隨著對企業(yè)管理認識的深入，企業(yè)對于企業(yè)文化的理解也更加深入，而這種理解的深入，帶來的是對企業(yè)文化的認同。企業(yè)文化，儼然已經(jīng)成為繼基業(yè)長青、執(zhí)行、學(xué)習(xí)型組織等管理陣風(fēng)之后的又一次風(fēng)潮。2005年，國資委發(fā)布《關(guān)于加強中央企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)的指導(dǎo)意見》的文件，為企業(yè)文化建設(shè)在國有企業(yè)的興起提供了充足的燃料和動力，自此開始，以國有企業(yè)為代表，掀起了企業(yè)文化建設(shè)的高潮。

　　雖然企業(yè)文化管理已經(jīng)得到了人們的認同，但是，這一次國內(nèi)以國有企業(yè)為主體掀起的企業(yè)文化管理陣風(fēng)，在其變化的過程中，與前幾次管理風(fēng)潮相比，帶有明顯的特色。這些特色，很大程度上將限制企業(yè)文化在管理經(jīng)營中作用的發(fā)揮。

　　特色一，企業(yè)沒有認識到企業(yè)文化是必要的，把企業(yè)文化建設(shè)當作是上級布置的一項工作

　　由于國資委已經(jīng)明確發(fā)文，并且，還要進行檢查，甚至經(jīng)常性的有交流評比，因此，一些企業(yè)在對企業(yè)文化沒有充分認識的前提下，為了能夠?qū)Y委能夠有所交代，為了能夠體現(xiàn)自己對國資委政策的支持，被迫進行企業(yè)文化建設(shè)。

　　這樣做的企業(yè)和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，他們有自己關(guān)于企業(yè)管理的看法和認識，他們并沒有覺得企業(yè)文化有多么重要，而作為國有企業(yè)的大股東國資委提出的意見，又不能不遵守，否則，自己的烏紗帽可能難保，在不影響企業(yè)管理經(jīng)營的前提下，開展一下企業(yè)文化建設(shè)也沒有什么關(guān)系，于是，企業(yè)文化建設(shè)也就開展起來了。

　　在這樣的企業(yè)文化建設(shè)中，很可能的就是企業(yè)文化建設(shè)轟轟烈烈，聲勢很大，弄到盡人皆知，其實卻是作給相關(guān)方面看的。只要相關(guān)方面看到了，知道了，接受了，確認了，企業(yè)文化建設(shè)也就完成了。然后，企業(yè)該干什么去還干什么去，企業(yè)經(jīng)營管理該怎么樣還怎么樣，一切都在自己的掌握之中。

　　特色二，同行業(yè)的企業(yè)都在進行企業(yè)文化建設(shè)，把進行企業(yè)文化建設(shè)當作是跟上潮流的一種手段

　　在國資委下發(fā)文件后，一些行業(yè)協(xié)會，為了跟上國資委的步伐以表明自己存在的重要作用，也紛紛形成文件和意見，要求行業(yè)內(nèi)的企業(yè)進行企業(yè)文化建設(shè)。除了某些特定的行業(yè)協(xié)會外，現(xiàn)在的行業(yè)協(xié)會不再像以前的那么對企業(yè)具有權(quán)威性和控制力，它們往往樹立一些行業(yè)標桿，開展一些交流，誘導(dǎo)行業(yè)內(nèi)的企業(yè)進行企業(yè)文化建設(shè)。

　　在這種情況下，那些沒有進行企業(yè)文化建設(shè)的企業(yè)，看到“兄弟”單位都在開展，在交流的時候兩者處于不同的頻道，難免面子上過不去，被認為跟不上潮流，于是，領(lǐng)導(dǎo)回來之后會指示相關(guān)的部門進行了解和部署，而相關(guān)的部門，也以“兄弟”行業(yè)的情形，來求得一種做事的機會。這樣一件受到領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的大事，不但能提高負責(zé)部門在企業(yè)中的地位（一般負責(zé)這些事情的部門，與企業(yè)的經(jīng)營關(guān)系不大，對績效的貢獻難以考核，平時有點抬不起頭，現(xiàn)在，可謂是天助我也，怎么會不積極主動？），同時，還能夠以此事為契機，獲得相當大的支配資源的權(quán)力。

　　在這樣的企業(yè)文化中，企業(yè)之間存在著一種相互比拼、競爭的味道，當然，我們也可以說它們是在競爭成長。于是，同樣的行業(yè)，即使對于同樣的事物，在描述的時候，一定不能也別人雷同，這樣的企業(yè)文化理念體系，是很好的文字功夫?qū)W習(xí)材料。

　　特色三，熱衷于形成企業(yè)文化理念體系（企業(yè)文化宣言），不熱衷企業(yè)文化的推行

　　以上兩種做法都沒有認識到企業(yè)文化在企業(yè)經(jīng)營管理中的真正作用，也就忘記了企業(yè)文化建設(shè)的目的所在。這也就帶來了企業(yè)文化建設(shè)的第三個特色，熱衷于形成企業(yè)文化理念體系，卻不熱衷企業(yè)文化的推行。

　　這種特色的一個典型表現(xiàn)，就是企業(yè)文化理念體系（企業(yè)文化宣言）的文本格式非常漂亮，理念體系的文字非常優(yōu)美，可謂是字字珠璣，如果讓撰寫的人來解釋，可能還能說得頭頭是道，演繹得天花亂墜，讓人覺得其中確實有道理。

　　不過，道理也就到此為止了。

　　特色四，即使在企業(yè)文化推行上花功夫，但是，對于企業(yè)文化理念體系之間的關(guān)系認識不透

　　當然，也有一些企業(yè)，它們或者它們的領(lǐng)導(dǎo)人看到了企業(yè)文化對企業(yè)經(jīng)營管理的重要作用，本來就希望在企業(yè)中進行企業(yè)文化建設(shè)以形成一種合適的文化，因此，借助于國資委和企業(yè)文化的熱潮，它們開展企業(yè)文化建設(shè)也就更加的名正言順和順理成章。

　　這樣的企業(yè)也要形成自己的企業(yè)文化理念體系（企業(yè)文化宣言），而且，可能還會延請外部的咨詢公司幫助進行企業(yè)文化理念體系的提煉和總結(jié)，并且在它們的指導(dǎo)下進行企業(yè)文化建設(shè)。

　　但是，這樣的企業(yè)文化建設(shè)，可能造成的危害更大，可能對企業(yè)的成本壓力更大，因為，按照目前咨詢公司建設(shè)企業(yè)文化的通常方式，可以比較肯定地說，這樣的企業(yè)文化建設(shè)不可能在整個企業(yè)內(nèi)部塑造新的企業(yè)文化。

　　看看國內(nèi)企業(yè)的企業(yè)文化理念體系（企業(yè)文化宣言），我們可以發(fā)現(xiàn)，一般來說，都具有這樣幾個部分：使命、愿景、價值觀、管理經(jīng)營理念等。但是，這個體系之間，究竟誰是主導(dǎo)，誰可以變化，使命與愿景究竟誰決定誰，價值觀與使命、愿景之間是什么關(guān)系，當有矛盾的時候，該參照哪一個執(zhí)行，這個理念體系之間內(nèi)在的邏輯是什么？大家都只關(guān)注文字的優(yōu)美，卻忘記了內(nèi)在的管理邏輯，以這樣的理念體系指導(dǎo)企業(yè)文化建設(shè)，怎么可能獲得想要的結(jié)果？

　　再退一步說，即使理念體系之間沒有問題，但是，企業(yè)在進行企業(yè)文化建設(shè)的過程中，卻沒有突出重點，整本企業(yè)文化理念體系都發(fā)給員工，對整個企業(yè)文化理念體系進行宣傳和推行，效果也不可能顯著，而且還會喪失重點，到最后，員工對于企業(yè)文化毫無感覺，即使能夠有所感覺，也不過是能夠記憶，不可能是將其體現(xiàn)在自己的行為之中，按照企業(yè)文化的要求采取行動。

　　真正有效的企業(yè)文化建設(shè)，不是要求文字的優(yōu)美，而是講究內(nèi)容的正確和邏輯的嚴密，不應(yīng)該是眉毛胡子一把抓，而是突出重點。員工在把握重點和核心的前提下，可以自然推理出自己在其他方面應(yīng)該采取的態(tài)度和行為，這樣的企業(yè)文化建設(shè)，不是理念的灌輸，而是理念的認可，不是理念知識的了解，而是企業(yè)文化氛圍的養(yǎng)成，這樣才有可能真正帶來企業(yè)文化建設(shè)的成功。

　　總之，企業(yè)文化建設(shè)要能夠成功，其本質(zhì)應(yīng)該是企業(yè)信仰的塑造過程。

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