股票以溢價。所以我們是美國最好的公司之一，有最高的員工保留率，在我們參與的每個市場上都獲得了成功。”而這，就是合理利潤的最佳注釋。

“使命讓我們有共同的目標”

對于這個問題，美敦力大中華區(qū)總經理徐建球從一個員工的角度給以這樣的解釋：“這個問題還是要回歸到我們的使命上，是使命將員工、顧客和公司連接起來，讓我們擁有共同的理想和目標。公司想服務更多的患者，員工想服務更多的患者，我們的顧客——醫(yī)生也想服務更多的患者。所以醫(yī)生、員工都希望公司盈利，這樣我們才有能力長期存在下去，才能更長久地踐行我們的使命。”

“盈利非常重要，但這是服從我們的使命的。為了讓員工理解這一點，我們就要將成本結構與員工進行很好的溝通。”霍金斯表示。其實，股東、員工和顧客三者的利益是不矛盾的。美敦力股票的年均復合增長率達到20%以上，是“《財富》500強”中表現(xiàn)最好的公司之一。僅2004年一年，植入患者體內的各種美敦力產品總共達500萬只。美敦力近5年的平均毛利率為74.83%，平均凈利率為19.65%，都遠高于行業(yè)和標準普爾的平均值。

霍金斯把使命比喻為“公司的纖維”，它已經融進公司的一舉一動之中。


美敦力的公司使命

應用生物醫(yī)學工程理論，研究、設計、制造并銷售可減輕病痛、恢復健康、延長壽命的儀器和裝置，以此促進人類的福祉。

將發(fā)展方向定位于本公司能力最強的生物醫(yī)學工程領域；吸收能夠加強本公司在此領域之能力的人員和設備；通過教育和吸收新知識，不斷促進此領域的發(fā)展；避免進入本公司不能做出獨特而有價值之貢獻的領域。

不遺余力地提高本公司產品的可靠性和品質；使本公司產品的質量無人可比。并使本公司以敬業(yè)、正直、誠實和服務周到而著稱。

在現(xiàn)有的業(yè)務活動中賺取合理的利潤，以完成本公司的業(yè)務、保持本公司的成長、達到本公司的目標。

確認公司雇員的個人價值，建立優(yōu)越的雇傭制度，使雇員獲得對工作的滿足感，使其職業(yè)有保障，并能夠分享公司的成果。

出色地履行公司的社會義務。

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誰說使命只是巨人的游戲？

定力，不在企業(yè)大小

“美敦力可以讓使命統(tǒng)領一切，那是因為它已經有了相當?shù)姆e累，而且又處在一個門檻很高的高科技領域。像我們這樣傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)，就不能有那么多堅持，重要的是要靈活，要想活命只能什么掙錢干什么，怎么省錢怎么來。”一定有企業(yè)家這樣說。

可是，這樣想就錯了。美敦力在1949年成立之時，把電子設備植入人體內幫助治療疾病的想法還是科幻小說的情節(jié)，根本不存在這樣一個行業(yè)；而且美敦力成立的第一年，掙到的全部營業(yè)額只有修理一臺離心機的報酬8美元。即使在美元很值錢的那個年代，8美元也實在不是一個能夠維持生存的數(shù)字。今天的企業(yè)，會比美敦力那時更艱難嗎？

可是創(chuàng)始人厄爾·巴肯始終堅信：一定會有那么一天，電子設備會幫助人的各個器官抵抗疾病。于是他從創(chuàng)立之時就為美敦力制定了一個百年計劃。即使是現(xiàn)在，很多企業(yè)把做百年老店當作愿景，也沒有幾個企業(yè)當真會制定出一百年的計劃——可一年只掙8美元的美敦力就有。而且，他們一直堅持著自己的初衷，堅持著只做從一開始計劃要做的事，堅持著只按照自己的使命做事。這一定是很不容易的，因為美敦力虧損了不短的時間，即便后來他們真的研發(fā)出了很多新發(fā)明，也不是馬上就能轉換成商品?？墒敲蓝亓猿窒聛砹耍∪绻皇钦娴男叛鲎约旱氖姑?，如果他們?yōu)榱?ldquo;生存”而犧牲自己的使命，那么可能就像比爾·霍金斯說的那樣：今天可能真的就沒有美敦力了！

所以，不要用“小”或“生存”作為自己沒有定力的借口。心中有了信念，再小也知道要去哪里；心中沒有信念，再大也找不到方向。

假如沒有他們……

偉大的企業(yè)一般都有一個偉大的創(chuàng)始人，但有了偉大的創(chuàng)始人不一定就有偉大的企業(yè)。厄爾·巴肯為企業(yè)制定了百年計劃，但他自己卻不可能親自把這個計劃執(zhí)行一百年。如果繼任管理者不能堅守他確立的信念和使命（就像近年的惠普），如果每一位掌舵者都不去顧及管理的連續(xù)性而奉行一套全新的文化與風格，那么美敦力也不會有今天。

美敦力的管理者風格容易讓人聯(lián)想起《從優(yōu)秀到卓越》中描述的“第五級經理人”。美敦力前任CEO、美國最優(yōu)秀的經理人之一：比爾.喬治（本刊2004年第7期曾發(fā)表其文章《做一個真誠的領導》）也認為：新型的領導是更有價值、目的更明確卻不張揚的領導。在得知第七度入選全美最適宜工作的企業(yè)時，美敦力公司現(xiàn)任董事長兼首席執(zhí)行官Art Collins，另一位榜樣型經理人，把功勞全都歸于員工：“美敦力最重要的資源，不是資產負債表或損益報告列出的數(shù)字，而是我們的31000名全球員工。他們每一個人的努力、他們一起的力量，是我們鑄就成功的關鍵。感謝《財富》雜志的贊譽，也祝賀我們的員工，他們?yōu)槿蚧颊邷p輕疼痛、恢復健康及延長壽命付出了不懈的努力。”

在國外的很多管理書籍中，美敦力都被當作優(yōu)秀的典范。那是因為，他們有優(yōu)秀的使命，也有堅守使命的優(yōu)秀的人。

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