而空降兵的成功，實際上就是A企業(yè)的變革成功；原有勢力的勝利，也就是A企業(yè)變革的失敗。所以，從這一角度出發(fā)，A企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中，有幾著沒有下好的棋，值得我們?nèi)ニ伎肌?/p>

　　·站在總經(jīng)理的角色上看：

　　1、 總經(jīng)理在戰(zhàn)略上游移。既然確定了改革的主基調(diào)，就應(yīng)該堅定不移的執(zhí)行下去，遇到資金等困難，應(yīng)該設(shè)法去匹配，而不是采取消極的退縮舉措。改革是找死，但至少還有勝的可能性存在；不改革，是等死，那是必死無疑的。戰(zhàn)略上的游移，注定了A企業(yè)這場變革的無疾而終。

　　2、 沒有做好銷售擴(kuò)張的基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作。企業(yè)的擴(kuò)張，本身在前期就伴隨著運(yùn)營成本和費(fèi)用的直線上升，如果不對這一點(diǎn)有充分的認(rèn)識和準(zhǔn)備，是不足以支撐擴(kuò)張的。比如銷量擴(kuò)大，帶來的產(chǎn)能要求增加；市場擴(kuò)大，帶來的管理費(fèi)用增加等。A企業(yè)總經(jīng)理，顯然沒有做好這方面的準(zhǔn)備，而是想從一開始就實現(xiàn)體內(nèi)正常循環(huán)，甚至希望很快實現(xiàn)大面積盈利的局面。

　　3、 對該類產(chǎn)品認(rèn)識不充分。像小型直飲機(jī)這樣產(chǎn)品，屬于典型的教育型、引導(dǎo)期產(chǎn)品，本身就需要大量的市場投入。如果沒有這些基本的引導(dǎo)工作，即便在個別市場（如A企業(yè)樣板市場）強(qiáng)行取得了成功，也是無法普及和維系的，因為這沒有任何普遍意義，只是一個區(qū)域市場的非成熟性個案。

　　4、 管理體系沒有跟上。A企業(yè)總經(jīng)理過于相信營銷的力量，而對于管理、流程等與之匹配的資源，沒有進(jìn)行有機(jī)組合，造成派系之間斗爭公開化、正?；⒑侠砘?；同時對于駐外銷售人員的管理沒有相應(yīng)跟上，更是造成了空降兵勢力，在沒有受控的情況下，迅速轉(zhuǎn)變成消極力量，進(jìn)而影響到總經(jīng)理對整個空降兵團(tuán)隊的基本判斷和認(rèn)識。應(yīng)該說，上述問題的出現(xiàn)，與A企業(yè)總經(jīng)理在企業(yè)運(yùn)營思維上的不完整性，是息息相關(guān)的。

　　5、 對于原有勢力，沒有清除干凈。A企業(yè)總經(jīng)理對于原有勢力，即他的把幫當(dāng)年跟他一起打天下的拜把子兄弟，明的是在極力打壓，暗的則是“留情留義”。這些企業(yè)變革的原生阻力，從一開始就在企業(yè)里存在著，變革階段，更是大為增加。A企業(yè)總經(jīng)理，該向古人趙匡胤學(xué)習(xí)“杯酒釋兵權(quán)”，向今人杉杉鄭永剛學(xué)習(xí)“股份換位置”，要么不調(diào)整原有人員，但只要一旦確定原有勢力，是構(gòu)成企業(yè)發(fā)展的主要阻力，就得毫不猶豫的清理干凈。其實很多老總所擔(dān)心的，怕原有人員調(diào)整，帶來客戶流失、業(yè)績下滑等問題，都是可以運(yùn)用技巧一一化解的，比如我在曾經(jīng)服務(wù)過的DK企業(yè)里，采用預(yù)先將關(guān)鍵客戶卡位對接后，再實施大面積人員整頓工作，不但業(yè)績沒有下滑，反而很短的時間內(nèi)，翻了將近一番。

　　·站在空降兵的角度上看：

　　1、 對于A企業(yè)的產(chǎn)品沒有充分的認(rèn)識，短期內(nèi)是無法滿足A企業(yè)總經(jīng)理的戰(zhàn)略需求。從一開始，這支空降兵隊伍，就沒有清醒的思考過，這個產(chǎn)品本身的行業(yè)生命周期屬性是否能滿足A企業(yè)總經(jīng)理急需擴(kuò)張的戰(zhàn)略需求。只要稍加分析，就可以得出該小型直飲設(shè)備，對于國內(nèi)市場而言，是一個新興的產(chǎn)品（雖然在歐美國家使用已經(jīng)很普遍），需要一個較長的引導(dǎo)、教育期，不可能實現(xiàn)短期內(nèi)良性動銷的局面；即便要去做好教育消費(fèi)者的工作，也是需要大量的投入，這一點(diǎn)也與A企業(yè)老本低成本擴(kuò)張的思路，是相違背的。

　　2、 銷售網(wǎng)絡(luò)一下子沒有節(jié)奏的鋪開，費(fèi)用過高。這支空降兵在A企業(yè)的回款壓力和自身短期利益驅(qū)動的雙重情形下，開始啟動全國市場，采取了毫無節(jié)奏、漫天撒網(wǎng)的渠道擴(kuò)張策略，而根本不去考慮該產(chǎn)品還處在市場導(dǎo)入階段，本身儲備資金也不充分，不宜大量進(jìn)行鋪市。在這種狀況下，市場擴(kuò)大得越大，A企業(yè)死得越快。

　　3、 典型的但也是傳統(tǒng)的招商模式，無法動銷，無法真正啟動消費(fèi)者市場。空降兵在開展?fàn)I銷工作時，采取了最為老套、見效也最快的“招商模式”，一年內(nèi)確實實現(xiàn)了回款2000多萬的驕人業(yè)績。但接下去，經(jīng)銷商庫存的積壓、終端市場的啟動不能，這些都是預(yù)料之中的事，我判斷這支空降兵隊伍，對這一結(jié)局也早已是心知肚明的。招商本身作為渠道建設(shè)的重要形式，本身的價值無可厚非，但企業(yè)在運(yùn)用這一策略時，必須要配合良性推廣支持（不是簡單“忽悠”給經(jīng)銷商的廣告片等）；單純的招商模式，是絕無可能實現(xiàn)動銷的，再加上遇到小型直飲機(jī)這樣本身就需要大量消費(fèi)者引導(dǎo)工作的產(chǎn)品。

　　4、 對于經(jīng)銷成員的利用不足。空降兵沒有很好地利用和發(fā)揮經(jīng)銷成員的作用，單純依靠自身有限的資源，來博終端市場。在自身投入不足的情況下，應(yīng)該設(shè)法與經(jīng)銷成員，達(dá)成利益一體化的行動策略，充分整合每個經(jīng)銷成員在當(dāng)?shù)氐馁Y源，從而達(dá)到1+1≥2的復(fù)合優(yōu)勢。

　　5、 只關(guān)注銷量，而對總經(jīng)理最為關(guān)心的盈利指標(biāo)，置于不顧。這支空降兵團(tuán)隊錯誤預(yù)估了A企業(yè)總經(jīng)理對于資金的承受能力，簡單地將業(yè)績指標(biāo)等同于銷量指標(biāo)。殊不知，對于年營業(yè)額不足1個億的小型企業(yè)而言，每一分增加的銷售額，都要與利潤直接掛鉤，發(fā)展的首要問題是能夠有基本的盈利面，在此狀況下，才有可能談企業(yè)的發(fā)展；而不計利潤的經(jīng)營策略，只能建立在資本夯實的基礎(chǔ)之上的，或者是自身的資本積累、或者是外來的資本投入。空降兵，沒有解決好A企業(yè)的這一關(guān)鍵問題，出局就是必然的了。

　　6、 沒有整頓和管理好自身隊伍。由于“空降兵”并非個個精英，個別能力不足、作風(fēng)不正、暗箱操作的人員影響了團(tuán)隊的整體形象。出現(xiàn)這些的問題的首要責(zé)任，應(yīng)該由空降兵團(tuán)隊自身來承擔(dān)。

　　7、 對于原有勢力沒有清除。空降兵在對待原有勢力的清理問題上，也顯得較為軟弱和無力，在得到總經(jīng)理明確授權(quán)的情況下，應(yīng)該“快刀斬亂馬”，迅速掃清這股阻力?！　?/p>

　　A企業(yè)的改革是必然的，不管現(xiàn)在成敗如何。下一輪變革，總經(jīng)理和空降兵，需要從以上幾個方面各自去修正之前的策略和行動。如此，才能成就一樁美滿的“婚姻”，而不僅僅是“蜜月”。　　

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