破局“技術引進”

當中國企業(yè)寄望市場換技術而最終兩手空空時，上海貝爾阿爾卡特，卻在合資中一舉獲得了外方在全球的技術資源。重新審視我們技術引進戰(zhàn)略的時刻已到。


(上海貝爾阿爾卡特總裁狄加)

將外方的技術留給自己！

本刊記者 王小燕

尷尬了20年……

剛剛落幕的第3屆中國科學技術大會，距離它的首屆，已經有近30年；中國企業(yè)“以市場換技術”、“股權換技術”的理想實踐也已經有20年……中國獨立自主的尖端科技，隨著神六升空已令世界驚奇；而中國企業(yè)用市場換取海外商業(yè)技術的收獲，卻著實不盡人意。

于是，這一產業(yè)思路近來正越來越頻繁地成為人們詬病的對象。最常被提及的，就是汽車業(yè)——我國三大汽車公司合資以后，中方非但沒有掌握核心技術，反而削弱甚至廢棄了自己原來僅有的一點兒研發(fā)能力。

“市場換技術”的目的顯然是“引進消化吸收再創(chuàng)新”，但事實上，我們引進的都是什么樣的技術？又是怎樣進行消化吸收再創(chuàng)新的呢？

有數據顯示：跨國公司向中國轉移的，多數是在其母國已經過時的技術。近年來，跨國公司雖然加大了在華研發(fā)投入，在華設立了多個研發(fā)中心，但只是使用物美價廉的中國人才，而知識產權仍然歸外方所有。雖然產品研發(fā)行為是在中國發(fā)生，但是產生的經濟效益卻不在中國。

而多年來中國企業(yè)對于技術的消化吸收，也極為薄弱。就看我國大中型企業(yè)引進技術費用與消化吸收費用之比，1997-1999年分別為17.44∶1、14.67∶1和11.45∶1。既然連引進吸收都做不好，創(chuàng)新就更談不上了。

對于“短平快”項目的過度關注，對于前瞻性、基礎性研究的忽視，都是造成技術被動依賴的原因。在科技飛速發(fā)展的今天，引進的技術很快就會過時，中國企業(yè)陷入“引進-落后-再引進-再落后”的怪圈也就不足為奇。

其實并非不可能

在上海貝爾與阿爾卡特進行股權談判期間，時任總理朱 基在接見阿爾卡特董事長謝瑞克時說過：“股權多少并不重要，重要的是，你是不是把技術轉移過來了。”上海貝爾阿爾卡特的股份制改革，其典型意義就在于通過控股權的轉讓，換來了最前瞻的技術、屬于中國的知識產權、參與全球研發(fā)的機會，并通過自己的努力，建立了國際水平的研發(fā)能力。

這些，是跨國企業(yè)帶不走的東西。他們的經驗表明：站在巨人的肩膀上進行技術的跨越式發(fā)展不是不可能的。畢竟，我們的人才不欠缺智力和能力，我們差的只是視野和積累。

“中國創(chuàng)造”已成為時下國內官產學三界的口頭禪，但它不應只是一種口號，更不應是一種民族情緒的渲泄。

中國企業(yè)還需要腳踏實地，還需要技術提升，那就從切實地“引進”并“留住”核心技術開始吧！

責任編輯：楊 光

上海貝爾阿爾卡特
中國土壤上的技術領袖

本刊記者 王小燕 周國良

當TCL正在為對阿爾卡特手機業(yè)務的并購煩惱不已的時候，上海貝爾則對于與阿爾卡特的股權轉讓津津樂道。難怪他們自豪，股份轉讓三年半以來，合資公司不僅每年產生的70多項專利都屬于中國所有，而且公司產生利潤的50%也屬于國資委。僅2005年11月與澳大利亞Telstra23億美元的訂單一項，就為中國帶來了相當可觀的利稅收入。通過合資既獲得了技術又獲得了效益，這在殷切期待用“市場換技術”卻大多陷于尷尬處境的中國產業(yè)界來說，是殊為罕見為……也是值得我們關注與借鑒的。

從“同場操戈”到“同舟共濟”

上海貝爾與阿爾卡特的淵源由來已久。

1984年，上海貝爾作為中國通信業(yè)的第一家合資企業(yè)宣告成立，股東架構為中國郵電工業(yè)總公司占股份60%，比利時貝爾公司占32%，比利時王國合作發(fā)展基金會占8%。后來，比利時貝爾被阿爾卡特兼并，其32%的股份也隨之轉移，阿爾卡特也正式成為了上海貝爾的股東。只是，由于是中方控股、中方決策。在18年間，上海貝爾一直被看作是中國國有企業(yè)。

起初，上海貝爾引進的是S12程控交換機技術，這項固定通信網絡的數字程控交換機技術在當時絕對是業(yè)內領先的，并在2001年時占有了全國固話交換機總容量的1/30。

但是，經歷18年發(fā)展的整個電信市場，早已不再是固網“一網吃遍天”的時代。移動網絡、專網……新技術日新月異，當中國土壤中崛起的電信新貴華為、中興躍馬揚鞭之時，僅憑一項利潤率不斷下滑的固網交換機技術，上海貝爾已經顯得力不從心。盡管每年都在研發(fā)上投入數億元資金，但研發(fā)成果所帶來的效益遠低于預期……

而合資案的另一主角——阿爾卡特，此時也正在經歷由于行業(yè)變化而引起的陣痛。

擁有超過百年歷史的阿爾卡特，曾經一度大而無當，從電力、運輸到造船、釀酒無所不做。但在上世紀90年代經濟全球化背景下，如此長的產品線很難保證各項業(yè)務都取得理想業(yè)績。于是在新任董事長謝瑞克的推動下，阿爾卡特從1996年開始回歸專業(yè)化道路，只在通信領域內進行業(yè)務的全面拓展，業(yè)務范圍上至天上的衛(wèi)星，下至海底的光纜，當然少不了地面上的各種網絡。與諾基亞、愛立信等行業(yè)內的競爭對手相比，阿爾卡特在很多領域都居于領先地位，仍是世界第一大電信基礎設施供應商。

然而，21世紀初，隨著全球電信市場陷入低迷，阿爾卡特也受到了很大影響，業(yè)績、股價都出現了下滑甚至虧損。他們開始把關注重點放在了市場迅速成長的中國。2000年1月，阿爾卡特亞太區(qū)總部在上海成立。這是第一家將亞太區(qū)總部設在中國的跨國公司，阿爾卡特對中國市場的重視可見一斑。但是，阿爾卡特在中國的銷售能力和市場關系都比較薄弱，依靠自己的力量很難在短期內獲得突破。

這時，急需突破僵局的上海貝爾想要得到阿爾卡特全球領先的技術產品資源和研發(fā)能力以及國際銷售網絡，阿爾卡特則看中了上海貝爾在中國強大的生產能力和銷售團隊，以及與中國政府和用戶的良好關系。

雙方一拍即合，決定親上加親。

2002年5月28日，上海貝爾阿爾卡特公司正式成立，阿爾卡特在買斷了比利時政府擁有的那8%股份后，又從中方股東手中收購了10%加1股的股份，從而以50%加1股的股權，成為了新公司的第一大股東，中方擁有剩余的50%股份（總股份為100%加1股）。此次股改不涉及阿爾卡特的衛(wèi)星和海底光纜業(yè)務。 新公司仍然由中方出任董事長，法方任命總裁。值得提到的是，新公司雖然由阿爾卡特控股，但是仍然屬于中國國資委下屬的196家大型企業(yè)之一，接受阿爾卡特與國資委的雙重領導。

“黃金一股”的黃金價值

可別小看了阿爾卡特擁有的這多出來的“黃金1股”。雖然面值也就是1元人民幣，但是因為多了這一股，阿爾卡特得以將新公司的營業(yè)收入計入在歐洲上市的集團財報；因為少了這一股，上海貝爾得以使阿爾卡特同意：在中國設立研發(fā)中心作為其亞太研發(fā)中心，對新公司開放其除衛(wèi)星和海底光纜外的全球技術庫，在新公司所獲專利全部歸新公司所有，并在中國注冊。

這對于雙方來說都是第一次。


(上海貝爾阿爾卡特董事長袁欣)

在此之前，中國通信企業(yè)還沒有被外資控股的先例。而阿爾卡特以往的原則是只向自己100%控股的全資子公司開放全球技術庫。阿爾卡特內部從上市公司角度撰寫的研究報告更提出過疑問：只擁有50%加1股的股份，怎么敢把那么多專利放在中國？

其實，阿爾卡特為了這一股的破例，對于許多跨國公司而言都是可以理解的：中國市場，實在是一個輸不起的必爭之地！更何況，目前中國電信市場的競爭已經完全國際化，全球所有的大型電信企業(yè)都已經進入中國，所有有潛力的新興公司也在不斷地進入。世界一流的阿爾卡特此前在中國的發(fā)展卻落在了許多競爭對手之后，如果這次再不抓住機會，更待何時？

而上海貝爾用這一股所換來的，就更為可觀。

商務部對于合資企業(yè)協(xié)議的標準文本中有一個技術轉讓章節(jié)（TOT）。一般情況下沒有這個章節(jié)，合資企業(yè)就得不到批準。根據這個規(guī)定：技術轉讓時，轉讓內容只涵蓋經過政府主管部門批準的部分，再多一點東西都要重新經過轉讓談判，過程冗長麻煩，而且中方需要追加大量投入。股改前的上海貝爾就深深體會到這一過程的艱難。但是這次股改的協(xié)議中沒有TOT，代之的是技術總協(xié)議（GTA）。用上海貝爾阿爾卡特高級執(zhí)行副總裁徐智群的話說：“阿爾卡特昨天、今天、明天的技術，完全對新公司開放，雙方你的就是我的，我的就是你的，所有產品都在一個大家庭里共享，再不用每做一件事都進行技術談判。”商務部對此表示：這個模式以前沒見過，但這是一個好的模式。

而新公司產生的發(fā)明專利都留在中國，更是“市場換技術”、“股權換技術”的真正訴求所在。技術轉移的一個重要特征，就是技術的本地化，而知識產權的歸屬則是本地化的關鍵標志。知識產權在中國，集團其它公司或客戶使用時產生的經濟效益就歸屬于中國，稅收也交給中國政府。

阿爾卡特最引以為自豪的就是技術的底蘊、積累和能力，它在世界各地的眾多子公司，產生的專利都不屬于子公司，而是歸集團所有。這樣，如果有一天子公司被剝離或破產，總公司的知識產權不至于被破壞。而拿到知識產權的所有權，對于手中沒有控股權的中方來說，除了經濟效益和稅收上的好處之外，萬一出現清算的一天，也會占有相當的主動權。

全程參與股權談判的公司董事長袁欣表示：新公司成立本身就是在更高層面上繼承和發(fā)揚了上海貝爾“以創(chuàng)新追求一流”的精神。上海貝爾阿爾卡特要走出一條國際資源和本土優(yōu)勢相結合的成功發(fā)展之路，成為股東、客戶、員工滿意的好企業(yè)，以及具有國際競爭優(yōu)勢的骨干企業(yè)。

中國才華+國際管理

新成立的上海貝爾阿爾卡特產品種類，得到了極大豐富，由傳統(tǒng)的交換設備，擴展到移動、數據、終端、傳輸、接入等多個品種，涉及到了電信領域的各方各面。但是，這并不等于新公司就擁有了自己的研發(fā)能力。對于中國研發(fā)人員的能力，阿爾卡特的歐美同事頗多懷疑之聲，認為他們能力不行、外語不行……國內也有觀點認為：引入好的產品，通過好的網絡銷售出去，新公司就已經有了足夠的威懾力。但如果沒有研發(fā)，上海貝爾豈不又一次成為跨國企業(yè)的生產基地和加工廠？

負責企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與研發(fā)工作的徐智群，對自己團隊的能力、才華和情商都有高度自信：“中國人的能力并不低，接受技術、掌握技術絕對沒問題。所以美國硅谷對于IC有一個解釋：India，China。”

而中國在研發(fā)上的成本優(yōu)勢更為明顯。徐智群介紹：“把整個項目計算進去，我們人均研發(fā)成本相當于歐洲的1/4、美國的1/5～1/6。這是直接成本優(yōu)勢，還有很多間接成本優(yōu)勢：我們的人比較吃苦耐勞，老外到了休假時間天塌下來也要去休假，我們的人在市場緊急時可以通宵工作，春節(jié)不休假都是經常有的事。并不是我們強迫他們這樣做，而是在市場競爭激烈的情況下，我們更有靈活度和彈性。”這也是很多跨國公司逐步把研發(fā)轉移到中國和印度的主要原因。

但是中國研發(fā)人員也有自己的缺點：個人能力都非常強，但是團隊合作較為薄弱；意識相對落后，比如對知識產權的重視；紀律較為松散，你有你的做法，我有我的一套。“這些都是因為我們中國人過去長期封閉造成的差距。”徐智群認為：這些問題的解決，需要從組織、體制、機制上下功夫。

于是，上海貝爾阿爾卡特總裁狄加的作用就凸顯了出來。

狄加曾先后擔任阿爾卡特歐洲和南方區(qū)執(zhí)行副總裁，他除了把阿爾卡特相關的流程，如：供應商流程、研發(fā)流程移植到上海以外，也注意根據中國人的特點進行一些“特色管理”。例如：在上海貝爾阿爾卡特廠房內的看板上，就有“大家應該有勇氣指出錯誤”一類的口號，而這在歐洲是沒有的。“在歐洲，如果一旦出現什么問題的話會馬上將問題往上報。但我發(fā)現在中國碰到這樣的情況，無論同事的問題也好，自己的問題也好，一般來說都不會往上報，而是在同級之間隱瞞。我想這不是一個很好的現象。如果問題出現了，而你不解決這個問題，問題可能變得更大。所以，為了做好這方面的工作，我極力推動大家加強橫向溝通，溝通好才能有效地解決。”狄加還表示：在橫向溝通中更多強調從正面去引導，及早把問題解決。如果越拖越嚴重，而給用戶帶來嚴重的影響，甚至給公司帶來巨大的損失，那么隱瞞不報的人就應該承擔相關的后果。

與此同時，新公司也盡量避免阿爾卡特身上的大企業(yè)病。作為總裁的狄加在經營管理上就得到了充分的授權：“在整個阿爾卡特集團內部，我們有很多的規(guī)章制度和好的管理流程，但是，作為上海貝爾阿爾卡特，從我個人來說，我是完全可以說了算的。這也是董事會的管理體制，董事會對我特別授權，我也向董事會匯報。從這個意義上來說，有自主的決策權，比起阿爾卡特百分之百控股的企業(yè)的決策權要大一些。當然，如果我做得不好的話，他們也可以隨時把我給撤換掉。” 而董事會對他的要求就是：更多地自主創(chuàng)新，更靈活地提高效率，更進一步提高用戶滿意度。

阿爾卡特方面并沒有食言。


(上海貝爾阿爾卡特副總徐智群)

為了培養(yǎng)新公司的研發(fā)能力，阿爾卡特給予了很多優(yōu)惠支持，前三年每年將銷售額的8%百分之百無條件地返還給上海貝爾阿爾卡特作為研發(fā)經費；2002年6月，公司成立了國內首個開放式、端到端的3G網絡應用中心；2003年2月在成都成立了光通信研發(fā)中心；2005年4月在上海成立了阿爾卡特亞太區(qū)IPTV方案研究中心……去年8月18日，狄加在成都宣布將在成都成立一家年投資3億元的研發(fā)中心，該中心將致力于移動通信技術和解決方案的研發(fā)。至此，上海貝爾阿爾卡特的研發(fā)團隊已經超過2000人，占公司員工總數的1/3。

中國的，世界的

但是做研發(fā)也不是一件簡單的事。股改前的上海貝爾在研發(fā)上面的投入也不少，但是與市場需求的聯(lián)系卻并不緊密。股改后，袁欣一再強調技術研發(fā)“市場回報”的重要性。

上海貝爾阿爾卡特將研發(fā)方向確定為“兩個驅動”——市場驅動和技術驅動。所謂市場驅動，是指做出來的產品要符合市場需求。上海貝爾阿爾卡特的主要客戶是電信運營商，而現在國內主要運營商都已經是上市公司，他們在進行技術投入時更為謹慎，更多考慮股東的要求，關心的是所做的投入是否帶來經濟效益，而不能為新技術而新技術。徐智群表示：在這樣的情況下，研發(fā)團隊必須要投客戶所好，要去了解客戶以解決客戶關心的問題，而不是自己認為客戶關心的問題。

而技術驅動是指：以全新的技術來滿足客戶需求，在激烈競爭中占有一席之地?，F在隨著用戶基數擴大，低 端用戶不斷增加，人均電信消費不斷下降，而怎樣能在低端用戶增加的情況下維持人均電信消費不下降，甚至還有上升，就需要拿出創(chuàng)新的東西。

目前上海貝爾阿爾卡特的研發(fā)劃分為三個階段：1年、2年最多3年的一般產品研發(fā)；3～5年的中期產品研究；以及更長期（如：5～10年左右）的前瞻性研究。前者屬于市場導向，主要用于滿足市場當前的或近期的需要，分屬各個事業(yè)部；后兩者由公司級的研究與創(chuàng)新中心負責。

與股改前上海貝爾只專注于中國市場的定位不同，新公司的研發(fā)是立足于中國和亞太市場，將中國市場的需求帶到整個阿爾卡特體系中去，推動全球通信技術的發(fā)展。徐智群表示：“在新技術的引用，最終用戶在網絡上享受新技術方面，我們中國的用戶絲毫不亞于歐美用戶，很多新技術，如：IPTV，不是我們落后于西方國家，而是我們跑在他們前面。”所以，在市場驅動上，在確定一個項目的時候，上海貝爾阿爾卡特的戰(zhàn)略部門會對今后一段時間內市場上會發(fā)生的情況、用戶擔心的事情做出自己的判斷，去影響或參與總部的決策把中國市場和亞太市場未來發(fā)展的需要變成產品的策略，與總部同事們一起確定下一步目標和策略，再轉換成產品開發(fā)。

例如：寬帶多媒體接入技術。阿爾卡特從上世紀90年代初開始就是寬帶接入技術絕對的世界領先者。“我們花了很長的時間進行調研，2003年提出要從原來以ATM為核心的寬帶接入變?yōu)橐訧P為核心的多媒體接入。當時美國、歐洲市場上根本沒有這個需要。我們與歐美的同事們不斷溝通、不斷討論，用了10個月的時間說服了他們，開發(fā)的重心就放在我們這里。“無論是狄加還是徐智群，談起這個項目都深以為傲。2004年9月，由上海貝爾阿爾卡特主導的研發(fā)項目7302 ISAM推出，這是當時業(yè)界唯一支持語音、數據、視頻三重播放的接入技術，在阿爾卡特集團年度管理年會上獲得2004年度唯一一個集團項目大獎。該產品推出后，不僅是中國，美國市場、歐洲市場都大量供貨，并在阿爾卡特2004年年底與美國最大的運營商SBC（南方貝爾）高達17億美元的合同、與澳大利亞Telstra23億美元的合同中都發(fā)揮了最關鍵的作用。這也就意味著：與此相關的所有專利收入，都將進入上海貝爾阿爾卡特的囊中。

“我們的起點比較高，不單單是國際市場，而是要采納方方面面的意見，如北美市場、歐洲市場的情況，然后共同確定。”徐智群介紹到。國際化的視野對于提升研發(fā)人員的水平具有極大的幫助。通過阿爾卡特內部的人員輪崗制度到歐洲去掛職鍛煉的中國人才中，最好的已經做到了阿爾卡特全球移動無線事業(yè)部的首席運營官。

經過三年的整合發(fā)展，目前上海貝爾阿爾卡特的研發(fā)中心已經成為阿爾卡特全球三大研發(fā)支柱之一、六大研究和創(chuàng)新（R&I）中心之一，人均專利數和人均在國際一流媒體發(fā)表論文數都大大超過集團平均數，專利總數占到阿爾卡特集團的1/10，在4G等前瞻性研究項目上的多項專利還填補了集團的空白。狄加表示：上海貝爾阿爾卡特未來的思路是，生產的分量將越來越少，開發(fā)的分量越來越大。

現在，上海貝爾與阿爾卡特的合作，已經進入了哈 佛商業(yè)評論的案例庫。雖然三年半的時間斷言其成功還為時過早，但可以肯定的是，如果不走這條路，誰都不敢想象上海貝爾和阿爾卡特會有怎樣的今天。

責任編輯：楊 光

科爾尼
技術劣勢也能變?yōu)閮?yōu)勢！

本刊記者 王小燕

“市場換技術”是否是有效的技術發(fā)展戰(zhàn)略？中國企業(yè)技術突破有哪些途徑呢？世界知名管理咨詢公司科爾尼的全球副總裁孫健對本刊談了他的看法。


(科爾尼公司全球副總裁孫健)

市場換技術成效幾何？

《中外管理》：您如何評價中國企業(yè)以市場換技術或股權換技術的效果？

孫健：這不能脫開當時的歷史背景來看。在以前的歷史背景下，這個戰(zhàn)略還是起到了它應該起的作用。以汽車業(yè)為例，將我們的鄰國印度作為對照，你會發(fā)現：目前中國汽車工業(yè)的發(fā)展已經走在了印度汽車工業(yè)的前面，在這個過程當中，市場換技術的戰(zhàn)略起到了相當大的作用。公正地說大部分的目標都達到了，其貢獻不應簡單地加以抹殺。

當然也有不足的地方，那就是我們在過去更多地強調了簡單地獲得技術，而沒有強調怎樣同時培養(yǎng)我們自己的能力。如果你沿著整個汽車的價值鏈來看，我們獲得的能力更多地是在下游，如：采購、制造，包括營銷，但在產品研發(fā)方面沒有獲得預想的成果，差距還比較大。

《中外管理》：那您認為現階段市場換技術是否還是一個合適的發(fā)展戰(zhàn)略呢？

孫?。哼@要看不同行業(yè)技術掌握的程度，以及技術本身商品化的程度，就是這些技術通過出錢是否都可以獲得。以前這些技術之所以要拿股權或拿市場去換，是因為這些技術都被大企業(yè)所壟斷。如果未來的結論是這些技術大部分已經成為商品，并且在全球范圍內這些技術供過于求，那我認為政府或行業(yè)的決策者就應該重新進行調整了。

能力培養(yǎng)不能靠“拿來”

《中外管理》：像上海貝爾阿爾卡特這樣外方開放全部數據庫、本地產生的知識產權留在中國的模式，是否是值得借鑒的？

孫?。喝绻軌虬驯镜亻_發(fā)產品的知識產權保留在合資企業(yè)內，我覺得是應該做到的。汽車行業(yè)到現在為止沒有太多這方面的努力，大多數產品都不是在當地開發(fā)的，而是在跨國企業(yè)國外研究中心開發(fā)的，在中國做的大多數是一些簡單本地化或標定方面的工藝，所以真正的知識產權大多數還留在國外企業(yè)手里。

當然，行業(yè)本身有行業(yè)的特性，汽車行業(yè)所需要的產品開發(fā)投入非常高昂，需要有全球市場的支撐，才能把開發(fā)新產品的研發(fā)費用進行有效分擔。如果這方面沒有得到外方合作者的充分理解和配合的話，單靠一個合資企業(yè)的力量是很難的，這也是一個事實。但也并非不能做，因為有些產品我們目前已經有了相當大的產銷量來支撐產品的獨立開發(fā)。奇瑞、吉利等自主品牌的例子也證明了：如果能創(chuàng)新性地針對中國市場進行獨立開發(fā)，也是有可能走通這條路的。

《中外管理》：我們在引進技術之后應該如何培養(yǎng)自己的研發(fā)能力？

孫健：長遠來說，企業(yè)研發(fā)能力的建立必須要依靠企業(yè)自身，簡單地靠拿來恐怕是很困難的。第一不排除跨國企業(yè)在技能方面的保留，到目前來，看大多數國外企業(yè)在這方面是非常小心地保護他們自己在產品開發(fā)方面的核心技術；另一方面要兩條腿走路，自力更生，逐漸地培養(yǎng)自己在這方面的能力，提出更高的要求。

合資企業(yè)應該早一點就開始做研發(fā)方面的工作，因為它們具備更好的能力。不是說全部的合資企業(yè)產品都自己來研發(fā)制造，至少部分產品應該由合資企業(yè)自己來承擔開發(fā)的工作，而且把它從一開始就列到議事日程上去。

《中外管理》：很多觀點都在拿韓國和中國作比較，認為韓國是比較典型的在技術落后的情況下進行有效突破的國家。您如何看待這一現象？

孫?。簢獾慕涷炍幢啬軌虺蔀樘玫慕梃b，因為大家所處的歷史環(huán)境不一樣。比如：韓國之所以本土的產品研發(fā)能力能在很短時間內提升起來，第一個經驗是政府的支持和保護，對企業(yè)自主開發(fā)產品的發(fā)展起了相當重要的作用。實際上日本企業(yè)一定程度上也受到了政府對本土市場的保護，因為在你起步初期，確實需要對比較稚嫩的產品開發(fā)能力給予保護，需要有一個市場進行支持。這在10～20年以前還是可行的，因為一方面全球產能還不是那么巨大，另一方面行業(yè)全球化還不如現在那么風行。未來這條路是否可以通過這樣一種閉關鎖國、把市場保護起來的方法來做，這又是另外一個問題了。從其它國家來看，也是有相當多的政府支持和保護。

但就經驗而言，企業(yè)本身從一開始就重視研發(fā)，做大量投入，這是很重要的。中國企業(yè)在自主產品開發(fā)方面，總體來看并不太令人滿意。這可以看出：企業(yè)領導人的眼光能不能放得更長遠，把產品自主開發(fā)能力作為企業(yè)最主要的一個核心競爭能力來培養(yǎng)，而不是只滿足于當前的一些市場份額或者盈利狀況等等，也是非常重要的。

多途徑突破技術瓶頸

《中外管理》：中國企業(yè)技術突破應該走怎樣的途徑呢？

孫?。嚎紤]到中國企業(yè)的現狀，應該考慮多途徑地突破產品開發(fā)技術的瓶頸。可以走聯(lián)合開發(fā)、參與全球研發(fā)，在更大范圍內用市場換技術；也可以考慮通過海外的兼并收購來加快進程；以及通過合理配置全球資源，適當工作任務的外包、委托開發(fā)等等來加快進程。

《中外管理》：您覺得中國企業(yè)應該怎樣參與全球研發(fā)？

孫?。何艺J為：第一，我們企業(yè)要學會在全球范圍內用市場換技術。如果中國企業(yè)在海外擁有了技術，參加了全球研發(fā)，對全球研發(fā)有一定的控制力，也應該算是換來了技術。

現在全球化是一個非常大的趨勢，我們的企業(yè)現在還很少聽說與國外企業(yè)聯(lián)合開發(fā)的，要做就單槍匹馬去做，這樣不要說能力不夠，就是你的資金實力也不夠。在國外，哪怕是最大的汽車企業(yè)，像豐田、福特、菲亞特、PSA，他們在一定領域內也都有合作，有合作研發(fā)、合作制造。這也可以供中國企業(yè)參考，因為這也是一種更高層次上的市場換技術，而我們能夠參與合作，首先是因為你后面有一個龐大的國內市場。這樣我們也有更大的自主權，用更平等的地位與對方去合作。我覺得我們在這方面做得還遠遠不夠。

《中外管理》：近期中國企業(yè)在技術上取得突破的可能性有多大？

孫?。喝绻f在基礎研究上取得大的技術性突破，坦率地說我并不是太樂觀，第一底子很薄，第二投入也不夠。不排除在一兩個技術上取得突破，但是全方位的追趕我覺得不太現實。與其這樣，不如你完全去走一條新的路，在整個產品開發(fā)的模式方面尋找創(chuàng)新的機會，把資源最優(yōu)地配置起來，培養(yǎng)我們自己的產品整合開發(fā)的能力。

所謂產品整合開發(fā)，就是說總的東西還是你來把它配起來成為一個成功的產品，至于其中某一些體系、系統(tǒng)、個別的核心技術可以來自于第三方或外包供應商。

這樣假設的前提是：第一，大部分的技術商品化程度都非常高，你出錢都可以獲得；第二，跟你的競爭對手相比，你固然缺少一個非常龐大的研發(fā)中心和研發(fā)隊伍，但反過來也未嘗不能說你因此而有了更大的靈活性。因為對于那些已經有龐大的研發(fā)中心和研發(fā)隊伍的企業(yè)來說，它畢竟要局限于已經有的這些能力，無論這些能力好還是壞，這給它一定的約束。而你沒有那么多的包袱，有可能可以在全球范圍內來最優(yōu)地組織最好的資源來為你所用。

比如：你是通用汽車，你有一個1萬人的研發(fā)中心，那么你就要負擔這1萬人的研發(fā)中心的成本，無論它拿出好的產品還是壞的產品；你一旦有了這樣的中心，就不能隨心所欲地把你的研發(fā)工作外包給另外一家你認為比自己能力更強的企業(yè)去做。而如果你沒有研發(fā)中心，你反而就有了更多的自主權，可以在全球3~5家最優(yōu)秀的設計公司、最優(yōu)秀的發(fā)動機開發(fā)企業(yè)、最優(yōu)秀的零部件供應商里面來選。在這種情況下，創(chuàng)新的機會就會凸現出來。

所以，薄弱點也許反過來會是我們的優(yōu)點。如果我們能夠學會更聰明地配置全球資源，我們也許能找到一個低成本，但是更快地研發(fā)產品的新的道路。

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