汽車產(chǎn)量自1985年的4500萬輛，增加到了2010年的7,700萬輛規(guī)模，平均每年的增長率僅有2.2%。特別是在發(fā)達國家市場，美國、日本市場在25年間，幾乎沒有發(fā)生太大變化，一直徘徊在1000萬輛的水平。

2000年之后，以金磚四國（BRIC）為代表的新興國家市場，成為了增長的最大亮點。以中國為例，從2000年200萬輛的規(guī)模，增長到2010年1800萬輛的水平，僅僅經(jīng)過了8年的時間。

新興市場國家基于對自身汽車產(chǎn)業(yè)的保護，設置了多重保護性政策，在全球化的過程中帶來了技術轉移。例如，中國要求外資企業(yè)最多和兩家本土汽車公司建立合資公司，且外資持股比例不得超過50%；而在早期，還有“外匯平衡”和“產(chǎn)品返銷”等要求。

汽車業(yè)長時間低迷，造成了過剩，具體體現(xiàn)在以下幾個方面。首先是總體產(chǎn)能（Production Capability）過剩，產(chǎn)能利用率不高。2008年金融危機過后，豐田、福特等大型汽車公司開始戰(zhàn)略性的削減產(chǎn)能；產(chǎn)量居首的豐田汽車公司在2010年削減了10%產(chǎn)能，高達100萬輛的水平。

第二是品牌（Brand）過剩，隨著全球化水平的不斷加強，區(qū)域性品牌升級為全球性品牌，造成各品牌之間區(qū)隔度不高，一些品牌遭到淘汰。2010年，產(chǎn)量在1000萬輛水平的通用汽車決定淘汰市場份額較小的品牌，將業(yè)務中心轉移到核心的四個品牌當中去。

第三是車型（Model）數(shù)量過剩，單個車型的產(chǎn)量由于競爭的關系無法達到最低經(jīng)濟規(guī)模，車型之間的合并與淘汰成為主流。2000年之后，全球車企掀起了一股“全球車型”的風潮，即以一種車型為基本型，按照不同市場需求做出小幅改動，從而整體提升單車型銷量。

汽車產(chǎn)業(yè)的總體過剩，深刻的改變了行業(yè)的組織結構，形成了三個重要的趨勢。趨勢一：零部件汽車和整車企業(yè)出現(xiàn)縱向分離的趨勢越來越明顯；而零部件供應商之間也出現(xiàn)了整合的趨勢。日本車商70年代開始，美國通用和福特在95年左右，完成了與零部件供應商分離的過程。

趨勢二：汽車公司之間出現(xiàn)了大量的戰(zhàn)略聯(lián)盟和技術聯(lián)盟，有助于提升規(guī)模和降低平均成本。1976年，法國的標志和雪鐵龍公司實現(xiàn)了合并，隨后出現(xiàn)的還有：福特與馬自達（1979~2008），通用與菲亞特（2000~2005）、戴姆勒與克萊斯勒（1999~2007）等。

趨勢三：小型車廠被逐漸的邊緣化，或依附于大型汽車公司后專注于某細分市場，或直接被淘汰。如日本的馬自達（Mazda）自2000年開始專注于運動型車；鈴木（Suzuki）則專注于小型車，并與德國大眾（Volkswagen）形成聯(lián)盟。

外資企業(yè)以七種不同方式對中國車企進行技術轉移

方式一，“貼牌式”生產(chǎn)：外資車企利用已有成熟車型，聯(lián)合中方企業(yè)進行小規(guī)模的改動，并以中方的品牌銷售。這種方式只在很小范圍內(nèi)運作，目的只是為了填補中國車企在高端或者特殊領域的車型空白。福特公司和豐田汽車利用自己的原型車與一汽集團合作，使用外資企業(yè)的產(chǎn)品平臺并做了外觀上的小幅改動，生產(chǎn)了“紅旗”品牌下兩種不同車型。在這種方式下，中方幾乎沒有獲得技術轉移，且產(chǎn)品銷量較小。

方式二，“技術改造和升級”：外方根據(jù)中方現(xiàn)有的廠房設備、車型與零部件體系，為中方一次性注入新的車型或核心零部件，并將整體的知識產(chǎn)權許可中方使用。“技術改造”可以促使中國車企在短時間之內(nèi)，進行全面的技術改造，提升產(chǎn)品的技術水平，外方可以獲得相應的服務收入、技術授權費用和銷售零部件產(chǎn)生的利潤等等。

1987年，一汽集團與豐田集團下屬的日野汽車展開合作，引入汽車變速器整套設備及產(chǎn)品技術，在此基礎上，一汽又自主開發(fā)了多種不同規(guī)格的變速器。對中方而言，雖然進行了全面改造，但依舊沒有形成獨立的車型研發(fā)能力，而且僅具有知識產(chǎn)權的使用權。因此，“技術改造”僅僅在短期有效，中方在中長期仍面臨技術落后的危機。

方式三，“許可證式”生產(chǎn)：外方提供全套技術以及關鍵零部件，中方在外方技術援助下采用“被授權”的方式組裝生產(chǎn)整車，以外方的品牌進行銷售。外方不僅獲得了技術轉讓費用以及銷售零部件產(chǎn)生的利潤，更獲得了自身品牌在中國市場的知名度。2001年，日本馬自達遭遇了巨額虧損，其2002年進入中國市場時只能采用出售技術和出售散件的方式與中方合作。

中方在獲得整車組裝時產(chǎn)生的利潤之外，還受到了外資在人才培養(yǎng)、零部件體系建設方面的協(xié)助，但核心技術仍舊依賴外方。2003年，一汽轎車生產(chǎn)的馬自達6（Mazda 6）轎車下線之后，雙方還進一步合作，馬自達繼續(xù)利用自身車型協(xié)助一汽開發(fā)了自主品牌下的多種車型。

方式四，“早期合資模式”：中外雙方僅在整車和核心零部件領域建立合資企業(yè)，外方導入成熟車型和技術，并協(xié)助合資企業(yè)建立相應的配套體系。早期的合資方式中，外方僅將車型、核心技術等轉移到合資企業(yè)中，從合資企業(yè)獲得技術授權費用，以及整車銷售時的利潤，技術并未直接轉移給中方。

2004年，上汽希望購買上汽通用或上海大眾旗下的車型改造成自主品牌，但遭到了外方的拒絕；最終不得不走上獨立收購之路。產(chǎn)品仍舊使用外方品牌，但中方負責銷售和售后網(wǎng)絡建設，外方為合資企業(yè)培養(yǎng)相應人才，并建設零部件體系1984年10月，上海大眾成立，中外雙方各占股50%；至1998年，桑塔納車型達到了90%的國產(chǎn)化率；在此期間，上汽集團引進國外技術，成了32家零部件領域的合資企業(yè)。

擴展閱讀

版權聲明：