系列專題：區(qū)域經理成長錄

——康益公司組織結構變革案例記實

　　一、吵架

　　 2002年10月25日，康益公司營銷會議現場：

　　 “各位同仁，盡管你們現在可能沒有拿到具體的統(tǒng)計數據，但我相信不用我說大家都知道，這一段時間我們的銷量非常不理想，在素有‘金九銀十’之稱的黃金銷售季節(jié)9、10兩個月，我們的銷量與去年同期相比下降了23.6%，今天我想大家一起來分析一下原因，找到原因我們再來想對策。” 康益公司常務副總經理兼營銷經理賈笛一臉嚴肅的說完后掃視了一下眾人，發(fā)現大家都低著頭，沒有人吭聲，于是繼續(xù)說道：“大家涌躍一點……還是沒人愿意先說，那這樣吧，一個個片區(qū)來講，張經理你先來談一下?！?/p>

　　主管象山、寧海、奉化的區(qū)域經理張云說道：“從統(tǒng)計數據來看，我們區(qū)域的銷量與去年同期相比下降了31%，可是其中的一類終端——兩個三江超市連鎖店的銷量下降了60%，兩個聯華超市下降了40%；醫(yī)藥渠道與去年持平，其它的副食渠道銷量上升了5%，在同等的市場狀況下為什么會有這么大的差距呢？主要的原因就是我公司負責與三江超市溝通的人沒有將我們的三江門店內場導購員批出來、負責與聯華溝通的人沒有將工作做好致使在銷售最好的10月黃金周我公司主力產品斷貨，導致我們的銷量大幅下降?！?/p>

　　聽到這，主管市老三區(qū)（海曙區(qū)、江東區(qū)、江北區(qū)）的區(qū)域經理何露怒氣沖沖說：“三江超市你們門店的內場導購員沒有批出來，這不能怪我的，我都將名單和要求上報了，三江總部不批我也沒辦法；可是聯華的問題，你這么說就不對了，我在節(jié)日前就通知你們要你們多備貨，說過節(jié)期間由于我們的經銷商放假可能送貨不像平時那么及時，你為什么不聽？其它的區(qū)域為什么都沒有出現這種情況？自己沒做本事，不要怨別人！”

　　張云聽到這漲紅了臉，“噌”的跳了起來說道；“你說誰沒本事，就是因為你的工作沒做好影響了我們，你還這么囂張?！?/p>

　　 “怎么了，你以為站超來你就來了不起了！你以為你的其它副食品渠道的銷量是真上漲了，還不是將貨竄到我這邊來了，我專門讓人去統(tǒng)計了一下，從你那邊經銷商竄到我這邊終端的貨物占到你整個區(qū)域銷售量的10%，你以為我不知道呀！”何露也站了起來說道。

　　 “靠！你還說我，你還不是一樣，你通過你的渠道商竄到我這邊的貨更多，更可恨的是你的渠道商竄到我這邊市場的產品的價格竟然比公司規(guī)定的批發(fā)價低了3元，不但傾占了我的銷量，而且還擾亂了我市場的價格體系，不信你自己到你的渠道商那里查一下發(fā)貨清單?！?/p>

　　 ……

　　賈笛看到這看不下去了，“都坐下，你們這是怎么了？我們今天是來討論問題的，不是讓你們來吵架的！”兩人都坐下了，賈笛看看氣氛有些緩和，繼續(xù)說道；“我們繼續(xù)開會！”

　　可是沒有多久，又吵了起來，無非就是你說我的不是，我說全是你的錯。很快一個下午就過去了，賈笛看看今天不可能得到有用的結果，于是嘆了口氣無可奈何的宣布“散會”。

     二、訴苦

　　 “伍先生，你幫我分析一下，為什么會出現這種情況呢？各個區(qū)域為什么會相互竄貨？區(qū)域經理們?yōu)槭裁磿嗷ブ肛熀屯莆熑危棵髅魇且粋€團隊，可是他們?yōu)槭裁床幌嗷ブС止ぷ髂兀侩y道是他們的素質太差了，可是他們都為公司的發(fā)展都立下了汗馬功勞，而且公司現有的局面也確實都是他們打下來的呀，況且公司現在規(guī)模并不大，而且在本區(qū)域內我們的業(yè)務近三年并沒有擴大，按道理說對人才的要求還沒有達到從量變到質量的臨界點呀？這些問題二年前甚至是一年前都沒有現在這么尖銳，可問題到底出在哪呢？”賈笛一臉困惑的向“伍成全——一個有著多年咨詢工作經驗并且對企業(yè)管理有著深入研究的人”求救的問道。

　　 “也有人曾經對我說，主要是我們的工作流程不清楚，當時我聽了覺得非常有道理，后來我就專門和我的團隊一起就相互之間如何協(xié)調工作制定了詳細的工作流程，可執(zhí)行后的結果依然是現在這個樣子，我真的不明白，這是為什么？”賈笛苦笑著繼續(xù)說道，“不怕您笑話，我也曾嘗試著去引進一些新的人才，給企業(yè)補充一點新鮮的血液，最后發(fā)現沒有什么合用的人才真正的留了下來，一部分是能力不行的；一部分我覺得能力強的、比較看好的，可沒有多久就都離去了，我真的有些困惑和黔驢技窮了?！?/p>

　　 “我需要先對貴公司內部情況和外部環(huán)境進行調研，才能解答您的問題?！蔽槌扇珣暬卮鸬?。

    三、診斷

　　 經過艱苦的訪談、仔細的調研與反復的論證，伍齊全終于找到了原因，于是召開這次分析報告會。

　　 伍成全打開了筆記本，首先向賈笛出示圖1，并說道：“在貴公司的營銷組織結構中，將寧波地區(qū)分為了以下四個區(qū)域：寧波市老三區(qū)（海曙區(qū)、江東區(qū)、江北區(qū)）、慈余片區(qū)（慈溪市、余姚市）、鎮(zhèn)北鄞片區(qū)（鎮(zhèn)海區(qū)、北侖區(qū)、鄞州區(qū)）、象寧奉片區(qū)（象山縣、寧?？h、奉化市），各片區(qū)各設區(qū)域經理一名。總體說來整個組織分為兩個團隊——公司決策層和公司決策執(zhí)行層，兩者相互關聯。決策層由營銷經理、企劃經理以及各個片區(qū)的負責人構成。執(zhí)行層由各個片區(qū)經理與下屬的業(yè)務人員構成。決策層每個月開兩次例會，一次為月末，一次為月中。月末的例會總結本月的計完情況與討論安排下月的計劃，如果本月為季末或年末，那么此次會議同時要討論下個季度或年度的計劃；月中的例會為總結本月計劃到目前為止的完成情況以及完成計劃碰到哪些問題，需要兄弟部門怎樣的支持，也即是一次調整、協(xié)調會。在此組織構架中，區(qū)域經理的職責與權利相對比較大，包括以下職權：本區(qū)域的廣告促銷計劃、本區(qū)域的渠道發(fā)展計劃、本區(qū)域的終端終展計劃、本區(qū)域的人員管理等。對區(qū)域經理的考核主要以銷量、投入產出比作為考核指標?！?/p>

　　 伍成全說到這稍加停頓了一下，然后繼續(xù)說道；“表面看起來，這種組織構架似乎完美無缺，但實質上問題就出在這個地方。”

　　 “怎么會呢？我們實行這種組織構架都已經有五年的歷史了，而出現我前面所講的問題也就是這兩年的事情，怎么會是組織構架的問題呢？前幾年我們不是運作得非常好嗎？”賈笛不解的反問道。

　　 “首先我們來探討一下，為什么當年這種組織構架是有效的，”伍成全微笑著說道，“前幾年，一方面由于渠道商的實力都比較小，基本都是以各自所在的行政區(qū)域為自己的網絡版圖，實質上，此時此刻很多的渠道商甚至還是坐商，典型的有慈溪食品城的批發(fā)商們。各渠道商之間的營銷網絡沖突極少。另一方面此時的連鎖超市還沒有大范圍興起，沒有跨區(qū)域的連鎖超市，因此各個片區(qū)的市場相對獨立，可以說此時的市場是以行政區(qū)域為單位相對獨立的各個區(qū)域市場的總和，各區(qū)域市場之間的聯系相對較小，所以這樣的營銷組織使各區(qū)域的員工能夠集中自己的精力做自己的區(qū)域市場，這時的組織結構是高效的?！?/p>

　　 “但現在，渠道商們由于營銷網絡發(fā)展而相互滲透，使得在現行的組織結構下一個終端可以從多個渠道商處獲取公司產品，增加了終端的侃價能力，使得渠道商為了搶占市場份額相互壓價，擾亂了產品的價格體系，給公司發(fā)展帶來極大的危害；與此同時，連鎖業(yè)態(tài)的高速發(fā)展，直接導致各個行政區(qū)域市場相互高度關聯。總之，市場的變化使得各個區(qū)域市場再也不是相互獨立的，而是緊密相關的、相互依存的。因此，各區(qū)域人員要想將自己的區(qū)域市場做好，離不開其它相關區(qū)域人員的大力配合。而在以行政區(qū)域為管轄基礎的組織結構下，各區(qū)域人員要相互大力配合，必然產生大量的協(xié)調性工作。然而，由于各個區(qū)域在組織構架上是相互獨立的、各個區(qū)域經理是平級的、彼此沒有管轄權，他們的協(xié)調工作只可能用以下兩種方式來完成：其一，自發(fā)的私下協(xié)商——非正式的協(xié)調渠道；其二，通過上級領導的協(xié)調——正式的協(xié)調渠道。第一種方式顯然不可能是高效的，第二種方式則會導致領導的工作過于細化，并且由于各個領導人的精力是有限的，所以也不可能是高效的。盡管公司采用一些方式，如對員工的責權利重新分割、擴大各級員工的相對授權以及理順一些工作流程來杜絕這類問題的發(fā)生、漫延，但由于這種模式在現行的條件下存在先天不足，這樣做也只不過是減少了這類事情的發(fā)生，并且同時還留下了其它的后遺癥，如對流程規(guī)定過死、過細，就會打擊員工的積極性、壓制了員工的創(chuàng)造力；更重要是，在這種組織結構下，由于各個區(qū)域經理對自己的區(qū)域其實并沒有掌控權，很多的工作需要其它的區(qū)域經理支持，而這一部分支持工作的好壞對其業(yè)績有著直接的影響，也就是說區(qū)域經理實際上不可能對自己負責的市場真正負全責，因此，在這種組織結構下，在現時的市場狀態(tài)下，其實根本就無法將各個區(qū)域經理的責權利真正明確、造成的結果是權利明確了，責任卻明確不了，這就為他們相互指責、相互推委埋下了伏筆?！?/p>

　　 “沒錯，您說的非常有道理，”賈笛點點頭稱贊道，“正是由于各片區(qū)的渠道商的營銷網絡都紛紛向其它區(qū)域拓展，使得營銷網點彼此重疊致使區(qū)域竄貨的大量出現，看樣子我們必須對渠道進行重新規(guī)劃和統(tǒng)一管理，才能從根本上解決區(qū)域竄貨問題?！?/p>

　　 忽然，賈笛雙眉一皺說：“可是，對渠道進行重新規(guī)劃和實行統(tǒng)一管理后，我們的區(qū)域經理的職權又該如何劃分呢？”說完陷入了沉思。

　　 四、提案

　　 “當外部的市場環(huán)境發(fā)生重大的變化，而我們的組織通過改良還是沒有辦法適應市場的變化時，我們必須考慮改革”伍齊全擲地有聲的說道。

　　 “如何改呢？”賈笛問道。

　　 接著，伍齊全向賈笛出示了圖2，說道：“既然市場從以行政區(qū)域為基礎的相互獨立的市場發(fā)展變化為以渠道為基礎的各個行政區(qū)域相互關聯的市場，那么為適應這種改變，根據組織結構設置的原則：信息流通盡量短捷、高效等原則，應該改變原有的劃分市場的思維：變行政導向為市場導向，也就是說，我們的組織構架就應當從以行政區(qū)域為基礎的劃分方式變革為以渠道為基礎的變革方式?！?/p>

　　 “首先，我來解釋一下此組織結構?！蔽槌扇^續(xù)說道。

　　 （一）基礎

　　 此方案是按渠道特性來劃分市場，而不是按行政區(qū)域來劃分市場的，盡管仍然是將整個寧波市場一分為二，只不過，由于劃分方法的不同導致結果與現在是不一樣的；同時，鑒于市區(qū)老三區(qū)與鎮(zhèn)北鄞三區(qū)的渠道聯系非常緊密，交通半徑也很小，因此，將這兩個區(qū)域合并管理。第三，撤銷區(qū)域經理，增設渠道經理，然后將不同的區(qū)域業(yè)務人員按不同的渠道進行劃分管轄權，業(yè)務人員直接由渠道經理管轄。

　　 （二）優(yōu)點

　　 兩種組織結構的信息傳播途徑參見圖3與圖4，顯然，在組織結構2下由于減少了至少一個信息傳播環(huán)節(jié)，使得信息的傳播速度、效率、真實度都比結組結構1要優(yōu)良得多。

　　 同時，由于幾乎沒有了平級之間的協(xié)調工作，各人員相互之間不存在相互扯皮的理由，使得每一個人員的權責利都非常明確。顯然，在結構2 中，渠道負責人的主要的責任是對所管轄的渠道負責，包括渠道銷量、渠道暢通程度、渠道鋪貨率等。而具體的業(yè)務人員則對其負責的區(qū)域的渠道終端負責，包括區(qū)域渠道終端的銷量、鋪貨率、產品陳列等?？偠灾?，這種結構下各人員的責權利相當明確，因此也就便于考核和管理。

　　 再次，由于將各區(qū)域的渠道進行了統(tǒng)一管理，使得渠道經理能夠根據各渠道商的營銷網點的覆蓋情況和市場的需要重新規(guī)劃渠道，選擇合適的渠道商，從而從根本上杜絕了渠道商之間的相互竄貨問題。

　　 第四，由于這種方案是按照不同的渠道進行分類和管理的，而同一種渠道、終端的相似性大于同一區(qū)域下的不同渠道、終端之間的相似性，使得這種按渠道性質進行分類管理比按行政區(qū)域分類管理更為專業(yè)化，從而使得人員的工作更加專業(yè)化，使得公司具備了對市場進行精耕細作的組織基礎。

　　 第五，撤銷原企劃部，成立市場部。原企業(yè)部主要的職責是匯總統(tǒng)計各片區(qū)的市場信息和整合協(xié)調各區(qū)域經理提交促銷方案并制作所需的促銷材料。而結構2下的市場部將站在更高的高度，為企業(yè)的產品策略、價格策略、渠道策略和促銷策略出謀劃策，為企業(yè)實現整合營銷傳播提供了組織基礎，使得企業(yè)資源的利用率和有效性會大幅度提高。

　　 第六，在結構2下我們發(fā)現比結構1在執(zhí)行層方面人員更加精練了，少用了3個人，節(jié)約了21.43%的人員。使得我們公司能夠用同樣的薪酬總額支付給員工更富競爭力的薪酬，從而為企業(yè)在社會上獲取更具有競爭力的員工奠定了薪酬基礎。

　　 最后，組織結構1下，區(qū)域經理要為所屬區(qū)域制定和執(zhí)行產品策略、價格策略、渠道策略和促銷策略，因此需要具備全面的市場營銷才能，然而在此結構下，由于各個區(qū)域經理的管轄范疇實質并不大，這樣的工作機會、工作挑戰(zhàn)性及薪酬并不足以吸引和留住這些具備全面營銷才能的人才，這也解釋了為什么您覺得現行的區(qū)域經理的素質好像不夠，然而又無法通過補充新鮮的血液來改善的原因；而在組織結構2下，渠道經理只需要有效執(zhí)行公司的各種市場策略，參與制訂公司的產品策略、價格策略、渠道策略和促銷策略，因此所需的技能更為簡單，所以人才的層次反而要求更低，從而這就從根本上解決了人才危機問題。

　　 （三）缺點

　　 可能存在以下兩個缺點：其一，由于每個業(yè)務人員的活動半徑增加了，必然導致業(yè)務人員的差旅費用增加。其二，由于各個區(qū)域沒有了區(qū)域經理，使各個區(qū)域的業(yè)務人員在區(qū)域內沒有行政領導，無法對其日常上下班情況進行監(jiān)督。如慈余市場的3名業(yè)務人員，在結構1下由于存在慈余區(qū)域經理，并且慈余區(qū)域經理在慈余分支機構對3名業(yè)務人員進行日常上下班情況的監(jiān)督；而在組織結構2下，沒有人對這3名業(yè)務人員的日常上下班情況進行監(jiān)督，因為他們各自的渠道負責人，跟他們的上班地點并不一致——渠道負責人在總部上班，這3名業(yè)務人員由于交通半徑的問題只能在慈余上班。

　　 然而，對這種情況進行進一步的分析發(fā)現，這根本就不是問題，因為：（1）費用增加的問題。由于交通半徑的擴大有限，費用的增加額度有限；同時，隨著專業(yè)化分工的效率的提升，費用率不會上升，甚至可能下降。（2）無法監(jiān)督的問題。從影響業(yè)務人員的關鍵績效因素來看，上下班考核根本就不是關鍵績效因素，只要加強對其所負責的渠道終端的鋪貨率、投入產出比、陳列情況等關鍵因素的考核，同樣能實現對市場的精耕細作。

　　 （四）可行性

　　 前文實質上已經分析了結構2在理論上的可行性，下文結合貴公司的實際情況探討一下具體實施的可行性。

　　 （1）人員能力的配備性。首先，對現行的區(qū)域經理來說，可以將其中在市場策劃、市場營銷能力最全面的人選來擔公司的市場部經理，在我們調研過程中，我們也驚喜的發(fā)現了貴司還是有這樣的一位人選，那就是現在負責慈余市場的劉戰(zhàn)。對于即將成為渠道經理的其它現任區(qū)域經理來說，由于擔任渠道經理的要求比現在區(qū)域經理更加簡單一些，況且二名渠道經理還可以從現任的三名區(qū)域經理中優(yōu)選，因此能力也不存問題。同樣的道理，對于現任業(yè)務員來說，由于其負責的終端更加專一，工作的變化更加少，因此能力應該也不存在任何問題。

　　 （2）人員的抵觸性方面。在結構2下各個人員的相對地位并沒有發(fā)生很大的變化，只是各個人的職責發(fā)生了改變；盡管需要裁減幾名人員，但鑒于貴公司一直都有末位淘汰制，因此只要淘汰的過程公平合理，也不可能引起太大的恐慌，所以可以斷定人員的抵觸應是不大的。

　　 （3）市場承受方面。在結構2下，只要但任渠道負責人的人員是現行的主要與此渠道打交道的區(qū)域經理，盡管此時的渠道經理的職責與此前的區(qū)域經理已經大不相同，但對渠道商而言由于人員沒有變化并不能感受到貴公司發(fā)生什么變化，因此，渠道不存在太多的人員交接的問題，可以說市場是很容易接受的。

　　 “綜上所述，我們認為無論是從對市場的影響、貴公司的人員能力匹配程度還是內部人員的接受度來看，這都不存在太大的障礙?！蔽槌扇隙ǖ恼f道。

　　 （五）風險

　　 “您說得非常有道理，”賈笛高度贊揚的說道，“伍先生，我在想，如果我實行這種改革的話，尤其應該注意哪些問題呢？或者說最大的風險在哪里？我應該如何規(guī)避呢？”

　　 “您的問題問得非常好?！蔽槌扇又f道，“最大的難度和可怕之處在于人員可能由于個人慣性和組織由于體系慣性不能迅速地將新的原則、規(guī)章制度、方法用于實踐，但這是任何一個變革必須面對的。主要通過以下兩個方法將其克服：其一，通過制定新組織架構下各崗位具體職責、權利、利益及考核方法，明確每一個崗位和個人的責、權、利，并給予人員足夠的培訓，讓所有的人員理解和明白新架構下各人員的工作應如何展開、自己的責權利是什么；其二，瞪大眼睛在組織內部尋找符合新架構下的行為并加以高度正強化，同時對不符合新架構下的行為予以適當的負強化。最后，順利實現變革?！?/p>

　　 五、尾聲

　　 一年后，在康益公司的年度慶功會上，賈笛特意邀請了伍成全出席。在觥籌交錯間，賈笛談笑風生?！拔橄壬?，非常感謝您為我司做的工作！按照您的建議，一年前我果斷的推進了組織變革，現在我們公司員工之間的矛盾基本消失了，對市場的反映更加敏捷了，公司也在統(tǒng)一指揮下變得更加高效了?！?/p>

　　 六、啟示

　　 從上述案例可以看出企業(yè)的營銷部門組織結構的設計至少需要考慮以下四種因素：

　　 1、企業(yè)面臨的外部環(huán)境。企業(yè)的營銷部門是與市場緊密相關的，也是企業(yè)真正與市場實現零距離接觸的部門，因此，營銷組織必須是一個開放性的組織，也就是說營銷組織必須適應市場環(huán)境，同時也就意味著市場環(huán)境的重大變化必然要引起企業(yè)的營銷組織進行適應性的變革。

　　 2、企業(yè)信息的傳播渠道和暢通程度。信息是企業(yè)決策的基礎，組織結構從某種意義來說本身就是組織信息正式傳播渠道的結構，組織結構本身就決定企業(yè)傳播的渠道、效率、真實性，一個良好的組織結構應該保證信息傳播真實、高效、暢通無阻。

　　 3、各組織崗位的責權利的匹配程度。從某種意來說，企業(yè)組織崗位的責權利的匹配程度就決定了企業(yè)的運作效率。一個組織如果提供的崗位責權利不清或難以界定，那么考核、激勵都是空中樓閣，組織必然成為一個低效、扯皮、相互推委的機構。

　　 4、企業(yè)人力資源的匹配程度。企業(yè)的任何行為都必須依靠人來完成，一個組織如果沒有恰當的人員來勝任組織中的崗位，那么哪怕是一個從理論上看起來完美無缺的組織構架也不能在企業(yè)中發(fā)揮出良好的作用。

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