沃爾瑪?shù)奈磥?lái):10年銷售翻番能否續(xù)寫
作者:趙軼佳 272
但挑戰(zhàn)在于,2009年初履新的麥道克正趕上后金融危機(jī)時(shí)代,全球消費(fèi)市場(chǎng)在強(qiáng)烈震蕩中重塑價(jià)值體系。這迫使麥道克不僅要從中感悟歷史,還必須探尋未來(lái)。
對(duì)沃爾瑪這種規(guī)模的公司來(lái)說(shuō),保持業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)是基本而艱難的工作,不過(guò)麥道克干得不賴。2010財(cái)年第一季度,沃爾瑪銷售額為991億美元,同比增長(zhǎng)6%,高于分析師預(yù)期;第二季度,雖然美國(guó)本土銷售下滑1.8%,但海外市場(chǎng)獲7.3%的增長(zhǎng),使公司總體實(shí)現(xiàn)了3.6%的利潤(rùn)率。最新公布的第三季度財(cái)報(bào)顯示,由于國(guó)際業(yè)務(wù)增長(zhǎng)強(qiáng)勁,第三季度利潤(rùn)增長(zhǎng)為9%,為此沃爾瑪還抬高了全年盈利預(yù)期。但正如麥道克在股東大會(huì)上所言:“盡管我們對(duì)近期的表現(xiàn)感到驕傲,卻無(wú)法保證未來(lái)的成功。”
在這間塞滿歷史的辦公室,麥道克正努力率領(lǐng)全球最大的公司嘗試最新銳的零售變革。在內(nèi)部,這被稱為“未來(lái)沃爾瑪”(The Next Generation Walmart)戰(zhàn)略。“未來(lái)的沃爾瑪會(huì)成為一個(gè)多管道的、能讓顧客進(jìn)行不同方式購(gòu)物的公司。”麥道克對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。
11月11日,沃爾瑪美國(guó)網(wǎng)站對(duì)六萬(wàn)種商品實(shí)行免費(fèi)配送 ,無(wú)最低消費(fèi)額限制,此舉將攪亂電子商務(wù)領(lǐng)域的既有秩序—有些做法,幾乎不像是一家擁有數(shù)十年歷史的傳統(tǒng)公司所為,比如,提倡綠色沒(méi)什么稀奇,但沃爾瑪選擇的合作伙伴之一竟是瑞典快時(shí)尚服裝制造商H&M⋯⋯
但“未來(lái)沃爾瑪”的要義不只于此,而是使沃爾瑪成為一家真正的全球化公司,包括強(qiáng)調(diào)服務(wù)客戶本地化、業(yè)務(wù)模式共享并利用沃爾瑪全球供應(yīng)鏈資源,以及強(qiáng)化誠(chéng)實(shí)、甚至有點(diǎn)耿直的公司文化。
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