李經(jīng)理陷入這樣的產(chǎn)品代理困境，不是這個產(chǎn)品的問題，而是自己沒有從原理上設(shè)計清楚經(jīng)營模式和管理控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。這個問題不解決，代理什么產(chǎn)品都一樣。要想設(shè)計適合自己的盈利模式，首要清楚盈利來源，從目前中小經(jīng)銷的發(fā)展情況來看，利潤主要來源一下三個方面：

1、 產(chǎn)品差價。利潤=單位產(chǎn)品差價×銷量，沒有銷量是不行的，上述案例中，果凍顯然不是能夠出銷量的產(chǎn)品；

2、 廠家政策。向廠家要政策，需要的是對等的身份，象李經(jīng)理目前的生意規(guī)模顯然沒有這個談判資格，憑空額外的政策支持不是不可能，同時還需要強大的市場部策劃功能。一般的政策是和銷售量掛鉤的，小公司根本沒有能力在這方面有什么便宜賺到；

3、 增值服務(wù)。所謂增值服務(wù)，這是相當多中小型經(jīng)銷商進行原始資本積累的最佳途徑，說增值服務(wù)可能不容易理解，說”賣力氣”就清楚了。在創(chuàng)業(yè)初期，經(jīng)銷商只能是尋找這樣的生意空間去擴大銷量，銷量上來了，才可能增加利潤。靠增值服務(wù)擴大網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)區(qū)域，從而拓展事業(yè)基礎(chǔ)。這里面有一個產(chǎn)品品類增加與搭配的問題，沒有適當?shù)钠奉惤M合，整個通路資源不會被充分利用起來。同時對于經(jīng)銷商來說，充分利用不同產(chǎn)品之間的通路、終端、消費者消費習慣、市場類型等等功能，也能夠在鞏固網(wǎng)絡(luò)的同時增加自己的盈利空間和能力。比如靠品牌產(chǎn)品拓展網(wǎng)絡(luò)，分攤基本的費用，而靠不知名產(chǎn)品獲取利潤；又比如在果凍這樣的無季節(jié)差異的產(chǎn)品左右，搭配更多的季節(jié)性產(chǎn)品，靠季節(jié)性產(chǎn)品來增加現(xiàn)金流量、利潤和吸引力。剛開始，要注意抓網(wǎng)絡(luò)和現(xiàn)金流，可以從小店配送開始。其中增值服務(wù)的盈利點可能來自如下幾個方面：



結(jié)合李經(jīng)理自身資源能力的情況，我們提出以下建議：

1、繼續(xù)代理這個大品牌果凍，靠這個產(chǎn)品來拓展自己的網(wǎng)絡(luò)，逐漸增加盈利產(chǎn)品的比例。擴大自己的工作或服務(wù)空間，靠增值服務(wù)積累資本，隨著實力的加強，增加與廠家談判的籌碼，從廠家的搬運工到主動去為廠家解決市場難題。也可以去與其他與自己相同勢力的經(jīng)銷商談聯(lián)合采購的事情，獲取更多的政策，靠通路促銷擴大自己的網(wǎng)絡(luò)，從而跳出目前不溫不火的兩難處境。只要設(shè)計清楚了，哪怕產(chǎn)品銷售不賺錢，在廠家政策上也可以獲取更高的回報，這就比賣產(chǎn)品賺來的錢舒服多了，走這條路需要堅強市場部的功能；

2、 如果不打算再代理這個產(chǎn)品，也不要一下子就突然斷掉，而是逐漸增加其他產(chǎn)品的代理份額，減少或者不再增加這個產(chǎn)品的營業(yè)額。另外作為中小經(jīng)銷商，暢銷或者名牌產(chǎn)品是一定要考慮的，但是這個產(chǎn)品到底是貢獻利潤、現(xiàn)金流還是幫助自己拓展網(wǎng)絡(luò)，這是需要經(jīng)銷商考慮的，那些以品牌的名義把經(jīng)銷商”出力氣”的資格都取消的品牌要慎重；

3、 在以后代理新產(chǎn)品的時候，要考察這個企業(yè)或者這個產(chǎn)品的銷售模式是怎樣的？自己的發(fā)揮空間到底有多大？對方給自己的利潤空間高到什么程度？這個產(chǎn)品的功能是什么，是利潤還是靠它來拓展或鞏固網(wǎng)絡(luò)？等等這些問題。倘沒有多少發(fā)揮空間的，只要利潤給的合適也行，如果利潤給的不高而又限制了發(fā)揮空間，這樣的產(chǎn)品就要當心了。

總之，經(jīng)銷商盈利既要具備大的產(chǎn)品差價，有要有一定的銷量，這種情況不可能在一種產(chǎn)品身上實現(xiàn)，或者可遇不可求，”傍大款”還是要立足自力更生。經(jīng)銷商要有品類管理的意識，就是指要學會去設(shè)計不同的產(chǎn)品角色，在差價和銷量之間找到合理的平衡點。因此，不要把自己的產(chǎn)品分離開看，而要把整個產(chǎn)品品類作為一個整體來做投資考慮，有時候可能要跨品類經(jīng)營，比如賣酒的可以買調(diào)料品，賣產(chǎn)品的可以賣娛樂。

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