如何建立能力果效？彼得 · 德魯克發(fā)明的一個(gè)做法就是強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理，要建立良好的目標(biāo)管理制度，這是非常重要的。目標(biāo)管理制度要求讓每個(gè)員工都設(shè)立目標(biāo)，因?yàn)樽寙T工設(shè)立目標(biāo)是讓員工自我達(dá)成，去建立相互的信任感。而每一個(gè)目標(biāo)都要比上一個(gè)目標(biāo)難一些，才能不斷提升員工的能力，但也不能難很多，因?yàn)槿f(wàn)一他失敗了，你去責(zé)備他，信任感就被破壞了。

對(duì)于團(tuán)隊(duì)也是一樣，團(tuán)隊(duì)要設(shè)立目標(biāo)，每次也要增加一些，然后每個(gè)團(tuán)隊(duì)要有一個(gè)精英，能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。伴隨著一次一次的勝利，團(tuán)隊(duì)的信心就會(huì)越來(lái)越強(qiáng)，你信任他們，他們也信任你。

另外，團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)之間要避免形成針插不進(jìn)、水潑不進(jìn)的小封閉圈子，所以團(tuán)隊(duì)之間要建立連接，你的圈進(jìn)我的人，我的圈子進(jìn)你的人。然后部門(mén)之間要有必要的輪調(diào)，而且要鼓勵(lì)這些調(diào)來(lái)調(diào)去的人，在團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間做“橋”的人，在部門(mén)與部門(mén)之間做“橋”的人，要擔(dān)負(fù)起“橋”的責(zé)任來(lái)，就會(huì)避免團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間或者部門(mén)之間的不透明、不公開(kāi)。


互惠制度

對(duì)于個(gè)人而言，互惠就包含了工具性交換，即多少錢(qián)買(mǎi)多少貨，多少錢(qián)換多少錢(qián)的東西。但是，在一個(gè)公司之內(nèi)，你如何去建立互惠制度？最常見(jiàn)的做法就是讓員工變股東，分紅、分股票給你，保障你的工作成果能夠得到一定的互惠。

情感性交換是“兄弟之間”的交換，大家是交換感情的，工具性交換就是要追求公平，這都是私人關(guān)系的。但在整個(gè)組織層面，就要建立一些制度，例如考核制度、分紅制度，然后，還要建立一些制度和規(guī)范，讓大家認(rèn)為考核、分紅是公平的。因此，這就回到之前所講的，如果你不能建立一個(gè)公司規(guī)范，建立大家共同認(rèn)可的價(jià)值，你就很難定出讓大家心服口服的獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)。

如何對(duì)每個(gè)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)？西方企業(yè)通常會(huì)主張，除了客觀評(píng)鑒，還要進(jìn)行主觀評(píng)鑒?？陀^評(píng)鑒比較好理解，主要就是業(yè)績(jī)，你的業(yè)績(jī)是多少，獲得了多少利潤(rùn)，有沒(méi)有開(kāi)拓新的渠道，等等。對(duì)于主觀評(píng)鑒，最簡(jiǎn)單的就是打考績(jī)。在比重上，客觀評(píng)鑒和主觀評(píng)鑒各占一半。而大部分中國(guó)企業(yè)剛好倒過(guò)來(lái)，很少有客觀評(píng)鑒，主要靠“主官”打考績(jī)，權(quán)力就集中在上司手上，大家就來(lái)拍上司的馬屁，這是一個(gè)大問(wèn)題。

在主觀評(píng)鑒上，我還是主張用360度評(píng)估：上司打考績(jī)，同事說(shuō)你是不是一個(gè)可信賴(lài)的、樂(lè)于助人的、有公平行為的、像兄弟一樣的伙伴，還是你總是為了自己的業(yè)績(jī)挖別人墻角，只管自己的團(tuán)隊(duì)，踩著別的團(tuán)隊(duì)往上爬。另外，就是顧客滿意度，調(diào)查你服務(wù)過(guò)的顧客的滿意程度。所以說(shuō)，主觀評(píng)鑒很不好做。

我曾經(jīng)去看過(guò)臺(tái)灣的GE公司，那是很少敢把這一套制度（360度評(píng)估）帶到中國(guó)世界的公司。他們進(jìn)行一次360度評(píng)估，會(huì)歷時(shí)三個(gè)月，而且是外面的企管顧問(wèn)公司來(lái)幫他們做評(píng)鑒，只把評(píng)鑒成果報(bào)給人力資源部，人力資源部再按照評(píng)鑒成果一一做輔導(dǎo)，告訴你，你的同事怎么看你，你的上司怎么看你，你的下屬怎么看你，你的客戶怎么看你，你有哪些缺點(diǎn)，需要怎么去改進(jìn)，等等。這是一個(gè)很繁雜的事情，因此會(huì)耗費(fèi)比較長(zhǎng)的時(shí)間。例如，在同儕評(píng)鑒上，你可以先寫(xiě)排除名單，你想排除誰(shuí)。然后再來(lái)填推薦名單，你想推薦誰(shuí)來(lái)評(píng)鑒你。之后，會(huì)抽取幾個(gè)人對(duì)你進(jìn)行評(píng)鑒，不見(jiàn)得在推薦名單和排除名單內(nèi)。通常情況，排除名單多半就排除了，但是推薦名單可能會(huì)挑幾個(gè)，另外再認(rèn)真挑幾個(gè)不在推薦名單內(nèi)的人。

很多企業(yè)沒(méi)有敢引進(jìn)360度評(píng)估，就是因?yàn)樵谶@個(gè)過(guò)程中，第一難的是下面評(píng)上面（下屬評(píng)鑒上司），第二難的是兩邊互評(píng)（同儕評(píng)鑒）。

對(duì)于大部分中國(guó)企業(yè)，最難做的就是下屬評(píng)鑒上司，真正要想指望每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都像諸葛亮一樣，把人家罰了，人家還心服口服，太難了。兩邊互評(píng)的危險(xiǎn)，就是害怕兩邊分圈子，也就是派系——每個(gè)人都會(huì)盡量想辦法，通過(guò)各種手段，讓對(duì)我進(jìn)行同儕評(píng)鑒的，都是和我同一個(gè)派系的。目前，運(yùn)用社會(huì)網(wǎng)的計(jì)算技術(shù)可以找出派系，排除這些人。當(dāng)然，在實(shí)際操作的過(guò)程中，還有很多問(wèn)題需要解決，不單單是技術(shù)的問(wèn)題。

總之，建立良好的互惠制度，同時(shí)，有評(píng)價(jià)制度作為輔助，就可以幫助企業(yè)建立更強(qiáng)的信任感，避免員工為了績(jī)效挖墻腳，互相踩、互相打。

企業(yè)內(nèi)信任關(guān)系的基石是企業(yè)愿景、文化與規(guī)范，而這些的前提是個(gè)人的修煉，尤其是領(lǐng)導(dǎo)人的“誠(chéng)”。制度也是必需的，鼓勵(lì)信任關(guān)系的制度可以輔助企業(yè)愿景、文化與規(guī)范，相輔相成，才能創(chuàng)造出“自組織”的管理環(huán)境。

本文由本刊記者江濤采訪、整理 來(lái)源：《管理學(xué)家》雜志社

作者：羅家德 清華大學(xué)社會(huì)學(xué)系教授

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