劉總的困惑：內(nèi)部管理也要規(guī)范化？

劉總的運(yùn)通商貿(mào)公司是一家銷售調(diào)料品的公司，經(jīng)過多年的積累之后，公司不但積累下不斐的資產(chǎn)，自己也在行業(yè)內(nèi)小有名氣。

以前是自己憑借銷量和資金實(shí)力，要代理哪個產(chǎn)品就代理哪個產(chǎn)品，但這兩年卻突然發(fā)現(xiàn)很多好的產(chǎn)品選擇的都是自己看不上眼的小嘍羅，怎么回事呢？

是不是自己落后形勢了？

這些好產(chǎn)品不找自己，著讓劉總咽不下氣，找?guī)准移髽I(yè)的銷售經(jīng)理問了問，人家都反映不跟運(yùn)通公司打交道，不是自己的問題，而是廠家都要求尋找的合作伙伴更規(guī)范，在廠家的考核項目中，盡管劉總在銷售方面得分很高，但是在其他方面得分很低，綜合評估下來反倒不如其他公司。

劉總想來想去，認(rèn)為培訓(xùn)是比較正規(guī)的。
于是，劉總首先想到的是自己充電，參加了幾次培訓(xùn)課程，然后把在培訓(xùn)中學(xué)習(xí)到的東西”直接嫁接”到公司里面來，結(jié)果老板碰壁了。員工不買帳，通過內(nèi)部調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)92%的員工對老板的這種培訓(xùn)規(guī)定感到很可笑，甚至有的態(tài)度相當(dāng)明確，不如把培訓(xùn)的費(fèi)用拿出來大家分分。

劉老板想：可能自己的水平不行吧？于是就開始讓員工去聽課。結(jié)果還是事與愿違。

劉總今年45歲了，做商貿(mào)公司摸爬打拼了將近20年，老就想不明白：自己當(dāng)初創(chuàng)業(yè)開始的條件多艱苦，但是當(dāng)時大家在一起就是開心，感覺沒有什么隔閡，公司是一年上一個臺階。怎么現(xiàn)在條件這么好，反而廠家怎么看不上了呢？難道規(guī)范化那么重要嗎？

有人給劉總推薦了個咨詢公司，說可以咨詢一下。但劉總對與咨詢公司打交一點(diǎn)底都沒有，難道自己真的需要咨詢公司嗎？咨詢能給我?guī)硎裁茨兀?

因為專業(yè)的商貿(mào)公司的管理方面的咨詢公司不多，所有，很多商貿(mào)公司認(rèn)為咨詢僅僅是針對企業(yè)的，商貿(mào)公司離咨詢公司還是很遠(yuǎn)，其實(shí)，很多商貿(mào)公司已經(jīng)開始請咨詢公司做管理咨詢服務(wù)了。

概括下來，商貿(mào)公司請咨詢公司做管理規(guī)范化服務(wù)主要有這么幾個目的或者效果。

產(chǎn)生有形的規(guī)范的文件，應(yīng)付廠家的考核，借力廠家快速成長

不知道大家有沒有見過半年不進(jìn)公司大門的商貿(mào)公司總經(jīng)理？我們在沈陽見過，廠家把該做的都做了：產(chǎn)品、廣告、加盟店形象、輔銷產(chǎn)品、員工階梯式培訓(xùn)，等等。老板只是每月遙控收錢。一般這樣的商貿(mào)公司是企業(yè)選中的區(qū)域種子，企業(yè)投入相當(dāng)大的資源和代價幫助商貿(mào)公司發(fā)展，商貿(mào)公司除了內(nèi)部管理之外的幾乎所有事情都已經(jīng)準(zhǔn)備好了，剩下的就只有考核和監(jiān)督了。

剛開始，企業(yè)會利用商貿(mào)公司原來的底子，逐漸的，他們會將商貿(mào)公司的管理能力提升作為企業(yè)重點(diǎn)的市場工作，逐漸的從商貿(mào)公司的外部對經(jīng)銷商施加壓力，促使其逐漸的按照自己的戰(zhàn)略設(shè)計方向去走。

剛開始，廠家不會去關(guān)心商貿(mào)公司的內(nèi)部管理，只是會注重實(shí)際的銷售情況，隨著市場競爭壓力的增加，以及廠家對區(qū)域市場的信息及掌控程度的提升，經(jīng)銷商內(nèi)部管理就逐漸的成為廠家考核的方面了，因為廠家有很多的工作需要與經(jīng)銷商接軌，假如管理不規(guī)范，就會造成斷帶。雙方溝通的成本就會很高。真正的品牌公司都不會把自己陷入面對很多不穩(wěn)定合作伙伴的旋渦中的。

還有，有些廠家想樹立區(qū)域試點(diǎn)樣板，就會選擇一些各方面都比較穩(wěn)定且規(guī)范的公司合作，作重點(diǎn)支持，這樣，廠家不斷對公司的現(xiàn)在的銷售和網(wǎng)絡(luò)能力進(jìn)行評估，還會去關(guān)注其是否有規(guī)范化的操作制度，這些制度對于一個公司未來的發(fā)展前景很重要，一個老板是不是有做大事業(yè)的企圖心理，跟這個公司的管理規(guī)范化程度是分不開的。任何一個企業(yè)對不愿意將自己的重點(diǎn)放在一個管理雜亂的公司身上。隨著渠道競爭的加劇，越來越多的廠家開始注意引入標(biāo)準(zhǔn)的客戶管理與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，對經(jīng)銷商的選擇評估與考核的也會越來越多。同樣，作為一個有發(fā)展欲望的商貿(mào)公司，當(dāng)然也希望通過自己與眾不同的管理形象，在廠家和同行中有積極的評價，這種口碑能夠使經(jīng)銷商更容易吸引優(yōu)秀人才。

真正是累的怒的忍不住了，十幾年了想換個活法

太累了，什么時候到頭。這是很多商貿(mào)公司的老板感慨的話。商貿(mào)公司的老板盡管都是當(dāng)?shù)氐膬?yōu)秀生意人，但是其生活質(zhì)量并不是很高，與他們的勞累程度相比，他們是該歇歇了。他們也應(yīng)該有假期和自由的愛好。但是，這對于現(xiàn)在管理程度的公司來說，老板離開無疑是公司放假。商貿(mào)公司換個活法的動機(jī)主要有以下幾個方面。

商貿(mào)公司一般是家族制。實(shí)踐證明，家族創(chuàng)業(yè)在初期風(fēng)險更低、效能最高?？僧?dāng)發(fā)展到一定程度的時候就會面臨利益與權(quán)力分割的困惑，誰都想安插自己的骨干，誰都想按照自己的設(shè)計支配。于是，我們會發(fā)現(xiàn)一個很奇怪的現(xiàn)象：商貿(mào)公司達(dá)到一定規(guī)模之后就停止不前了。通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，里面是亂如麻頭。糾起原因，公司里面從來都是人說了算，大家沒有清晰標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范，不依規(guī)矩不成方圓。商貿(mào)公司本來是很注重實(shí)效的，但是在家族紛爭面前，效率被放到后邊去了，想做事的不敢做，最后凈剩下一幫拍馬屁的老油條了。家族矛盾導(dǎo)致管理空心，監(jiān)控虛化，權(quán)利責(zé)任無法對接。公司面臨的問題真是煩死人。這種情況下，急需第三方出面建立內(nèi)部規(guī)范，以制度的名義規(guī)范行為，保證公司大局。
廠家壓貨嚴(yán)重，自己不知道如何面對。保持區(qū)域地位的一般做法就是有好的品牌在手。但現(xiàn)實(shí)中，很多商貿(mào)公司在資金上都是差一口氣，對好品牌是既愛又怕，怕的是好品牌要求高，銷量壓力大，每次都會有這樣或那樣的市場方案，不停的變著花樣壓貨。貨來了，周轉(zhuǎn)和分銷按照經(jīng)驗操作，心里總是沒有底，分銷和銷售沒有目標(biāo)，為了完成廠家的指標(biāo)，就拼命的給業(yè)務(wù)壓力，業(yè)務(wù)就不分主次的統(tǒng)統(tǒng)把貨壓出去，當(dāng)然出現(xiàn)這樣或那樣的承諾就再所難免了。經(jīng)銷商自己總是提心吊膽，不知道自己的現(xiàn)金流什么時候會突然出現(xiàn)問題。帳器問題一旦產(chǎn)生，禍患無窮，吃了帳期虧的老板一般會一刀切，從原來的有賒無類突然到?jīng)]有任何帳期，一下子就把所有客戶得罪了，很多企業(yè)第一的經(jīng)銷商快速被其他對手趕上，對帳期問題處理的僵化和意氣是主要原因。壓貨問題表面看是廠家的問題，其實(shí)是商貿(mào)公司整個管理的無序造成的。很多商貿(mào)公司內(nèi)部的遺留問題也都是因為管理缺乏標(biāo)準(zhǔn)造成的。不同的客戶要有不同的政策和方式，即分類分策。不能讓好的合作伙伴感覺不到專門的對待服務(wù)，也不能讓不好的合作伙伴總是有相同的待遇。

公司內(nèi)部沒有流程和制度，老板和老板娘輪流做樁看著店面，與其說是在做生意，不如說是在坐牢，連應(yīng)酬和吃飯都要交班。這是我們接觸湖南一家經(jīng)銷商老板倒的苦水。整個公司做到現(xiàn)在已經(jīng)4000萬，利潤也不錯基本能夠達(dá)到20個點(diǎn)的利潤，而且老板年輕有為，看到現(xiàn)在的市場空間很大，自己也有決心做大，做的好基本可以保持50%以上的成長率。但是，老板對我們說，假如我按照現(xiàn)在的方式做下去，連出一個1塊錢的燈泡都要我們簽字，我無法想象自己現(xiàn)在的3家零售店怎么達(dá)到10家、100家。當(dāng)我達(dá)到10家的時候，我的固定成本會很高，管理自然更加重要，夫妻兩個要忙成什么樣子呢？我不知道，不敢想，但是很著急。這是一個老板的真心話。我們?nèi)ヌ岚傅臅r候，老板娘始終沒有抽出時間來吃飯，最后到了我們吃的差不多了，老板娘來了一個電話說不能過來了，有個工程的貨要出。誰說中國的商業(yè)不好做，只是沒有成套的有效的管理支撐。很多很好的項目和產(chǎn)品，做到一半就滑下來了，很多都是出在內(nèi)部。管理趕不上去，暫時的存活還可以，要好上加好就很難了。

想省錢結(jié)果花的更多。這是我們經(jīng)歷的一個真實(shí)的故事。浙江的一個汽車裝潢公司，老板和老板娘輪流出差，但是，夫妻兩個都對對方不放心。老板出差，老板娘就在家里惦記，老板娘出差，老板就在家里惦記。輪胎和汽車保養(yǎng)生意發(fā)展很快，夫妻兩個爭分奪秒想要快速發(fā)展，于是一天到頭來想事情，開車也容易想事情，這就是兩個人相互擔(dān)心的原因。最后兩個人一商量，還是顧個司機(jī)吧，結(jié)果司機(jī)的費(fèi)用比一般的業(yè)務(wù)的工資還高一些，在當(dāng)?shù)刳s上請一個經(jīng)理了。本來兩個人想自己什么事情都擔(dān)著，可以省下一大筆開銷，可是現(xiàn)在到底還是花出去了。公司沒有自己的組織架構(gòu)，沒有成型的管理規(guī)范，導(dǎo)致公司業(yè)務(wù)無法做大。

真正想做一番事業(yè)，樹立品牌形象，與眾不同

有品牌意識、并且真的想做一番大事業(yè)的經(jīng)銷商不多，很多經(jīng)銷商能做到2000萬，打死不會去想4000萬的事情，他會說：媽呀，我從幾十萬做到2000萬就這么累，再翻番不是要把我累死掉啊。這種商貿(mào)公司的老板是屬于小康型的，比上不足，比下有余，大約占大地經(jīng)銷商數(shù)量的60%。

剩下的是活的比較艱難和做的比較大的經(jīng)銷商，他們的發(fā)展欲望比較強(qiáng)烈，基本上是處于二次創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵階段，以前是靠單槍匹馬打天下，現(xiàn)在是靠集團(tuán)作戰(zhàn)，集團(tuán)作戰(zhàn)需要的是正規(guī)化和制度化。況企業(yè)的發(fā)展也是非?？焖?，與企業(yè)打交道不進(jìn)則退，而且對大公司來說，掌控越來越強(qiáng)大的下游和終端也是相當(dāng)困難的事情。公司品牌化和企業(yè)化形象，對與一個商貿(mào)公司在一個地區(qū)的影響相當(dāng)關(guān)鍵。商貿(mào)公司未來一定是要集中，剩者為王。決定商貿(mào)公司前途的不是現(xiàn)在做的規(guī)模有多大的，而是那些現(xiàn)在起就具備快速發(fā)展的新興勢力。發(fā)展速度很關(guān)鍵。沒有發(fā)展速度，就說明公司出了什么問題。

沒有與眾不同的管理文化和品牌形象，不但廠家不愿意打交道，就是招聘優(yōu)秀的人才都很難，沒有好的廠商關(guān)系以及優(yōu)秀人才的加盟，公司的持續(xù)發(fā)展就不可能真正實(shí)現(xiàn)，所謂的發(fā)展頂多是曇花一現(xiàn)。

賺錢，不想再虧下去了。

自己內(nèi)部的損耗太大，帳物出現(xiàn)嚴(yán)重差異，庫存管理混亂，送錯貨的情況嚴(yán)重影響客情關(guān)系，不知道及時的補(bǔ)充該進(jìn)的貨，等到客戶開單了才發(fā)現(xiàn)這個貨沒有那么多了；而每年都從倉庫里面整理出一大堆滯銷的產(chǎn)品。每年內(nèi)部管理不規(guī)范帶來的損耗有幾十萬。等等。這些問題都是商貿(mào)公司出力無利潤的原因，也是讓老板頭痛的問題。

假如管理到位，就可以把損耗變成利潤。我們接觸的一個經(jīng)銷商，因管理不到位每年可以造成50多萬的損耗。

很多經(jīng)銷商由于長期形成的粗放的管理習(xí)慣，對一些隱性損耗不關(guān)心，每當(dāng)市場一出現(xiàn)波動，就會支持不住，很多商貿(mào)公司接下來不是死在產(chǎn)品上，而會死在管理無序上。

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