筆者對1997年以來所認識的酒類經銷商的生存和發(fā)展狀況進行概率調查中發(fā)現(xiàn)：1997年起家曾富起來過的經銷商，目前95%已無法聯(lián)系上，通過其它關系對這95%進行了解的綜合結果是：60%已不再作酒類經銷商，且經濟狀況也不如當年；30%雖還在作酒類銷售，但卻朝不保夕，似乎已是無法換回的“壯士暮年”；7%雖昔日輝煌不在，但依據(jù)多年拼打出來的經驗，財務上還算穩(wěn)定；只有3%在對不同酒類品牌的整合營銷中，雖有起落，但從總體上仍處于令人羨慕的可持性發(fā)展的佼佼者。而2000年以后的酒類經銷商，60%在起步階段便胎死娘腹，已是提“酒”色變，30%的經銷商在精打細算，省吃儉用中勉強維持生存，僅有10%有所發(fā)展，但步履艱難，已沒有1997年以前經銷商們的暴發(fā)和輕松。雖然如此，目前仍有大批跨行商人勇敢地加入到酒類經銷商的行列。綜合年份數(shù)字對比后發(fā)現(xiàn)，無論是1997年開始起步的，還是2000年開始起步的，兩組經銷商都有驚人的共性：在起步順利的前提下，可持續(xù)增長超過四年的綜合比例皆小于10%，是巧合或是市場規(guī)律？生存第一、發(fā)展第二。如果說酒類經銷商連生存的能力都沒有是一種悲哀的話，那么有了一段發(fā)展后卻又跌入低谷必定是悲哀的痛苦！因此在保證生存的同時能夠做到永遠處于不敗之地的可持續(xù)性發(fā)展，無疑是任何酒類經銷商所追求的至高目標和境界。要成為可持續(xù)發(fā)展的經銷商，首先要弄明白中國經銷商的發(fā)展史！

　　一、五個階段的經銷商

　　第一階段：1979年以前，中國整合市場尚未改革開放，酒類行業(yè)的市場渠道由國營糖酒公司壟斷著，從省級到地級，地級到縣級，壟斷下的渠道只是單純的要貨和供貨關系。由于酒類市場的求大于供，加上糖酒公司的渠道壟斷，作為特殊經銷商的國營糖酒公司，只要有貨，就會有錢可賺；

　　第二階段：1980——1994年，個體經銷商隨著整個中國市場的改革和開放速度的發(fā)展，開始逐漸覺醒并漸漸進入試探性機會銷售階段。這階段，一部分有關系有膽識的人，只要能拋開糖酒公司與廠家直接結親，100%挖到了第一桶金，也就是所說的暴發(fā)戶；

　　第三階段：1995——1997年，個體經銷商在廠家心目中的地位和形象逐漸提高，這個階段，個體經銷商只要找準了名牌或敢于大刀闊斧投入廣告的品牌，95%地都暴富了，5%是因為廠家目標市場的特殊性，市場沒有轟起來致使該類市場的經銷商沒有抓到元寶。但只要不讓廠家欠你的款，也會有飯吃，而且還會多少有點利潤；

　　第四階段：1998年——1999年，個體經銷商逐漸壟斷了整個酒類渠道，95%的國營糖酒公司解體，由于本階段酒類市場的供已絕對大于求，純廣告拉動市場已逐漸失去作用。個體經銷商和眾多廠家一樣在困惑和迷茫中互相尋找。隨著純廣告營銷階段的結束和整合營銷的快速到來，惟有找準了適合于經銷商所在市場的強勢酒類品牌，才有規(guī)模利潤發(fā)財?shù)臋C會，否則不是陷入被騙的泥潭，就是由于整合營銷手段不到位或選錯了品牌而苦苦掙扎，甚至夭折死亡；

　　第五階段：2000年——2003年，經銷商逐漸清醒和反思階段。面對別人的經驗和教訓，針對自身的創(chuàng)傷和困惑，終于從掙扎中開始思索和行動：我怎樣才能有利潤和發(fā)展？選什么品牌能給我?guī)砗眠\？面對一年喝倒一個品牌的現(xiàn)實我怎樣才能作到可持續(xù)性發(fā)展？經銷商要想生存和發(fā)展，就必須學會整合自我資源和市場資源，于是學習型的經銷商時代逐漸到來。成為可持續(xù)性發(fā)展經銷商的第二步就是——

　　二、經營策略定位

　　縱然是“一兩撥千斤”，你也要弄清楚你擁有的真的達到了一兩。戰(zhàn)國時期法家代表韓非子道出了發(fā)財三步曲的真諦：第一步，無財作力。沒有財力的時候，要靠出賣自己的勞動力維持生存或積累。對于酒類經銷商來說，這個階段你可能要定位為踏踏實實地為其它經銷商分銷產品了。第二步：少有斗志。有了一定的資本或經驗，就要多動腦筋，非“一兩能拔千斤”莫做，處于這個階段的酒類經銷商可能要以少許的資金全權代理某一積極攻占你所在目標市場的品牌為上策；第三步，既饒爭時。有了充足的資金和相應的資源，就要居高臨時，爭作目標范圍內的控制者，處于這個階段的經銷商就要采用代理一流的品牌，作一流的市場，采用一流的手段，獲得一流的業(yè)績和利益的雄鷹策略。要作到經營策略定位的正確，就必須從以下兩點著手：

　　A、資源盤點：你此時有多少資金，在多大范圍內控制著多少渠道資源，你的隊伍能打多大的仗，你目前代理的品牌在你的年度績效中是怎樣分布的，你能調動哪些資源，假如出現(xiàn)意外，你現(xiàn)有的以上資源還能有效地存續(xù)多強和多久；

　　B、經營方式的定位：不外乎兩種：品牌營銷和流通營銷。就目前中國酒類區(qū)域市場而言，所謂品牌營銷就是能與廠家聯(lián)手共同全力以赴地開發(fā)共同的目標產品市場，按照市場推廣規(guī)律，必須進入指定消費前三名。在達到這個目標前可能是賠本的，但你愿意且樂于這樣的經營方式，風險與美譽共存；所謂流通營銷，就是不愿意冒險，在100%安全的前提下，哪個產品能賣就賣哪個產品，不過大多為低檔產品。惟有定位好自己的經營方式，才能找到與自己志同道合的合作伙伴——廠家。經營策略定位準確，下一步就是——

　　三、選準品牌：所謂選準就是選對那些不僅適合于你的經營方式而且適合于你的目標市場的品牌及其產品，要作到這一點，就要對國內目前的酒類品牌進行歸類。

　　A、穩(wěn)健壟斷型名牌：連續(xù)五年以上在行業(yè)中排行一、二、三名的品牌。白酒如茅臺、五糧液、劍南春；啤酒如青島、燕京、珠江；葡萄酒如長城、張裕、王朝。這類品牌的區(qū)域總代理，只要不違背該品牌的整合個性區(qū)域化運作，一般是不會賠錢的。關鍵不是你愿不愿意作該類品牌的區(qū)域總代理，而是廠家允不允許你作其總代理。

　　B平穩(wěn)型名牌：在前三名之后，發(fā)展緩慢，但業(yè)績平穩(wěn)。如白酒的瀘州老窖和山西的汾酒，能作這類品牌區(qū)域的總代理，只要你不急不噪，適度擴充并穩(wěn)定目標消費群體的渠道，你的日子過得也會比較舒服；

　　C、衰勢名牌：曾經紅火過，有著無人不知的知名度，但市場萎縮，振興乏力的品牌。如白酒的西風、古井貢、沱牌大曲等。這類品牌企業(yè)市場萎縮，但仍有較強的內在力。整合市場雖萎縮，但仍有部分市場或產品處于強勢狀態(tài)。如果你選這類品牌作為區(qū)域總代理，重要的是要弄清其品牌在你的市場上處于什么樣的歷史時期、是老產品或是升級產品、或是品牌再造產品，依據(jù)市場競爭環(huán)境，對比分析市場績效與財務績效的可行性；

　　D、流行型品牌：通過單一的廣告轟炸也好，大公關、大廣告、大網(wǎng)點、大整合的新營銷手段也好，不管怎么說能在中國大地上五年內年銷量在行業(yè)中檔價位產品中位居前三名的品牌。這類品牌的可持續(xù)性增長不會超過5年，但在最鼎盛的一年，能達到行業(yè)中同檔價位產品總銷量排行的前三名。白酒如二十世紀末的孔府家、秦池，本世紀初的金六福和瀏陽河。如果你在這類品牌的導入期有幸作了區(qū)域總代理，在能夠堅持四年之合作并合理支付你的相關資源的話，單靠這一招也足夠你驕傲的了。關鍵是在其產品的衰退期你作沒作戰(zhàn)略調整，否則你的企業(yè)會很快衰落。

　　E、名譽型市場弱勢品牌：雷聲大、雨點稀，只會狂轟濫炸，作秀炒作，卻不會以終端為核心展開整合營銷的配合。這類品牌的泡沫飛舞期一般不超過一年，如近兩年白酒類的貴府酒，某影視大鱷炒作的赤水河酒。你如果被表面現(xiàn)象所迷惑，一激動將規(guī)?？畲虻搅诉@類品牌的賬戶上，雖然產品入了你的倉庫，但80%的結局是倉庫大轉移，后悔來不及；

　　F、飛蛾撲火型品牌：目前的酒類市場，到處流竄著這類品牌的身影，他們自以為有了好名字，產自好地方，找到一位愿意直接把款打到其財務上，然后跟進一些小禮品、小廣告、小促銷就能打敗對手，他們忽略了自我資源與市場資源的對接，忽略了科學的布陣，他們惟客戶而客戶，整合營銷策略模糊，急于產品變現(xiàn)。如果你選了這樣的品牌作總代理，除非是流通型的低價優(yōu)勢產品，否則結局必定是賠了夫人又折兵。

　　G、地方型名牌：這類品牌有一定規(guī)模的銷售額，但往往是區(qū)域性軍閥——區(qū)域性名牌。他們在某少數(shù)特定的區(qū)域形成絕對優(yōu)勢，在其它地方卻很少為人知。如年銷售額超過1億元的山東的泰山特曲、青島的瑯岈臺。如果你是其它省份的經銷商，因為其可喜的成績而感動，選擇了這樣的品牌作總代理也未尚不可，但要看這類企業(yè)能否將你的市場作為品牌市場來定位。如果從戰(zhàn)略布局上不能將你的市場定位為品牌市場，你真愿意銷的話，不訪將之作為利潤型游擊產品，起碼這類品牌財務穩(wěn)定講信譽、質量穩(wěn)定。

　　定位準了自己的經營策略，也分析透了不同類型的品牌類別，那么怎樣整合各類資源才能穩(wěn)、準、狠、快地抓住成功的咽喉吶？　

　　四、歸核制勝

　　核，指原子核、核能、核武器等。無論是工業(yè)能量或是戰(zhàn)爭武器，迄今為止，地球上還沒有什么超過核威力的東西出現(xiàn)。核是當今世界最政治化最敏感性的武器。以核制勝和控制核擴散是一個全球性的戰(zhàn)爭營銷話題。將“歸核制勝”用在酒類經銷商的可持續(xù)性營銷策略中，也就是80：20原理的巧妙使用。將80%的資源和精力用在20%的核心競爭力上，從而形成絕對優(yōu)勢制高權，創(chuàng)造出80%的績效，在余下的資源和精力上進行縱深發(fā)展、整合延伸和覆蓋，進而達到100%的整合成功。

　　A、找準核心廠家：通過對你所轄市場的定性定量調查，找出適合于你擁有渠道資源推廣的產品價格層面，找出哪一類產品適合于該市場。假如要作總代理你就要看目標類品牌中哪一個能成為綜合指定消費前三名，如果成為前三名是可行的，那么你也就找到了核心廠家。切記，如果展開整合營銷攻勢，不能進入前三名的品牌都是賠錢的。核心品牌威懾力依次為：第一名、第二名、第三名；

　　B、核心廠家對你所轄市場的定位：你選準了核心廠家只是你的單相意愿，關鍵要看你與廠家溝通后廠家是否將你的市場作為其核心市場，就是整合推進的品牌市場而非游擊市場；

　　C、定位核心產品：并不是核心廠家的所有產品都是適合你的市場的重點產品。核心產品一般不超過三個，分別為形象產品（如金六福五星）、主導產品（如金六福三星）、規(guī)模產品（如金六福的一星）；

　　D、提前溝通并解決廠商雙贏的核心矛盾；

　　E、抓準抓穩(wěn)核心渠道的推廣：中高檔酒類產品導入期必須由終端消費渠道餐飲店拉動。簡單地說：導入期抓餐飲，進入前三名并穩(wěn)健地進入成長期方可跟進商超，成熟前期跟進批零。然而歸核制勝并不是一成不變的，核心在可持續(xù)的發(fā)展中也會發(fā)生變化的，要作到永遠歸核制勝下的可持續(xù)性發(fā)展，就要動態(tài)地對待和調整“歸核制勝”的方向以達到精確；

　　五、動態(tài)對待核心廠家及產品

　　幾年前的核心廠家現(xiàn)在可能由于其人事的變動、產品政策的變化、產品生命周期的規(guī)律性衰落等原因導致此時已不是該市場的核心，并且已成為你可持續(xù)性發(fā)展的桎梏，怎么辦？這就要求你從整合的角度分析和掌握你戰(zhàn)略合作伙伴的動態(tài)，該調整時就調整。因為雙方合作的初衷和永恒的目標是可持續(xù)性發(fā)展，調整合作核心，在人文上可能有些難為情，但在商業(yè)上卻是正常的。至于在什么時候怎么把握尺度，我想所顯示的應該是經銷商的膽商、情商和智商的整合能力了。其實所謂的可持續(xù)性發(fā)展，就是一段與另一段有機的整合和相連。

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