在這里，同樣需要強調(diào)的是：一個品牌有價值的原因在于主導一個品類。
1、 可口可樂獨占60%的全球可樂市場。
2、 紅牛獨占43%的全球能量飲料市場。
3、 星巴克占有73%的高端咖啡店連鎖市場。
4、 谷歌占有63%的全球互聯(lián)網(wǎng)搜索引擎市場。
5、 泰特拉擁有全球80%的熱帶魚市場。
6、 霍納擁有全球85%的口琴市場。
7、 斯坦納光學公司擁有全球80%的軍用望遠鏡市場。
8、 美體小鋪主導了美國“自然化妝品”的品類市場。
9、 全食公司主導了美國“有機食品”連鎖的品類市場。
10、 塔可鐘占有70%的墨西哥快餐市場。
11、 麥當勞的銷量比漢堡王多133%。
12、 百威啤酒的銷量比米勒多156%。

企業(yè)進行產(chǎn)品線的擴張與收縮在短期與長期之間是一對矛盾體。因為，擴展產(chǎn)品線在短期內(nèi)可能會增加銷售，但是它卻和打造品牌的方法論背道而馳。品牌的成功塑造需要的是收縮焦點，包括收縮企業(yè)的焦點、產(chǎn)品的焦點、品牌特性的焦點。而更多產(chǎn)品線的擴張、品牌延伸都是在稀釋品牌；而稀釋品牌在短期內(nèi)卻是很容易賺到錢。但是從長期來看，它將削弱品牌的力量，直到它不再代表任何東西為止。這就是為什么企業(yè)很難實施聚焦策略的主要原因。

1、 打敗中國彩電之王長虹的不是海信、TCL、松下電器的功勞，而是長虹空調(diào)的功勞。在1997年長虹企業(yè)凈利潤達到了26.1億；自1997年10月長虹推出空調(diào)以來，到2003年長虹企業(yè)凈利潤只有2.06億；到2004年長虹企業(yè)巨虧36.81億；至今為止彩電之王長虹還是沒有恢復元氣。
2、 打敗三九胃泰的，不是嗎丁啉、江中健胃消食片的功勞，而是三九啤酒的功勞。
3、 打敗通用汽車的不是競爭對手的功勞，而是通用汽車產(chǎn)品線過長以及早期各個品牌之間無節(jié)制、自由發(fā)揮、各自為戰(zhàn)、稀釋品牌的功勞。
4、 打敗IBM的不是康柏、戴爾、微軟、硅圖的功勞，而是IBM進行品牌延伸、產(chǎn)品線延伸的功勞。
5、 打敗中國星月集團的不是其它競爭對手的功勞，而是星月集團涉足房地產(chǎn)、工具、門業(yè)、太陽能、金融投資、動力機械、IT產(chǎn)業(yè)，多元發(fā)展、集團化運作的功勞。
6、 打敗春蘭空調(diào)的不是格力、奧克斯、美的的功勞，而是春蘭摩托車、春蘭洗衣機和卡車、重型設備，企業(yè)多元化、集團化運作的功勞。在2007年春蘭集團年報披露，其財務虧損達到了4億元；經(jīng)過連續(xù)3年的財政赤字之后，遭到中國證監(jiān)會停牌的通知。
7、 打敗中國海爾的不是其它競爭對手的功勞，而是海爾洗衣機、海爾電冰箱、海爾空調(diào)、海爾手機、海爾熱水器、海爾彩電的功勞。海爾想把自己吃成一個“大胖子”，反而造成“消化不良”的后果。

井岡山紅軍“四次反圍剿”的成功經(jīng)驗在于：將敵軍對紅軍的一個“大圍剿”，改變成紅軍對敵軍的許多“小圍剿”，以取得局部的戰(zhàn)略優(yōu)勢，各個擊破。中國的相當一部分企業(yè)應該學習紅軍“反圍剿”戰(zhàn)法：傷其十指、不如斷其一指；傷其十師、不如殲敵一師。

企業(yè)陷入“產(chǎn)品線延伸、品牌延伸、多元發(fā)展”所謂“合乎邏輯”的陷阱，是基于企業(yè)增長的需要；或者是采納了“麥肯錫”、“羅蘭貝爾”等國際著名管理咨詢公司所謂的“國際優(yōu)秀經(jīng)驗、國外企業(yè)最佳實踐”的建議方案；或是基于學習、借鑒了《追求卓越》、《基業(yè)長青》“優(yōu)秀案例”以及企業(yè)以前所謂的“成功經(jīng)驗”所產(chǎn)生盲目自信的結(jié)果。相信中國還會有相當部分的企業(yè)將前仆后繼地進行著某種嘗試。

歷史總是重復著昨天的故事。當中國一些所謂的“優(yōu)秀企業(yè)”、“最佳浙商”因產(chǎn)品線延伸、品牌延伸、多元發(fā)展取得“輝煌”戰(zhàn)果而舉杯同慶時、沾沾自喜時、站在“艷光四射”的領獎臺“高闊談論”時，或許它們的競爭對手、國際巨頭正在暗自竊喜、獨自偷笑。并且希望或者“鼓勵”他們能夠繼續(xù)“發(fā)揚風格、發(fā)揚連續(xù)作戰(zhàn)”的精神，以取得最后的“輝煌”。因為他們知道：毀滅一個企業(yè)、毀滅一個品牌最簡單的方法就是品牌延伸、產(chǎn)品線延伸、多元發(fā)展。

馬云說：只要你成功了，說什么都是對的！因為它提供了一個無法讓你反駁的理由。這正是中國企業(yè)的悲哀所在。企業(yè)有的因自己的犯錯而失敗，企業(yè)有的因自己盲動、頻繁改變而衰落；而有的企業(yè)因別人的犯錯、自己什么也不做、維持現(xiàn)狀而成功。所以說，這個世界很奇妙，這個世界同樣也很精彩。
作 者：吳春芳 品牌網(wǎng)的品牌顧問，品牌戰(zhàn)略研究者。原杭州凱盛品牌傳播機構(gòu)品牌戰(zhàn)略研究中心主任、首席品牌顧問、講師。首創(chuàng)“品牌非對稱性錯位競爭模式”和“品牌塑造珍珠鏈”理論。
聲 明：本文為作者原創(chuàng)性文章。未經(jīng)作者許可，不得轉(zhuǎn)載。文章參考了里斯中文譯本的部分數(shù)據(jù)。文章內(nèi)容僅供參考，持不同觀點，可聯(lián)系:
吳先生13115714045 Q Q：1336648914 郵箱：wcf218@126.com

擴展閱讀

版權(quán)聲明：