文一：小心駛得萬年船

不變中的變

人們常說：船小好掉頭。其對(duì)應(yīng)的一層意義就是：大船行動(dòng)遲緩。那些有悠久歷史的百年老店，在得意于自己過去的同時(shí)，往往也受到規(guī)模與傳統(tǒng)的牽累。

波音是傳統(tǒng)技術(shù)型公司的代表，與那些新銳IT公司比起來，似乎“保守”、“官僚”、“死板”，人們可以想出一連串負(fù)面詞匯。

可是，要造人人敢坐的飛機(jī)，就是需要波音這樣的企業(yè)?？赡芊磻?yīng)緩慢一些，但絕對(duì)安全；并不是不變，只是要穩(wěn)重地變，要看準(zhǔn)了再變。不然，大船猛一轉(zhuǎn)向，很可能會(huì)傾覆；或頻繁轉(zhuǎn)舵，海員也會(huì)眩暈。

波音能夠生存近百年，自然有它的道理。從螺旋槳飛機(jī)到噴氣式飛機(jī)，洛克希德·馬丁被它收購(gòu)了，麥道被它收購(gòu)了……而波音一直站在技術(shù)的前沿。它并非沒有犯過錯(cuò)誤，但能夠及時(shí)止損，而更重要的是，盡量從源頭做好工作，防止錯(cuò)誤的發(fā)生。從事的是一個(gè)生死攸關(guān)的行業(yè)，最好是每一步都走得穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?？赡苡袝r(shí)候會(huì)反應(yīng)遲緩，可能有時(shí)候會(huì)陷入被動(dòng)，但時(shí)間總會(huì)給耐心以回報(bào)。

年輕的心

波音老了嗎？當(dāng)年輕得多的對(duì)手以咄咄逼人之勢(shì)爭(zhēng)奪市場(chǎng)之時(shí)，不少人這么問?？刹ㄒ糁袊?guó)總裁王建民不這么認(rèn)為：“世界上‘老的’國(guó)家中肯定包括我們中國(guó)。但我說中國(guó)并不老，中國(guó)其實(shí)是歷史最悠久。恰恰是現(xiàn)在的中國(guó)最年輕、最有活力，出來的新東西最多。波音其實(shí)也是一樣。要說誰的心最年輕，我感覺還是波音的心最年輕，和中國(guó)一樣。”不一定只有新人才有新思維，企業(yè)與人一樣，關(guān)鍵在于心理年齡。

看清自己

有一句著名的話：“唯一不變的就是變”。還有一句多年的諺語：“以不變應(yīng)萬變”。到底該變還是不變？到底該怎么變？最重要的一點(diǎn)，是要知道自己目前是大船，還是小舢板；眼下走的是驚濤駭浪，還是死水微瀾。

別以為這是“地球人都知道”的事，其實(shí)審時(shí)度勢(shì)、知己知彼很不容易。

　　 責(zé)任編輯：楊 光


文二：波音：穩(wěn)健飛行的大象

很多人都喜歡把波音與IBM相提并論。也難怪，這兩家公司都?xì)v史悠久，都規(guī)模龐大，都機(jī)構(gòu)繁雜。自從IBM前CEO路易斯·郭士納描寫自己如何帶領(lǐng)IBM轉(zhuǎn)型的自傳《誰說大象不能跳舞》出版后，用“大象”來形容波音的報(bào)道越來越多。而且從某種意義上來說，波音更像是大象——它的產(chǎn)品體積大得多，研發(fā)周期也長(zhǎng)得多。

“我們是飛行的大象。”波音中國(guó)公司總裁王建民這樣對(duì)本刊形容它所服務(wù)的企業(yè)。王建民的意思是：這頭大象已經(jīng)獲得成功，在天上飛行了；但是大象要變向又不能停下來，這是一個(gè)比較新的挑戰(zhàn)。波音的改革也因此比別的公司改革難度更大一些。

在中國(guó)的外企圈內(nèi)，王建民享有盛名。在加入波音之前，他在通用電氣（GE）工作了20年，在那里最后的4年擔(dān)任GE（中國(guó)）公司董事長(zhǎng)兼CEO。58歲那一年，他從GE跳槽到了波音，理由是“再不找一個(gè)有挑戰(zhàn)性的事情做，以后就沒機(jī)會(huì)了”。這年，波音86歲。

而波音公司也確如王建民所言：在繼承過去成功道路的同時(shí)，小心謹(jǐn)慎地進(jìn)行著調(diào)整。

必須“保守”的企業(yè)

曾經(jīng)在GE這家世界上最懂市場(chǎng)的企業(yè)工作過，王建民更能體會(huì)到波音強(qiáng)烈的工程師文化。“通用電氣成功的產(chǎn)品很多都是民用，像金融、照明、家電，波音的主要產(chǎn)品同樣也是民用。但是家電壞掉了、燈泡壞掉了不影響人命，而波音公司的產(chǎn)品會(huì)影響人命。”

制度——不可觸犯

王建民從電視里看到過這樣一個(gè)故事：二十多年前，一架英國(guó)飛機(jī)正在飛行途中，突然機(jī)長(zhǎng)面前的機(jī)窗爆裂破碎，在機(jī)外強(qiáng)大氣流的牽引下，機(jī)長(zhǎng)的身體一下子就被吸到了機(jī)身之外。萬幸的是，他的腳卡在座椅和儀器之中，恰好一個(gè)機(jī)上服務(wù)員走進(jìn)了駕駛艙，在他的幫助下，機(jī)長(zhǎng)得以生還。

事后，在尋找事故原因時(shí)發(fā)現(xiàn)，這一切危險(xiǎn)都源于一個(gè)小小的螺釘。在這次事故之前的一次飛機(jī)維修時(shí)，一個(gè)固定機(jī)窗的螺釘壞了，而維修人員找不到原配件的螺釘，就去找配件倉(cāng)庫的管理員。這個(gè)管理員很有經(jīng)驗(yàn)，看到這個(gè)螺釘就說：我知道另外一個(gè)地方有與這一模一樣的螺釘。找來一看，果然，大小、長(zhǎng)短、形狀、材質(zhì)，從外表看一模一樣，完全沒有區(qū)別。于是這枚螺釘就被鉚上了飛機(jī)。其結(jié)果，就是發(fā)生了這樣的事故。

這個(gè)故事也從一個(gè)反面說明，為什么當(dāng)有人用其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)化來批評(píng)波音的工程師文化時(shí)，王建民不但不以為然，反以為傲的原因。“其它企業(yè)就算不以質(zhì)量第一也沒問題，你只要做得比別人好，你不需要完完全全沒有瑕疵。但是波音有一個(gè)非常絕對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)：必須要做到完完全全的安全。別的產(chǎn)品需要有雙重的保險(xiǎn)，這在飛機(jī)制造上是不夠的，你要有三重、四重。每一個(gè)部件，即使是螺釘這樣小，都要能夠跟蹤到它的生產(chǎn)源頭，所以每一個(gè)部件的成本都相當(dāng)高。飛機(jī)起飛降落的程序，都是按照最惡劣的條件下也能確保安全而設(shè)計(jì)的，因此不能有絲毫的更改。”

對(duì)于安全的極度重視，也使波音的流程一直非常嚴(yán)格。在日常管理中，沒有一個(gè)決策是一個(gè)人拍板就可以執(zhí)行的。“波音非常重視制度化。有人說波音太保守，其實(shí)我們是特意把制度設(shè)計(jì)成這樣的。”王建民表示。他舉了這樣一個(gè)例子：誠(chéng)信是波音的企業(yè)準(zhǔn)則。波音前不久剛剛制定出一個(gè)全球通用的誠(chéng)信標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的制定可不是幾個(gè)高管坐在一起一拍腦袋就出來了，而是由芝加哥總部的團(tuán)隊(duì)、西雅圖的法律部門，以及各地很多不同的律師組織起來制定標(biāo)準(zhǔn)后，大家再共同研究。僅在中國(guó)，負(fù)責(zé)培訓(xùn)的律師加上外聘律師就要共同對(duì)員工培訓(xùn)一周。一個(gè)看起來很簡(jiǎn)單的標(biāo)準(zhǔn)，其實(shí)下了很大的功夫。“其它企業(yè)可能不會(huì)花那么多的精力做這樣的事。但是我們感覺到無論做哪一件事，你都必須要做得徹底，不然你做了一半下次還要來修改。”

而且，這種工程師的慎重與嚴(yán)謹(jǐn)，隨著人員在公司內(nèi)部的流動(dòng)而傳播到企業(yè)的各個(gè)部門，使整個(gè)公司的操作都要有系統(tǒng)觀念。“今天的工程師可以調(diào)到生產(chǎn)部，可以調(diào)到財(cái)務(wù)部，可以調(diào)到銷售部，后來又調(diào)回來。如果重視原則的人只在生產(chǎn)部而不在其它部門的話，這種文化就很難影響到整個(gè)企業(yè)。”

人才——不懼流失

波音與IBM還有一個(gè)相似之處，就是人員的高穩(wěn)定性和低流失率。王建民說過：波音非常重視經(jīng)驗(yàn)，這跟安全第一的目標(biāo)有關(guān)系，因?yàn)榘踩强拷?jīng)驗(yàn)建立起來的，而不是靠思想、創(chuàng)新建立起來的。有思想能創(chuàng)新，但是不吸取經(jīng)驗(yàn)的話，也有很多危險(xiǎn)。波音的產(chǎn)品開發(fā)周期很長(zhǎng)，一個(gè)機(jī)型從研發(fā)到交貨一般需要十年左右，而用戶將會(huì)使用四五十年。對(duì)于如此大型的研發(fā)項(xiàng)目，如果技術(shù)人員不斷變動(dòng)，對(duì)于客戶來說的確是一件痛苦的事。“我們當(dāng)然希望787的總工程師能夠從頭到尾負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目。”波音中國(guó)有限公司負(fù)責(zé)傳播事務(wù)的副總裁劉江表示。事實(shí)上，在波音服務(wù)了幾十年的員工隨處可見。劉江就曾經(jīng)遇到過一個(gè)學(xué)新聞攝影出身的攝影師，在波音 “一不小心”就干了二十多年。就連波音在墨西哥的公關(guān)公司都已經(jīng)為他們服務(wù)了33年，公關(guān)顧問已經(jīng)從當(dāng)年的妙齡少女，長(zhǎng)成了今天的白發(fā)老嫗！

的確，安全概念最終需要人來落實(shí)，這就需要人才隊(duì)伍的相對(duì)穩(wěn)定。而波音能夠保持這種穩(wěn)定，是因?yàn)樗鼱I(yíng)造了一個(gè)非常適合個(gè)人成長(zhǎng)的企業(yè)平臺(tái)。在這里，有足夠好的條件、足夠大的吸引力和足夠多的挑戰(zhàn)，讓員工不斷進(jìn)步。波音有一個(gè)“共同學(xué)習(xí)計(jì)劃”，鼓勵(lì)員工在工作之余不斷學(xué)習(xí)充電，而且并不限于與自己工作有關(guān)的課程，只要有興趣都可以學(xué)，公司負(fù)擔(dān)費(fèi)用。于是，做公關(guān)的員工可以學(xué)習(xí)工程學(xué)位和飛機(jī)駕駛，專職司機(jī)可以獲得國(guó)際關(guān)系碩士學(xué)位，甚至還有學(xué)習(xí)烹飪的……“所以在我們公司，念EMBA都念最貴的。”王建民笑言。從1998年起，波音公司共出資1.88億美元用于支付員工的學(xué)費(fèi)。波音并不擔(dān)心這種投入因?yàn)閱T工的離開而流失——“只有當(dāng)員工感到發(fā)揮不出來、受到壓抑或成長(zhǎng)不夠快或者工作做膩了才會(huì)離開，如果這幾種感覺都沒有，離開的動(dòng)力就沒有了。”劉江說。用王建民的話說，就是“他上哪兒找這么好的公司讓他去學(xué)習(xí)？”當(dāng)員工有足夠的空間成長(zhǎng)、從工作中找到快樂、價(jià)值最大化的時(shí)候，也就能夠發(fā)揮出最大的創(chuàng)造力。

“安全”硬幣的兩面

從世界上最優(yōu)秀的市場(chǎng)導(dǎo)向企業(yè)來到世界上最優(yōu)秀的技術(shù)導(dǎo)向企業(yè)，王建民不諱言：這種把“安全觀念”放在最高位置的文化，對(duì)一個(gè)企業(yè)有著不同側(cè)面的影響：一方面產(chǎn)品的開發(fā)會(huì)比較穩(wěn)健，因?yàn)橐獌A聽所有人的意見；另一方面，就是不能走得太快，不可能有太多的靈活性。

“9·11”之后，全球航空業(yè)陷入低谷時(shí)，波音的業(yè)績(jī)受到很大影響，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手空中客車卻憑借靈活的市場(chǎng)策略搶到了不少市場(chǎng)份額，2003和2004年連續(xù)兩年民機(jī)銷售超過了波音。于是，波音的僵化與不靈活成為人們?cè)嵅〉膶?duì)象。

然而，事情并不像表面看上去那么簡(jiǎn)單。進(jìn)入2005年，波音的業(yè)績(jī)出現(xiàn)了飛躍，前半年的表現(xiàn)重現(xiàn)了“老大”風(fēng)范。于是，大家又都說：波音變了。其實(shí)，變或不變都不是這半年才發(fā)生的事情。波音并不是拒絕改變。只是他們要三思，而后變。

責(zé)任編輯：楊 光

文三：從“超音速”到787變革從未停止

“從改革這個(gè)角度來講，波音從來都是在不斷尋找機(jī)會(huì)，根據(jù)客戶需求對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)，對(duì)整個(gè)工作流程進(jìn)行改進(jìn)。”負(fù)責(zé)銷售的波音中國(guó)區(qū)副總裁羅伯樂這樣說。

作為一家技術(shù)型公司,波音的改進(jìn)與戰(zhàn)略調(diào)整,與新產(chǎn)品的研發(fā)是分不開的。制造什么樣的飛機(jī)，也就表明波音對(duì)于今后發(fā)展方向的預(yù)測(cè)和把握。波音寄予厚望的產(chǎn)品——787（原7E7）機(jī)型，這個(gè)被命名為夢(mèng)想（Dreamliner） 的機(jī)型，承載著波音對(duì)于未來的希望與夢(mèng)想。

叫陣空客：客戶到底要什么？

飛機(jī)制造業(yè)兩大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主打的新機(jī)型，可以看出雙方完全不同的發(fā)展理念。

空中客車看好以主要航運(yùn)樞紐城市為中心的超遠(yuǎn)程經(jīng)停中轉(zhuǎn)飛行，因而運(yùn)力是未來空運(yùn)發(fā)展的關(guān)鍵。他們研制出的A380超大型飛機(jī)是航空史上最大的民航飛機(jī)，按照商務(wù)艙的模式，可載客555人；按照經(jīng)濟(jì)艙的模式，則可載客840人。

而波音的看法則完全不同，他們認(rèn)為：“點(diǎn)對(duì)點(diǎn)”的城市間模式才是未來人們對(duì)航空旅行的需求，“就像要換車的公共汽車和出租車，你更愿意坐哪個(gè)？”劉江笑稱。波音認(rèn)為：經(jīng)過大型城市中轉(zhuǎn)，旅客們都要涌向大城市機(jī)場(chǎng)，這樣并不一定能解決機(jī)場(chǎng)擁堵的問題，并不能縮短人們的旅行時(shí)間。全球的人都想要直達(dá)。十年前在東京機(jī)場(chǎng)起飛降落的飛機(jī)80%是當(dāng)時(shí)最大的747，現(xiàn)在起飛降落的飛機(jī)只有40%是747，其它都不是最大的。因?yàn)楹骄€多了，而每一個(gè)航線可能沒有那么多人，飛機(jī)機(jī)身就小了。因而，他們推出的是可載客200到300人，可以進(jìn)行長(zhǎng)途跨洋不經(jīng)停飛行，燃油效率比以往機(jī)型降低20%、座英里低10%的中型客機(jī)787。

結(jié)果，雙方都聲稱自己符合客戶的需求。那么到底誰更有道理？每個(gè)人心目中會(huì)有自己的答案。

而王建民告訴本刊：了解客戶需求并不是一件簡(jiǎn)單的事，因?yàn)楹娇展静⒉皇窃O(shè)計(jì)飛機(jī)的人，他不知道怎樣告訴你他想要什么。所以，你需要多去揣摩他所想的，然后把設(shè)計(jì)做出來向他介紹，看他喜歡不喜歡，如果不喜歡就再更改。

這也確實(shí)是波音研發(fā)的真實(shí)經(jīng)歷。在787之前，波音曾經(jīng)開發(fā)一個(gè)超音速機(jī)型——“音速巡洋艦”（LandCruiser）。這個(gè)機(jī)型的概念就是通過新的技術(shù)提高飛行速度，在飛得更快的情況下耗油量與以前持平，機(jī)內(nèi)的舒適度與噪音等都保持原來的水平。在做好模型之后到一家家航空公司征求意見，問他們喜歡不喜歡。他們說不錯(cuò)，但是成本則是他們不愿接受的。這使波音認(rèn)識(shí)到：速度并不是客戶最重視的因素。于是波音停止了音速巡洋艦的開發(fā)，換成以同樣的技術(shù)，與現(xiàn)有的飛機(jī)飛行速度一樣、飛行航程一樣，機(jī)型比較小，耗油量與噪音大大降低，舒適大大提高的機(jī)型，而成本與現(xiàn)有機(jī)型基本持平。這次，客戶給予了積極的回應(yīng)。于是787成為了新選擇。畢竟，在油價(jià)飛漲的時(shí)代，航空公司更關(guān)心的是飛機(jī)的效率、油耗、環(huán)保、乘客的舒適度等因素。

從量變到質(zhì)變的革命

波音787這款機(jī)型的技術(shù)，被波音認(rèn)為是可與第一架噴氣式客機(jī)707相媲美的“革命性的”改變。其中，油耗節(jié)省20%是最為突出的優(yōu)點(diǎn)之一。一般來講，航空公司擁有和運(yùn)營(yíng)一架飛機(jī)的總成本分為三部分：燃油成本、維修成本和擁有成本。對(duì)于中國(guó)的航空公司來說，燃油成本是最高的成本。以前研發(fā)的機(jī)型，油耗比上一款節(jié)省2%、3%就已經(jīng)很不錯(cuò)了， 20%絕對(duì)是一個(gè)非常驚人的數(shù)字。787省油的主要原因在于：它是航空業(yè)中第一款機(jī)體結(jié)構(gòu)的50%采用復(fù)合材料的飛機(jī)。而以前的飛機(jī)，復(fù)合材料占到10%就已經(jīng)非常了不起了?，F(xiàn)在由于技術(shù)和工藝的進(jìn)步與成熟，使造價(jià)降低，復(fù)合材料的商業(yè)開發(fā)成為可能。

過去由于使用金屬材料，所以機(jī)窗不能開得太大，否則會(huì)爆裂；而復(fù)合材料不會(huì)，因而787的機(jī)窗比其它機(jī)型大一倍以上，坐在這樣的大窗旁，乘客可以體驗(yàn)到過去無法體驗(yàn)的飛翔感覺。另外，過去飛機(jī)飛到一萬米高空時(shí)，都要加壓加濕，否則由于空氣稀薄人會(huì)感覺很不舒服，但由于金屬材料容易疲勞、會(huì)產(chǎn)生裂縫，所以加壓加濕只能到三四千米時(shí)的水平；由于復(fù)合材料的強(qiáng)度大、抗壓強(qiáng)能力強(qiáng)，所以可以加大壓力和濕度到與在地面毫無二致的程度，長(zhǎng)途旅行會(huì)非常舒適。而且，由于復(fù)合材料沒有金屬疲勞，所以可以延長(zhǎng)飛機(jī)的維修間隔，給航空公司降低維修成本達(dá)30%。

而787飛機(jī)的設(shè)計(jì)也與傳統(tǒng)機(jī)型不同：傳統(tǒng)機(jī)艙的圓筒設(shè)計(jì)使人站起來時(shí)肩膀剛好定在最狹窄的地方；而787的截面是上下兩個(gè)橢圓形相接，人站起來時(shí)肩膀正好是在機(jī)艙最大的地方；下部貨艙的容量更大，可以裝更多的貨物。對(duì)于航空公司來說，貨運(yùn)是很大的利潤(rùn)來源，即使乘客坐不滿，只要貨物裝滿了，照樣能賺錢。此外，發(fā)動(dòng)機(jī)、新型航電和電氣系統(tǒng)技術(shù)的應(yīng)用，使787為航空公司帶來綜合效益的大幅提高，劉江稱之為“從量變到質(zhì)變的革命”。

787的革命不僅是技術(shù)上的，復(fù)合材料的采用使公司在供應(yīng)商管理方面也發(fā)生了一場(chǎng)革命。

一架民航飛機(jī)通常有6個(gè)機(jī)身段，以前每段有2500個(gè)零部件，用6萬多個(gè)鉚釘鉚在一起；現(xiàn)在一個(gè)機(jī)身段變成一個(gè)部件，2000多個(gè)零件在各地生產(chǎn)，最后總裝只需要3天時(shí)間。以前波音的供應(yīng)商是生產(chǎn)一個(gè)一個(gè)的零部件，現(xiàn)在是要生產(chǎn)一個(gè)系統(tǒng)，如：一個(gè)機(jī)身段、發(fā)動(dòng)機(jī)、座艙等等。波音從原來需要數(shù)百個(gè)供應(yīng)商變成五十多個(gè)供應(yīng)商，這些供應(yīng)商也由此變成系統(tǒng)集成商，更多地承擔(dān)起自行發(fā)展、設(shè)計(jì)和制造綜合系統(tǒng)的任務(wù)；而波音的角色也在轉(zhuǎn)換：變成了大規(guī)模集成商，對(duì)供應(yīng)商提出具體要求。雙方已經(jīng)超越了傳統(tǒng)的供應(yīng)商關(guān)系，而成為真正的合作伙伴。

守得云開見月明

從音速巡洋艦到波音787最后交貨，一個(gè)新機(jī)型的研發(fā)周期用了差不多十年。這期間，全球經(jīng)濟(jì)上到了高峰又落入過谷底，還發(fā)生過9·11這樣對(duì)于航空業(yè)有根本性影響的事件。

在這期間，決定堅(jiān)持什么、調(diào)整什么，委實(shí)不是一件容易的事。

波音堅(jiān)持：在最艱難的時(shí)期，寧可降低生產(chǎn)力也不賣一架“白尾”（即沒有訂單的）飛機(jī)；堅(jiān)持大額技術(shù)投入；而一旦決定了方向，就不動(dòng)搖。王建民說：波音787是在航空業(yè)最艱難的時(shí)候推出的，但是波音從沒有改變過對(duì)它的策略和信心。2005年波音銷售業(yè)績(jī)大幅回升，這里面固然有銷售政策更為靈活的原因——用王建民的話說就是：“在正常的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下能夠有市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)”——但是787所帶來的訂單，仍是其中最大的亮點(diǎn)。盡管還要過兩年才能交貨，但是越來越多的航空公司對(duì)于787表現(xiàn)出了興趣和認(rèn)可。

當(dāng)世界經(jīng)濟(jì)情況好轉(zhuǎn)時(shí)，航空市場(chǎng)總是隨之走高，就連波音自己都沒想到9·11之后世界航空業(yè)會(huì)這么快地回暖。經(jīng)歷了幾年低潮的波音，終于守得云開見月明，而只要油價(jià)仍然居高不下，他們對(duì)于未來行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的分析就會(huì)受到追捧。就像劉江所說：“航空公司突然發(fā)現(xiàn)了787的優(yōu)點(diǎn)。”而發(fā)現(xiàn)了以后，它們就不會(huì)輕易地離開了。

變革，需要一定的遠(yuǎn)見和定力，也要有低谷蟄伏的耐心。

責(zé)任編輯：楊 光

文四：轉(zhuǎn)向中國(guó)：為了明天

夢(mèng)想機(jī)型剛問世的時(shí)候，叫做波音7E7，其中“E”是英文“效率（Efficiency）”的意思。當(dāng)7E7已經(jīng)有了很高的知名度，該機(jī)型在全球卻被重新命名為“787”，就是因?yàn)?ldquo;8”在中文里是個(gè)吉利數(shù)字。

而當(dāng)前世界上航程最遠(yuǎn)的客機(jī)——波音777-200LR大型寬體客機(jī)，也是在北京開始的環(huán)球測(cè)試之旅，首航飛機(jī)被命名為“鄭和號(hào)”。在試飛現(xiàn)場(chǎng)，一艘“鄭和寶船”也到場(chǎng)助興。

波音在中國(guó)如此大打感情牌，是因?yàn)橹袊?guó)對(duì)于他們來說，是不得不爭(zhēng)的戰(zhàn)略要地。

高層的中國(guó)情結(jié)

波音公司前董事長(zhǎng)、現(xiàn)任首席董事劉易斯·普拉特日前表示：世界民用航空業(yè)進(jìn)入了新的發(fā)展階段，未來的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)越來越激烈。在不遠(yuǎn)的將來，中國(guó)將成為世界上第一大商用飛機(jī)市場(chǎng)。

他這么說絕非信口開河，而是有大量權(quán)威機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)和預(yù)測(cè)支撐。國(guó)際航空運(yùn)輸協(xié)會(huì)（IATA）稱：“中國(guó)和印度有改變航運(yùn)行業(yè)格局的潛力。” IATA認(rèn)為：由于兩國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)迅速，人們生活不斷富裕，將使能坐飛機(jī)旅行的人越來越多。同時(shí)有報(bào)道指出：把中國(guó)所有航空公司的現(xiàn)有飛機(jī)加在一起，也沒有美利堅(jiān)航空公司一家的飛機(jī)數(shù)量多，可見中國(guó)未來的需求。目前，美國(guó)人均每年會(huì)進(jìn)行2.2次飛行旅游，而印度和中國(guó)則為0.02次和0.06次。尤其是中國(guó)，在未來的4年里，其客運(yùn)和貨運(yùn)市場(chǎng)的增長(zhǎng)率都將雄居全球榜首。中國(guó)航空工業(yè)公司的數(shù)據(jù)顯示：中國(guó)的航空市場(chǎng)在未來20年里需要1295架新飛機(jī)，而波音預(yù)測(cè)的數(shù)量更達(dá)到了2300架噴氣式飛機(jī)，價(jià)值高達(dá)1830億美元。

于是，波音高層走馬燈似地來華進(jìn)行公關(guān)。王建民注解道：“所有波音民機(jī)部的主管關(guān)心中國(guó)，要過于關(guān)心別的國(guó)家。”

今年1月，波音與國(guó)航、東航、南航、海航、上海航空和廈門航空六家航空公司簽訂了60架787的初步協(xié)議，價(jià)值約為72億美元。這是中國(guó)民航史上最大的一筆飛機(jī)訂單。波音民用飛機(jī)集團(tuán)總裁兼首席執(zhí)行官穆拉利說：“我希望第一架波音787飛機(jī)能掛著中國(guó)國(guó)旗，在2008年把全世界的客人載到北京看奧運(yùn)會(huì)。”

2005年6月10日，波音民機(jī)集團(tuán)負(fù)責(zé)采購(gòu)的高級(jí)副總裁杰名士·摩瑞士又帶來了數(shù)億美元的定單：波音與中國(guó)航空工業(yè)第一集團(tuán)公司和中國(guó)航空工業(yè)第二集團(tuán)公司簽署了《諒解備忘錄》，這兩家中國(guó)公司將為波音提供零件和組件，包括波音787夢(mèng)想飛機(jī)的方向舵。中航一集團(tuán)從此成為波音787方向舵的獨(dú)家提供商。對(duì)此，王建民表示：“第一，在787項(xiàng)目上，把中國(guó)的供應(yīng)商帶入我們的設(shè)計(jì)隊(duì)伍；第二，它要分擔(dān)的工作是我們還沒有設(shè)計(jì)完的，它要和我們合作來做這個(gè)事情；第三，從一開始，就決定他們是獨(dú)家供應(yīng)商，我們雙方都共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，我們?cè)敢獍盐覀兊奈磥砀麄兘壴谝黄?，這才叫真正的合作伙伴。” 與此同時(shí)，和摩瑞士同等級(jí)別的另兩位負(fù)責(zé)全球服務(wù)、生產(chǎn)的高級(jí)副總裁也在中國(guó)積極行動(dòng)。王建民說明道：“這三位公司高層，一個(gè)負(fù)責(zé)全球生產(chǎn)，一個(gè)負(fù)責(zé)全球服務(wù)，一個(gè)負(fù)責(zé)全球采購(gòu)，都在中國(guó)，這也說明中國(guó)市場(chǎng)多么重要。”

2005年6月30日，波音宣布推選詹姆斯·邁克納尼出任董事長(zhǎng)、總裁兼首席執(zhí)行官，自7月1日起生效。邁克納尼在全球企業(yè)界具有極高的聲望，他曾在通用電氣擔(dān)任過若干最高層管理職位，包括GE亞太地區(qū)總裁、GE資本公司的執(zhí)行副總裁——該公司在民用航空領(lǐng)域通過提供飛機(jī)租賃和融資服務(wù)扮演著重要的角色，他還是杰克·韋爾奇的三位接班人之一。在杰夫·伊梅爾特勝出后，他來到3M公司擔(dān)任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官。在加入3M公司之前，他擔(dān)任波音公司的董事已有三年半的時(shí)間。這位在領(lǐng)導(dǎo)3M期間好評(píng)如潮的領(lǐng)導(dǎo)，是美國(guó)最高管理人員中少有的具有亞洲工作經(jīng)歷的人，也與韋爾奇同樣是王建民回憶起GE時(shí)最難忘的同事，是他認(rèn)識(shí)的 “第一個(gè)了解東方人概念的西方人。”可以想見，麥克納尼的到來，會(huì)繼續(xù)把中國(guó)作為未來發(fā)展的重中之重。

在中國(guó)的全球化與本土化

高層的訪華更多表明的是一種態(tài)度，而實(shí)實(shí)在在的工作更多要靠當(dāng)?shù)胤种C(jī)構(gòu)的員工。

波音在全球的策略是全球化，而波音的全球化則是通過本地化實(shí)現(xiàn)的：就是在全球的每個(gè)國(guó)家都提供最好的產(chǎn)品和服務(wù)，而本地化，就是讓波音成為各地的全球化品牌。對(duì)于一個(gè)國(guó)際化的企業(yè)來說，技術(shù)中心所在地并不重要，重要的是能不能在當(dāng)?shù)靥峁┳詈玫姆?wù)。大概三四年前波音就開始預(yù)想到：要在未來取得成功，必須成為全球化的公司。這就意味著波音要在每個(gè)國(guó)家本地化。具體到中國(guó)，波音的目標(biāo)是2020年成為中國(guó)的全球化品牌。到目前為止，波音在中國(guó)采購(gòu)的航空器材金額已達(dá)5億美元，預(yù)計(jì)2010年將達(dá)到13億美元，采購(gòu)規(guī)模是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手空中客車的大約6倍。世界范圍內(nèi)有3400架現(xiàn)役波音飛機(jī)的重要部件和組件是在中國(guó)制造的，占全球波音機(jī)隊(duì)總數(shù)的1/3，而且“中國(guó)制造”的比重仍在加大。

另一方面，當(dāng)航空公司購(gòu)入飛機(jī)后，飛機(jī)駕駛和飛機(jī)維護(hù)都要由客戶自己的人來完成，那么作為飛機(jī)制造公司，幫助客戶發(fā)展技術(shù)和培養(yǎng)人才，就是最重要的事情之一。“我們多數(shù)投入都在這方面。”王建民表示。1993年以來，波音已經(jīng)為中國(guó)航空業(yè)培養(yǎng)了27000多名專業(yè)人士，其中一半是飛行、維修和機(jī)務(wù)人員，其中很多人繼續(xù)從事對(duì)他人的培訓(xùn)工作，僅2004年就培訓(xùn)了3500人，還為客戶提供免費(fèi)MBA課程。位于昆明的波音敖騰昆明培訓(xùn)公司，是中國(guó)民航培訓(xùn)設(shè)施的重要組成部分。波音還在協(xié)助民航總局進(jìn)行飛行院校的建設(shè)，并在北京首都機(jī)場(chǎng)設(shè)立世界級(jí)的大型備件中心……

與此同時(shí)，王建民也在致力于把波音在民機(jī)之外的業(yè)務(wù)，如：交通管理、金融服務(wù)等帶入中國(guó)。這與集團(tuán)全球化的概念一致，就是在一些重要的國(guó)家和地區(qū)，成為業(yè)務(wù)廣泛且本地化的公司。王建民的前任是民機(jī)集團(tuán)派來的人，而他則是集團(tuán)總部派來的人，這本身就表明了波音在中國(guó)全面發(fā)展業(yè)務(wù)的決心。而走相關(guān)多元化之路，不把雞蛋放在一個(gè)籃子里，這也是波音在9·11之后的低谷中能夠渡過難關(guān)的原因：如果沒有上世紀(jì)90年代對(duì)洛克希德·馬丁、洛克韋爾、麥道以及后來對(duì)休斯公司等企業(yè)的并購(gòu)，恐怕波音的情況要比現(xiàn)在難過得多。

盡管這些新業(yè)務(wù)在中國(guó)還非常微小，但是王建民已經(jīng)把一半的精力投在了這些新方向。就像他說的：波音是一個(gè)很有耐性的公司，所以不忙。

波音在中國(guó)，就像在全球一樣，不是不變，只是變得極有耐心。

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