美國組織理論大師格蘭諾維特就指出，企業(yè)家不同于經(jīng)理人，他的職能之一是藕合（coupling）“資源流動”與“流動限制”。一方面企業(yè)家要尋找人際關系網(wǎng)絡中的結構洞，把過去不能銜接的人連結起來，因此打破“流動限制”，將過去不能對接的資源組合起來，創(chuàng)造價值，這就是商業(yè)機會的邏輯。比如，在硅谷原本的銀行家的投資模式很難和高科技人才對接，一群新的風險投資者及天使基金能夠橫跨銀行與高科技兩邊的技術壁壘，從而這個結構洞將科技與資本對接，帶動了硅谷的高科技產業(yè)的崛起。

另一方面，企業(yè)家要動員潛在的關系才能有效掌握機會，而長期、持續(xù)的成功動員有賴于橫向的與縱向的社會連帶，缺一不可，這正是從一次的合作轉為長期的組織的關鍵。閉合的小團體既提供了強連帶帶來的信任，也因為小團體內強大的規(guī)范與監(jiān)督，而帶來行為的保證，是動員資源的重要機制。另外，企業(yè)家絕不干心任令資源流動，而使自己的資源與別的競爭者分享，壟斷就是最好的例證，所以企業(yè)家既要創(chuàng)造資源流動，又要創(chuàng)造“流動限制”，使資源保持在自己的圈子之f取Ｈ綰聞漢?ldquo;資源流動”與“流動限制”？這是企業(yè)家的重要職能。

同時格蘭諾維特也注意到中國人有藕合不同關系結構的能力，被西方學者認為是中國人走遍世界長于經(jīng)商的因素。正是因為中國人善于經(jīng)營有彈性的圈子，所以可以讓關系網(wǎng)疏密相間，既有到處流動的關系好找到機會，又有緊密合作的關系可以一起掌握機會，更可以使關系網(wǎng)時而變疏，又時而變密，以因應不同時候的不同需要。所以中國人長于創(chuàng)業(yè)。

中國人了解成功是要靠一群人的努力而不是一個人的英雄主義與單打獨斗，所以平常就會努力工作，甚至愿意作額外的工作，以埋下人情，施下恩德，建立人脈，人脈經(jīng)營久了，就會有一個較緊密又忠誠的圈子，成為自己創(chuàng)業(yè)時的“好哥們”，創(chuàng)業(yè)所需的人力流、金流、物流、知識流大多來自于此。

創(chuàng)業(yè)精神一直是瑞士洛桑管理學院世界各國競爭力比較中的重要項目，而中國各地區(qū)，臺灣、香港從來都是分居一、二，臺灣的自營者占非農人口比例甚至是西方創(chuàng)業(yè)精神最發(fā)達國家，美國，的接近兩倍。而大陸發(fā)展私營經(jīng)濟的時間雖短，但短短二十多年，已逐漸追了上來。

除了企業(yè)家精神特別旺盛，創(chuàng)業(yè)特別多，所以中國經(jīng)濟也特別有活力外，圈子經(jīng)營使得中國企業(yè)家有了第二個優(yōu)勢，就是有彈性，適應性強，快速反應。

我的調訪中發(fā)現(xiàn)，圈子的經(jīng)營是這個外包治理過程中的重要因素。一般而言，針對一個重要的零組件，一家中心廠（往往是大型的最終組裝廠），一定會有數(shù)家主要供應商，數(shù)家次要供應商，另外還有十數(shù)到數(shù)十家通過檢驗但放在口袋中還沒下單的廠家。前者每家會占中心廠需求量的百分之十幾到幾十，后者則只少量的占個位數(shù)，口袋中的廠家則可以隨時下單，透過這樣的三層“包護”網(wǎng)，中心廠可以保持供應的高度彈性又不會斷貨。

而與這些供應商的關系管理也十分重要，一般而言，中心廠規(guī)模大，權力強，我作訪談的對向都是上市公司，甚至是知名品牌，但在其與供應商的交往中卻不能只照著供應流程辦事，或以權力下命令辦事。比如，業(yè)界每三個月就要就供應品談判降價，降多降少，什么時候開始降，對供應商十分重要，因為那是利潤的來源。這時大的中心廠會作“人情交換”，有時“手下留情”，作為人情交換，供應商會在旺季時為中心廠“趕單”，每天加班在所不惜，甚至會為有情有義的中心廠“插單”，必要時停了別人的工作，先為有交情的公司出活。對中心廠而言，交貨準時、不斷貨正是其應付定單如此不穩(wěn)定的環(huán)境的法寶，所以平時殺價時留下情面，在人家到處搶貨時，自己可以高枕無憂。

這樣的關系管理實務讓我了解了，中國公司如何動員一群合作廠商，可以比日、韓快速數(shù)倍地作出樣機來。

圈子經(jīng)營固然帶來中國企業(yè)的很多優(yōu)勢，但中國人的陰陽思維總是在告訴我們優(yōu)勢的背后，也有危機。

第一，圈子要開放才有彈性，最害怕成為一個封閉的精英團體，使得訊息在一個小團體中流通，產生偏聽、偏看的結果。封閉也會使得相同的一群人同構型越來越高，在腦力激蕩中少了多元的觀點，而讓決策質量不斷下降。

所以好的圈子經(jīng)營一定要有開放的胸襟，能容下不同的觀點，也能不斷加入新血。簡單地說，就是要在內外圈子之間保持流動。以組織領導經(jīng)營自己的工作團隊為例，員工努力工作重要的目的就是為了「提干」。干部畢竟人數(shù)眾多，不太可能都來自于領導的賞識，所以「提干」要有一套制度，要有明確、公開而公平的評鑒，也要有合理的培訓與升遷制度，否則員工就沒有「提干」的指望，只好「造反」。

同樣地，干部也希望能加入決策團隊成為班底，如果班底總是一群老面孔，不對外開放新人加入，則不免干部會失望而去。親信如上所述最好是班底中挑選出來的，而且保持流動性，讓忠誠能人不斷加入。如果親信總是出自于家奴或內臣，并且狐假虎威，威懾干部，則領導的離心離德可知矣!

親信、班底內的良好關系是領導班子精誠合作、形成集體共識的重要基礎，良好關系需要長時間的培養(yǎng)與投入感情的關懷，然而這種關系最怕從精英共識演變成精英共謀，領導班子成了封閉的當權派，底層員工向上升遷無門，加入領導班子無望，則人心散去，這正是圈子管理必須面對的難題之一。

第二，圈子最怕不公平，對圈內人固然需要有特殊待遇，才能維持忠誠，但如果太過了，就會使圈外人覺得不公平。法的重要性，正好是要維持基本的原則，保證起碼的公平。好的企業(yè)當然重視“法”，因為法是公平的基礎，但法尚儉約，使得法外有發(fā)揮空間，有情有義有分享之下，再有道德底線的約束，這發(fā)揮空間不會被濫用，才能成為我們的企業(yè)彈性與快速的關鍵所在。但很不幸的，今天很多組織卻是法規(guī)多如牛毛，但受到任意破壞，所以無法維持最基本的公平。

第三，圈子最怕短線的“搞關系”。關系管理最大的目的在于建立信任的環(huán)境，可以降低交易成本，增加協(xié)商能力，易于取得合作機會，可惜在國內大家越來越不作關系管理，卻在“搞關系”，濫用關系、誤用關系的情況十分嚴重，以致于走后門、搞特權、派系抱團、內斗內耗的現(xiàn)象所在多有，往往一個弊案一抓就是一個窩案，這些都是圈子的負面現(xiàn)象。但我們不該因噎廢食，而該好好地思考如何正確、健康地作好關系管理，從而發(fā)揮快速、彈性的優(yōu)勢，減少結黨營私的缺點，這有賴本土管理研究的努力。
 

擴展閱讀

版權聲明：