比如，當(dāng)年MCI（美國微波通訊公司的簡稱）把AT&T（美國電報(bào)電話公司的簡稱）作為競爭對手時(shí)，它的業(yè)務(wù)取得了穩(wěn)步的增長。取得了美國長途電話20%的市場份額。但是后來它就停滯了增長。因?yàn)镸CI開始進(jìn)行多元化發(fā)展，涉足了大量新業(yè)務(wù)：
1、 與美國新聞集團(tuán)公司合資開發(fā)一個(gè)在線電腦公司，共同投資20億美元。其結(jié)果是，在1994年，MCI公司10年中第一次在電話市場份額上輸給了AT&T公司。
2、 MCI斥資10億美元買下了SHL系統(tǒng)公司，介入了數(shù)據(jù)服務(wù)行業(yè)。MCI還介入了電話訂購CD唱片業(yè)務(wù)。同時(shí)又介入了音樂制品行業(yè)。其結(jié)果是：MCI已經(jīng)不再是是一家長途電話公司，而是將自己逐漸轉(zhuǎn)變成一個(gè)多元化的集團(tuán)公司。MCI根本無法鑒定競爭對手是誰，它的對手可能是EDS公司、IBM公司、美國在線，也有可能是AT&T公司。它已經(jīng)認(rèn)不清楚自己到底是一家什么樣的公司，競爭對手是誰了。跳芭蕾舞頭不暈的秘訣是：演員每轉(zhuǎn)一圈都盯著一個(gè)目標(biāo)。所以她可以進(jìn)行無數(shù)次的旋轉(zhuǎn)。營銷本來是給競爭對手制造混亂，而不是給自己制造混亂。MCI已經(jīng)迷失了方向。

多元化、集團(tuán)化經(jīng)營的企業(yè)擁有許多種產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目，從表面上看，多元化、集團(tuán)化運(yùn)作的企業(yè)似乎以為很快就會(huì)沒有了競爭對手。但是，實(shí)際上它們的對手實(shí)在太多了，它只是無暇顧及而已。這就是集團(tuán)化、多元化經(jīng)營的企業(yè)為什么一次又一次被看不見的對手出其不意地被打敗的原因。應(yīng)該指出的是，集團(tuán)化、多元化經(jīng)營的企業(yè)不可能集中目標(biāo)、實(shí)施聚焦策略。同時(shí)最為可惜的是，集團(tuán)化、多元化的公司會(huì)錯(cuò)過把握、主導(dǎo)下一代或新一代產(chǎn)品的機(jī)會(huì)。因?yàn)樗麄冃母庠辍⒈滑嵥槭聞?wù)纏身，不能夠做深做透行業(yè)。當(dāng)年的英特爾就是因?yàn)閷Ｗ?，從而不斷地開發(fā)出新一代286、386、486、奔騰一、奔騰二的電腦芯片。是專注成就了英特爾。

在這里，需要強(qiáng)調(diào)的是：企業(yè)CEO的首要工作并不是管理公司，而是開創(chuàng)未來。
1、 當(dāng)年沃爾沃轎車選擇了“安全”作為企業(yè)未來方向。
2、 當(dāng)年蓮花公司選擇了“組件”（解決電腦復(fù)制、同步運(yùn)算問題）作為企業(yè)未來方向。最后以35億美元的價(jià)格賣給了IBM。
3、 當(dāng)年可口可樂選擇“正宗”、百事可樂選擇“年輕”作為企業(yè)未來方向。
4、 當(dāng)年寶馬車公司選擇了“駕駛樂趣” 作為企業(yè)未來方向。
5、 當(dāng)年硅圖公司選擇了“三維”作為企業(yè)未來方向。自1991年開始，硅圖公司的年收入達(dá)到了22億美元。在當(dāng)時(shí)，“三維”技術(shù)根本沒有市場。到現(xiàn)在：
A、 美國國防部已經(jīng)開發(fā)了“三維電子戰(zhàn)爭游戲”以取代地面演習(xí)。
B、 許多產(chǎn)業(yè)在利用“三維”技術(shù)來制造仿真模型
C、 在制藥行業(yè)、石油勘探、產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)、建筑等行業(yè)廣泛使用“三維”技術(shù)。
D、 在電子游戲、動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)、電影和廣告行業(yè)也在使用三維效果。

《史記》中說，“ 以銅為鏡可以正衣冠，以古為鏡可以知興衰,以人為鏡可以明得失,以史為鏡可以知興替.”?？墒侵袊喈?dāng)一部分企業(yè)卻沒有從這些失敗案例中吸取教訓(xùn)，反而去借鑒70、80年代歐美日等發(fā)達(dá)國家所謂的“國際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)”。特別是某些國際頂級的管理咨詢公司如麥肯錫、羅蘭貝爾以及一些書籍如《追求卓越》《基業(yè)長青》的推波助瀾、極力渲染。把一個(gè)好端端的企業(yè)變成了一個(gè)個(gè)“紅色巨人”。所以我經(jīng)常說，企業(yè)家的識(shí)別知識(shí)的能力很重要。

在2008年的10月中旬，在潔麗雅董事局主席的辦公室里，坐著集團(tuán)董事局主席石昌佳先生、潔麗雅品牌總監(jiān)黃先生和一家服務(wù)于潔麗雅集團(tuán)的一家廣告公司的湯總經(jīng)理。我們在一起討論關(guān)于潔麗雅集團(tuán)未來企業(yè)戰(zhàn)略問題以及潔麗雅毛巾的品牌定位問題。我在提案中說：
1、 潔麗雅毛巾的品牌定位是：領(lǐng)導(dǎo)定位。定位口號為：中國毛巾行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。建議把現(xiàn)在的品牌定位：“中國毛巾第一品牌”調(diào)整為“中國毛巾行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者”或者“毛巾行業(yè)領(lǐng)先者”。把“第一”替換成“領(lǐng)先”。因?yàn)橹灰褲嶜愌琶矶ㄎ怀?ldquo;中國毛巾行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者”，并扛起“領(lǐng)導(dǎo)者”這面“大旗”時(shí)，潔麗雅將成為行業(yè)的標(biāo)桿，將更為有效地整合企業(yè)一切資源。
2、 同時(shí)我在潔麗雅集團(tuán)的企業(yè)戰(zhàn)略中指出：毛巾是潔麗雅的主力產(chǎn)品。當(dāng)潔麗雅的內(nèi)衣、內(nèi)褲、鞋子、襪子做的越成功，對潔麗雅的傷害就越大。因?yàn)樵谙M(fèi)者心智認(rèn)知中潔麗雅代表的是毛巾，而不代表內(nèi)衣、內(nèi)褲、鞋子和襪子。
3、 潔麗雅要作出：“打造品牌還是追逐利潤”之間進(jìn)行取舍；潔麗雅還要作出：“基于品牌經(jīng)營還是轉(zhuǎn)向產(chǎn)品或者商品經(jīng)營”之間進(jìn)行取舍。

需要提醒的是，產(chǎn)品線延伸、多元化發(fā)展、品牌延伸是在分散企業(yè)焦點(diǎn)，稀釋品牌，造成品牌透支，破壞品牌在消費(fèi)者心目中的單一性認(rèn)知。我們都知道，在銀行的信用卡上進(jìn)行透支是要付利息的，是要還的。這就像人們吸食毒品或者酒精一樣，他們在短時(shí)間之內(nèi)能夠讓你產(chǎn)生興奮，產(chǎn)生一個(gè)朦朧的、天馬行空的、虛幻的世界。但是如果過量的話，它將嚴(yán)重地?fù)p害你的身體，甚至嚴(yán)重地威脅到你的生命。他們忘記了“天下不會(huì)掉餡餅、世界上沒有免費(fèi)的午餐”的古訓(xùn)。

我認(rèn)為，中國企業(yè)陷入“集團(tuán)化、多元化、品牌延伸、產(chǎn)品線延伸”誤區(qū)可以說來自以下三個(gè)方面：
1、 基于中國30年短暫的商業(yè)歷史，以及對發(fā)達(dá)國家所謂“優(yōu)秀管理模式”的盲目崇拜、全盤接受。使中國的企業(yè)喪失了對企業(yè)戰(zhàn)略的正確判斷。特別是借鑒歐美日等發(fā)達(dá)國家70、80年代企業(yè)多元化、集團(tuán)化的“成功經(jīng)驗(yàn)”和國際著名管理咨詢機(jī)構(gòu)（麥肯錫、羅蘭貝爾）所推崇的所謂的“最佳管理實(shí)踐”案例的影響，以及相關(guān)文章、書籍(《追求卓越》、《基業(yè)長青》)對歐美日“優(yōu)秀案例”的推波助瀾，影響了中國企業(yè)對戰(zhàn)略選擇的正常判斷。
2、 基于中國市場處于初始期、成長期的現(xiàn)狀，給中國相當(dāng)一部分企業(yè)的投機(jī)行為提供了市場投機(jī)機(jī)會(huì)。取得了暫時(shí)的商業(yè)上的成功。然而，這種所謂經(jīng)過“市場檢驗(yàn)”的“成功經(jīng)驗(yàn)”助長了中國企業(yè)對市場的盲目自信。而且他們將這種經(jīng)過“市場檢驗(yàn)”所謂的“成功經(jīng)驗(yàn)”復(fù)制到新的行業(yè)、新的領(lǐng)域上來。為企業(yè)未來的健康發(fā)展埋下了伏筆。
3、 特別需要提醒的是：中國相當(dāng)一部分企業(yè)根本沒有意識(shí)到中國的商業(yè)競爭環(huán)境已經(jīng)從“工廠產(chǎn)品時(shí)代、市場需求時(shí)代”進(jìn)入了“心智競爭時(shí)代”的轉(zhuǎn)變。換句話說，就像人類的發(fā)展已經(jīng)從“趴著走、半直立行走、直立行走”進(jìn)入到了以“汽車代步為主、走路為輔”新階段的轉(zhuǎn)變。特別是電話、互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)的廣泛運(yùn)用、加劇了人類四肢退化的過程。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：