比如，在全渠道的商品流轉(zhuǎn)速度有無加快？這個可以從生產(chǎn)日期上看得出來，也可以從分銷商、零售網(wǎng)點那里了解得到。如果明顯加快了，那么，C市場應(yīng)該再加多一點資源來把這個市場做牢固，同時，我們應(yīng)該分析到，前期我們在這里的銷售是什么帶來的，是促銷帶來的，還是新增加的目標(biāo)顧客帶來的，還是老顧客購買的量增多了？這些因素都是直接關(guān)系到我們資源的投放。如果是有促銷才有銷量，促銷一停，銷量也下降，那么，這種投資顯然是危險的，反之，則應(yīng)該加大投入。

　　所以，我把A和C的資源大概都調(diào)整到了8萬元左右，但是實際的投入，還應(yīng)該視市場反應(yīng)而做相應(yīng)的調(diào)整，這只是一個預(yù)算。我們應(yīng)該視市場反應(yīng)而進行資源的機動調(diào)配?！　?/p>

　　從費用和銷量上來講，如果是知名的快速消費品，在打開市場一年后，每月的費用降低1.4萬，銷售額提高10萬，也就是平均每個市場約是增加3萬元左右，這個應(yīng)該不是一個很大的問題，所謂小孫比較為難，所以他最需要解決的問題就是，銷量不能是依靠促銷帶來的，否則這樣只能是越做越被動。所以小孫最應(yīng)該做的就是加強基礎(chǔ)工作的建設(shè)，如分銷、陳列、價格、鋪市等等?！　?/p>

　　由于費用有限，所以小孫當(dāng)前最要緊的就是統(tǒng)計數(shù)據(jù)，摸清楚目前生意是從哪些渠道產(chǎn)生的，競爭對手的銷量是由哪些渠道產(chǎn)生的，這樣比較容易決定資源應(yīng)該向哪里集中。找出來之后，應(yīng)該把資源向銷量的重點進行集中。小孫最好是招集自己所在的銷售團隊，和大家一起找出生意的重點，找出銷量能夠得到提升的地方?！　?/p>

　　也就是說，小孫還是應(yīng)該集中精力在市場基礎(chǔ)較牢的B市場做投入，這樣見效較快，先形成比較強的區(qū)域市場占有率，A城市、C城市就比較容易突破，另外適當(dāng)加大對A城市場的投入是有必要的。從上面的資料上看，A城市為新興城市，可能會有比較集中的顧客消費群。　　

　　費用的投入比重，從上面來看，費用的比重在B市場是較為理想的，也就是說，B市場我們的銷售呈現(xiàn)較好的勢頭，所以，維持同樣的促銷費用，但是要求較高一點的銷量，這個是很正常的，也就是說，如果是就銷量完成情況來講，在成熟地區(qū)花一元錢達到的效果，要比在非成熟地區(qū)花一元錢可達到的效果要顯著得多，從這樣看來，我們在B市場是應(yīng)該增加投入；使這個市場做深做透。這們我們得來的銷量比較穩(wěn)定，無論是從短期獲利和長期發(fā)展來講，都是很值得的。

　　所以，以下是我的資源配置表：

目標(biāo)市場	下月銷售額	下月費用
整個區(qū)域	170萬	30.6萬
A城市	32	8.6
B城市	110	14
C城市	28	8

　　

　　借分析這個實例的機會，我來談一談如何有效地配置資源的問題，以舉一反三，弄透類似的問題我們應(yīng)該采取的應(yīng)對策略。

　　我們還是拿一個例子來說明這一點。我曾經(jīng)操作的過一個市場，我的前幾任是把人、財、物向市場容量較大的省會集中，花了很多的錢，但是由于品牌在當(dāng)?shù)氐闹容^小，市場久攻不下，我起先也是在這里耽誤了幾個月的時間，開始尋找新的出路，我靜下心來，仔細(xì)分析我們的生意，從銷售數(shù)據(jù)、歷史市場活動的記錄，每個SKU占生意的比重等等，一項一項分析，我的注意力停在離此省會車程半個小時的一個地級市場，我們的產(chǎn)品有一種銷售較好，這個地區(qū)進入了我的視野，我親自考察之后，決定把我們的銷售重點放在這個地級市場，而不再是省會，我們集中手頭上的資源，幫助經(jīng)銷商做基礎(chǔ)的分銷、鋪市工作，不斷地發(fā)展銷售網(wǎng)絡(luò)，拓寬銷售渠道，穩(wěn)定市場價格、優(yōu)化品種結(jié)構(gòu)，使這個地區(qū)的銷量節(jié)節(jié)上升，品種結(jié)構(gòu)突破了以前單一的品種，開始發(fā)展一些利潤較高的產(chǎn)品，二級批發(fā)商、零售網(wǎng)點、都得到了較大的發(fā)展，市場基礎(chǔ)越來越穩(wěn)固，我們又把這個地區(qū)所取得的成功經(jīng)驗迅速向其它地區(qū)復(fù)制，成功面越來越寬。省會城市以前很難找到經(jīng)銷商和分銷商，現(xiàn)在，他們反過頭來，給我們打電話，要求進貨了。

　　所以，一個區(qū)域市場應(yīng)該從何處下手，這個關(guān)鍵是看我們在哪一塊可以迅速取得成功，并且將這種成功可以穩(wěn)固下來，這個可以提高我們的自信心，使我們有一塊放心的地盤，有了穩(wěn)定的銷量來源，我們再去開拓更廣泛的地區(qū)，我們不會有太多的顧慮。這個希望小孫可以借鑒到?！　?/p>

　　回到上面的這個案例，做為乳飲料產(chǎn)品，可能在新興城市更加好賣。　　

　　我們的費用減少了，但是銷量要求卻是增加了，這樣的話，可能公司對我們的要求是要集中優(yōu)勢的資源，取得局部市場的勝利。我們關(guān)鍵是要找到合適的顧客消費群，那就是我們?nèi)轱嬃系?。落實到渠道上面，我們得選擇最能取得我們銷量的渠道來投入我們的資源。　　

　　乳飲料的主要消費群在哪里呢？他們通常是在哪里進行購買呢？　　

　　所以當(dāng)?shù)剌^為大型的商超市場、廣場、高收人社區(qū)、鼓勵一次購足，多購?！　?/p>

　　因為上面也提到了我們這個品牌也是名牌產(chǎn)品，那么質(zhì)量上面是讓人放心的，所以我們的促銷活動，是應(yīng)該集中在鼓勵人們多購的?！　?/p>

　　覆蓋策略分銷網(wǎng)點的費用：

　　小孫應(yīng)該花大力氣在建立策略分銷網(wǎng)點上面，這樣容易起量，而且比較持久。

　　先找出目標(biāo)小區(qū)，之后對小區(qū)附近的幾種終端進行重點覆蓋，如士多店、專賣店、奶站、水站、早餐網(wǎng)點、面包店、社區(qū)商超。實踐實明，這幾種銷售終端是容易起量的地方。這種小區(qū)包括目標(biāo)居民小區(qū)、學(xué)校、購物街等目標(biāo)消費群體的主要活動區(qū)域。　　

　　進行重點促銷的費用：

　　所謂重點促銷是指，能提升我們產(chǎn)品的主要促銷方法和采用方式。

　　整箱促銷。這個還是我們要主抓的走量的促銷方式。

　　液態(tài)奶消費者購買的主要渠道按重要程度排列為連鎖超市、貨倉商場、大型超市，所以我們投資在這些地方是最為主要的，　　

　　以上都是如何將公司的費用用在刀刃的問題，其實，在實際操作之中，更見水平的是有效地調(diào)動公司以外的資源?！　?/p>

　　從公司里面要資源，是一種本事，從公司以外要到資源，是一種大本事。很多銷售人員總是拼命地向公司要這資源，要那資源，到了外面，反而像一個小綿羊一樣，時間一長，讓人很反感，如果主管遇到這種人，如果不及時糾偏，大概自己壽命都會少幾年。最頂尖的銷售人員往往會通過種種手法，盡一切可能從兩方面調(diào)動資源，一方面向公司要，更多的時候，是從外面要回來資源。具體講是哪些資源呢？比如，銷售人員要求經(jīng)銷商一次進貨，不要發(fā)零擔(dān)，而是發(fā)整車，這樣，我們的物流費用省下來了，經(jīng)銷商的資金爭取到了。爭取經(jīng)銷商派車協(xié)助鋪市，這樣，公司不用自己派車，而是經(jīng)銷商自己來鋪。進場費，鼓動經(jīng)銷商和公司共同承擔(dān)，甚至通過經(jīng)銷商的進場，公司不用出錢。這些都是那些只知道向公司哭著要資源的家伙所無法想像的，這個并不會使經(jīng)銷商不配合自己?！　?/p>

　　還有，就是調(diào)動經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員多推本公司的產(chǎn)品，好過自己另外請一個業(yè)務(wù)人員，這樣對于廠家來講，也是少花了錢，多辦了事。這就是需要我們平時多動腦筋，搞好額客情。想一想，在一個沒有投入的地方，我們可以做多少事情。　　

　　所以，這個就要求我們對于全部生意有一個清醒的認(rèn)識，哪些是我們生意的重點，從渠道上進行分析，哪些渠道是我們目前最容易產(chǎn)生銷量的地方，哪些是占用資源，一時又不見顯效的；哪些經(jīng)銷商和分銷商的資源我們可以調(diào)用，哪些產(chǎn)品投入一點資源就可以有明顯的銷量。哪些人員可以比較善于利用資源。這樣一條一條分析下，心中自然會形成資源投向的方案了?！　?/p>

　　現(xiàn)在，你明白如何有效地運用公司的資源了嗎？

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