東西方兩個經(jīng)濟體，分為分權(quán)說，集分權(quán)適度說，和集權(quán)說三大陣營，在發(fā)展過程當(dāng)中，就出現(xiàn)了一個分岔。
集分權(quán)適度說搞得集團公司無力、空殼化。
中國集團們認(rèn)為旗下每個子公司都應(yīng)該集分權(quán)適度，而集分權(quán)適度的悖論就在于，哪怕各個子公司都是統(tǒng)一專業(yè)，因為成熟度不同，市場不同，各個子公司集分權(quán)適度的度都是不一樣的。
更何況一個集團往往橫跨多個產(chǎn)業(yè)，擁有多種體制，全資，絕對控股，相對控制，合資，參股。
還不要說多地上市的難題。
再加上集團除了實業(yè)以外，還慢慢往金融上拓展，往合伙制投資公司上去靠。
如果考慮到各個子集團實際管控的范圍遠遠超越了通常的資產(chǎn)紐帶，還延伸到了供應(yīng)鏈，乃至生態(tài)鏈。
甚至在每一個管理點上，人力資源管理、財務(wù)管理上面都是不一樣的，這就導(dǎo)致母公司的每一個綜合部門，比如說人力資源部，要同時給6個，或7個，或N個子公司，每一個方向上，干部管理上、招聘上面，每一個方向上面提供完全不同的個性化管理。
理論上集分權(quán)制度是最尊重子公司的，最能令到子公司價值最大化的，但是反過來說，母公司的綜合部門就完全沒法進行操作。
所以我們東方的集分權(quán)適度學(xué)術(shù)就出現(xiàn)了應(yīng)用邊界條件：
1. 子公司較少可以，較多不行。
2. 子公司較簡單可以，多了不行。
3. 子公司發(fā)展速度可控可以，高了不行。
4. 子公司商業(yè)模式簡單可以，復(fù)雜了不行。
5. 子公司流程短可以，長了不行。
6. 子公司確定強風(fēng)險低可以，不確定性高，風(fēng)險大不可以。
7. 母公司與子公司高層感召力，領(lǐng)導(dǎo)魅力能夠覆蓋子公司舞弊風(fēng)險可以，覆蓋不了完蛋。
8. 母子公司高層心意相通可以，不通完蛋。

分權(quán)說的失敗就不用說了。
但事實上分權(quán)說還有一個變種，像巴菲特的分權(quán)他就很成功。為什么呢，他挑最好的公司投資，本身這個世界范圍里數(shù)一數(shù)二，他的治理很透明，他的干部選拔機制很清楚，換言之，我純粹是搭順風(fēng)車，因為這家公司歷史以來，經(jīng)過市場上用腳投票，已經(jīng)做得非常好了，我就是搭個順風(fēng)車，做得這么好的公司快變壞的可能性還是低的，所以我搭順風(fēng)車，既然歷史證明，幾十年以來這個順風(fēng)車是存在的，這個持續(xù)增長效應(yīng)是存在的，我就繼續(xù)相信這個持續(xù)增長效應(yīng)，甚至巴菲特一投就是超越25年的這種長期投資。
所以這種有前提條件的分權(quán)說，只有在巴菲特這樣的公司是存在的，就進行一種長期價值的挖掘，基于基本面，我認(rèn)為這個企業(yè)價值被低估了，價值還會增長，我就持續(xù)地投它，根本不考慮一時的得失。
一句話，分權(quán)說只有極少成功的案例。集分權(quán)適度說使得大部分企業(yè)最終使得母公司極度地空心化，，是這個概念。
集權(quán)說就成就了全球化企業(yè)的低風(fēng)險，高速度的擴張。
    集權(quán)說在全球來看目前最為成功，尤其是集權(quán)說的典型代表，一個集權(quán)的結(jié)晶，就是全球化，得以橫空出世。那么全球化剛剛開始還沒這么甚囂塵上，IBM曾經(jīng)提出全球化就是當(dāng)?shù)鼗?，極度促進分權(quán)，但是這個分權(quán)大家看得清楚，是骨子里面，戰(zhàn)略和投資是集權(quán)的，具體運營上面，部分經(jīng)營是分權(quán)的，必須這么看。但是隨著信息化技術(shù)的發(fā)展，這兩年IBM高度集權(quán)，提出來隨需應(yīng)變，西門子提出來一個西門子，都密切地反應(yīng)了集權(quán)化在全球的一個趨勢。

當(dāng)然也有一些企業(yè)集權(quán)過度，母公司極為強勢，子公司極為弱勢，子公司就沒創(chuàng)造性了，搭建集團最基本的意義就失去了，我們搭建集團就是想要集團下面各個子公司做一個獨立單元，通過集權(quán)體系，核心是收攏一些有重大風(fēng)險的事項，和可以合并同類項進行集中建設(shè)的制度和能力，還是要保持子公司的積極性，使之能夠獨立推進自身的發(fā)展，母公司給他一些基本制度安排，他們就主動能夠把一堆價值創(chuàng)造出來，如果還要我們母公司想辦法幫忙，出主意，做管理的話，那么我們母公司活著不是很悲哀嗎

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