沃爾瑪?shù)奈磥恚?0年銷售翻番能否續(xù)寫

 作者:趙軼佳    272

 在這三年中,他便展露出實干型領(lǐng)導(dǎo)者的決斷力。沃爾瑪在德國市場投入巨大卻寸步難行,時任全球CEO李斯閣認為應(yīng)從長計議,但麥道克果斷建議退出德國市場。“你知道那個時候做這個決定非常艱難,”當(dāng)對《環(huán)球企業(yè)家》提及此事時,麥道克說:“我必須判斷什么才是真正長遠發(fā)展的,如果不是的話,我們就應(yīng)該把資源投放到更好的市場。”

  快速判斷公司處境,做出正確決策,涵蓋了CEO工作的要義。但對沃爾瑪這類規(guī)模龐大的老牌公司來說,如何在關(guān)于變革的決策中繼往開來,則是個挑戰(zhàn)。本質(zhì)上,沃爾瑪不會有從零開始的創(chuàng)新。免費網(wǎng)購看似是個創(chuàng)舉,但其根本仍有賴于沃爾瑪在物流領(lǐng)域的長期積淀—小玩家不可能與物流公司簽署低價協(xié)議,也無法大范圍設(shè)立物流配送中心,因而無力吸收免費送貨帶來的成本壓力。

  更好的生活

  事實上,“未來沃爾瑪”的戰(zhàn)略,是在金融危機后沃爾瑪不斷調(diào)整與變革的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。

  電子商務(wù)是無法忽略的趨勢。沃爾瑪在美國推出了一個叫做“今日到達”(Pick Up Today)的項目:允許顧客在網(wǎng)上訂貨,并選擇由快遞送上門,或到指定的800家門店提貨。對沃爾瑪而言,該項目的目標(biāo)顧客還包括那些在沃爾瑪鮮有分布或壓根沒有的地方。

  但就包括實體店在內(nèi)的整體業(yè)務(wù)來說,情況更為復(fù)雜。世界零售業(yè)即將進入商品價格透明化的時代,麥道克相信,價格領(lǐng)導(dǎo)者才是未來的贏家。這意味著必須堅持低價模式。對低端消費群來說,這的確難以抗拒,但麥道克也意識到:“我認為有時顧客需要最好的價格,有時候他們需要不同的、獨特的產(chǎn)品,而我們應(yīng)該提供所有這兩種。”

  
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