品牌VS制造

　　品牌是小天鵝發(fā)展戰(zhàn)略中最具挑戰(zhàn)的問(wèn)題。

　　2004年12月15日北京名牌資產(chǎn)評(píng)估事務(wù)所發(fā)布了“2004年中國(guó)最有價(jià)值品牌及中國(guó)最有價(jià)值品牌十年報(bào)告”。小天鵝品牌價(jià)值從1995年13.99億元提升至2004年76.32億元，增長(zhǎng)了4.45倍，成為10年發(fā)展最快的十大品牌之一。品牌無(wú)疑是小天鵝最有價(jià)值的資產(chǎn)。

　　永樂電器董事長(zhǎng)陳曉先生在小天鵝戰(zhàn)略研討會(huì)上說(shuō)：“我覺得小天鵝和其他的制造企業(yè)同樣面臨必須解決的問(wèn)題：品牌和制造到底要什么？這個(gè)是很多制造企業(yè)很難理清的問(wèn)題，但是理不清楚，戰(zhàn)略就會(huì)出現(xiàn)偏差?！?/p>

　　小天鵝的答案是：對(duì)內(nèi)提升小天鵝的品牌，對(duì)外加快國(guó)際合作，盡快的由一個(gè)國(guó)內(nèi)制造商轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)國(guó)際制造商。

　　研討會(huì)上，朱德坤董事長(zhǎng)給大家講了一個(gè)故事：2000年我到日本去，訪問(wèn)了松下、東芝，我們交流中，他們的高層說(shuō)：朱先生，你不要錯(cuò)過(guò)一個(gè)機(jī)遇，這個(gè)機(jī)遇就是十年前全世界的制造中心在日本，十年以后的制造中心必然在中國(guó)。所以你要抓住這個(gè)機(jī)遇，使你們的企業(yè)由國(guó)內(nèi)制造商變成國(guó)際制造商。

　　如果把制造分解為研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷四個(gè)環(huán)節(jié)，十多年前日本在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷三個(gè)環(huán)節(jié)成為全世界的中心，不知小天鵝的國(guó)際制造商是如何定義的？現(xiàn)在，跨國(guó)公司越來(lái)越重視對(duì)最終用戶和關(guān)鍵部件的控制，國(guó)際制造能為小天鵝帶來(lái)多大的發(fā)展空間？根據(jù)《商業(yè)周刊》于2003年所做的“Global1000”分析，主要依靠海外生產(chǎn)的世界前100位消費(fèi)品及零售公司（以市場(chǎng)資本為準(zhǔn)），在2002年共獲得35780億美元的銷售記錄，盈利則有2280億美元。然而，這些公司在亞太區(qū)的前100位來(lái)料加工商，同年共獲得約850億美元的銷售記錄，盈利只有40億美元。后者盈利不到前者的2%。

　　世界制造業(yè)向中國(guó)轉(zhuǎn)移的機(jī)遇不容錯(cuò)過(guò)，小天鵝巨大的品牌資源更不能忽視，顯然，小天鵝的品牌戰(zhàn)略想兩者兼顧。但是當(dāng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)成為國(guó)際品牌重要的戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，小天鵝如何處理自己的品牌與品牌客戶之間的市場(chǎng)沖突？小天鵝最終是一個(gè)高端的產(chǎn)品品牌，還是一個(gè)高質(zhì)量的制造商品牌？

　　2004年，小天鵝集團(tuán)品牌管理部的成立。營(yíng)銷界有一句格言：沒有人會(huì)像你一樣愛自己。希望小天鵝的品牌資產(chǎn)被珍視的同時(shí)，也不要被高估。

　　即使想要成為國(guó)際一流的制造商也并不容易，小天鵝需要在先進(jìn)生產(chǎn)方式、及時(shí)響應(yīng)客戶、專利技術(shù)、質(zhì)量品牌、產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)等五個(gè)方面提升競(jìng)爭(zhēng)力。

　　戴爾公司以直銷模式聞名，但是他的裝配制造能力才是別人無(wú)法模仿的關(guān)鍵。戴爾公司的裝配線是從不讓人參觀的，關(guān)于如何縮短生產(chǎn)流程，戴爾擁有500多項(xiàng)專利。

　　燦坤公司的設(shè)計(jì)總監(jiān)林芳表示，“工業(yè)設(shè)計(jì)是燦坤為工廠爭(zhēng)取訂單的工具?！痹跔N坤20人的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)中，16位是一般的工業(yè)設(shè)計(jì)師，其他4位則是企劃設(shè)計(jì)師。這4個(gè)人擁有跨設(shè)計(jì)和營(yíng)銷領(lǐng)域的背景，專門分析燦坤代工客戶的既有產(chǎn)品線，主動(dòng)為品牌客戶規(guī)劃欠缺的產(chǎn)品定位。5年前，燦坤為一家美國(guó)客戶設(shè)計(jì)煎烤機(jī)，專門用來(lái)烤漢堡。他們發(fā)現(xiàn)美國(guó)人身材非常胖，主要是因?yàn)閻鄢愿缓椭臐h堡肉，于是決定開發(fā)一個(gè)健康訴求的煎烤機(jī)，讓煎烤過(guò)程中產(chǎn)生的油脂能順著傾斜的烤盤流下來(lái)。燦坤為這款煎烤機(jī)申請(qǐng)了19年專利，5年來(lái)已經(jīng)接到了5000萬(wàn)臺(tái)訂單。

　　很多企業(yè)都曾設(shè)想過(guò)這樣的發(fā)展道路，從區(qū)域制造商發(fā)展為國(guó)際制造商，最后成為國(guó)際品牌，日本企業(yè)提供了這樣的成功范例，但是韓國(guó)以及我國(guó)臺(tái)灣地區(qū)的企業(yè)就不那么幸運(yùn)，小天鵝能成功嗎？

國(guó)際化模式？

　　國(guó)際化也是無(wú)法回避的問(wèn)題。在與跨國(guó)公司的合資合作及同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)中，小天鵝擁有了一定國(guó)際市場(chǎng)和合作經(jīng)驗(yàn)，與國(guó)際500強(qiáng)中的8家家電企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，學(xué)習(xí)了他們先進(jìn)的管理、運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，在競(jìng)爭(zhēng)中提升了小天鵝的企業(yè)整體水平，提升了小天鵝的競(jìng)爭(zhēng)能力?，F(xiàn)在，品牌國(guó)際化和市場(chǎng)國(guó)際化是小天鵝國(guó)際化面臨的巨大挑戰(zhàn)，特別是在歐美、日本如何建立小天鵝的品牌，占領(lǐng)主流市場(chǎng)。

　　朱德坤董事長(zhǎng)在戰(zhàn)略研討會(huì)上說(shuō)：國(guó)內(nèi)1600億的市場(chǎng)，人見人愛。國(guó)際1400億美金市場(chǎng)，也羨慕的不得了。嚴(yán)曉群董事長(zhǎng)透露，“小天鵝”將并購(gòu)國(guó)外成熟的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)拓展海外市場(chǎng)，海外將成為“小天鵝”的第二主戰(zhàn)場(chǎng)。

　　國(guó)際化是一場(chǎng)馬拉松比賽，對(duì)企業(yè)的實(shí)力、能力、毅力都有很高的要求。我國(guó)企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程遇到品牌、專利、渠道、人才多方面挑戰(zhàn)，聯(lián)想、TCL都不得不斥巨資購(gòu)入國(guó)外成熟品牌和渠道，加快國(guó)際化步伐。海爾品牌國(guó)際化成就有目共睹，但其贏利能力至今受到質(zhì)疑。

　　我國(guó)臺(tái)灣地區(qū)的宏基電腦是華人企業(yè)中國(guó)際化較為成功的。施振榮董事長(zhǎng)提出以“速食店模式，本地股權(quán)過(guò)半，全球品牌、本地特征”為基本內(nèi)涵的國(guó)際化模式，被國(guó)際學(xué)術(shù)界稱為國(guó)際化的“第四種模式”，以區(qū)別美國(guó)、歐洲、日本的企業(yè)國(guó)際化模式。宏基電腦經(jīng)過(guò)多年在國(guó)際市場(chǎng)的拼搏，特別是在美國(guó)市場(chǎng)損失數(shù)億美元后，繼續(xù)堅(jiān)持走國(guó)際化道路，最終利用國(guó)際知名電腦公司從經(jīng)銷轉(zhuǎn)向直銷的時(shí)機(jī)，反其道而行之，加大與家樂福等大型零售商的合作，在歐洲市場(chǎng)獲得成功。最近，宏基電腦更是聘任其歐洲分公司的總經(jīng)理出任集團(tuán)總裁，被視為華人企業(yè)中國(guó)際化最徹底的企業(yè)。為了應(yīng)對(duì)瞬息萬(wàn)變的國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)，宏基投入巨資建立了高科技手段的作戰(zhàn)室，能夠全球同步地進(jìn)行各地情況分析、召開視頻會(huì)議等。

　　戰(zhàn)略研討會(huì)上，小天鵝的國(guó)際化戰(zhàn)略并不十分清晰，嚴(yán)曉群董事長(zhǎng)只提到了渠道問(wèn)題，產(chǎn)品策略和品牌策略還未有定論，一些專家建議以高端洗衣機(jī)產(chǎn)品為主，樹立小天鵝的品牌形象。

　　國(guó)際化并不存在一個(gè)唯一成功的模式。麥肯錫咨詢公司當(dāng)年關(guān)于日本本田如何開拓國(guó)際市場(chǎng)的分析報(bào)告廣為人知，但多年以后的調(diào)查卻表明當(dāng)時(shí)的本田并沒有一個(gè)明確的戰(zhàn)略，本田國(guó)際化的成功關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)與整個(gè)企業(yè)的學(xué)習(xí)能力和應(yīng)變能力。

　　小天鵝的國(guó)際化也并不需要一個(gè)現(xiàn)成的模式。

結(jié)語(yǔ)

　　沒有什么原因，良藥總是苦口的。好的戰(zhàn)略也是一個(gè)痛苦的抉擇過(guò)程。我感覺小天鵝再次騰飛的戰(zhàn)略中似乎缺少當(dāng)年GE公司壯士斷腕的勇氣、IBM公司獨(dú)辟蹊徑的智慧、三星公司背水一戰(zhàn)的決心。

　　日本著名戰(zhàn)略咨詢家大前研一先生說(shuō)：大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)在企業(yè)改革就好似在即將沉沒的輪船上把座位換了個(gè)方向而已。雖然風(fēng)景會(huì)好一些，但沉沒的命運(yùn)不會(huì)變。只有攻擊型的企業(yè)（有殺意的領(lǐng)導(dǎo)人、不斷挑戰(zhàn)自我的勇氣、活動(dòng)力強(qiáng)的B型企業(yè)）和中堅(jiān)企業(yè)（100－1000人、有很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力、獨(dú)自經(jīng)營(yíng)的風(fēng)格、能維持高增長(zhǎng)、高收益）才能成功。

　　就象一棋局，已是殘酷的中盤撕殺，小天鵝卻想出了一招開局的妙著。

　　但不管怎樣，小天鵝還是一盤沒有下完的棋。

　　勝負(fù)未卜?！　?/p>

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