探悉酒水經(jīng)銷商的發(fā)展

 作者:張卓東    71


一、經(jīng)銷商的社會分工角色

  經(jīng)銷上處于生產(chǎn)商與終端之間,是兩者的資源溝通橋梁。這一橋梁的存在價值在于,他是否能夠有效的影響,河兩岸的兩個交易對象的利潤產(chǎn)生效率和實現(xiàn)利潤最大化的目的。假如把生產(chǎn)商和終端比作牛郎和織女的話,那經(jīng)銷商就是他們之間的鵲橋?!?/p>

  時光和環(huán)境的改變,牛郎和織女為了更好的實現(xiàn)結(jié)合效率、突破銀河的限制,都在深練飛行之“內(nèi)功”。當(dāng)其中一方或者兩方都具備飛躍銀河的“功力”時,這架鵲橋也就成了一個花瓶,一個有收藏性的藝術(shù)花瓶。在當(dāng)今市場中,牛郎型的沃爾瑪、家樂福等;織女型的可口、百事等都已基本具備了這種功力,并且隨著市場競爭的加劇,具備這種“功力”的隊伍在不斷的壯大?!?/p>

  經(jīng)銷商針對這種難堪處境,必須審時度勢地認(rèn)清自己在社會分工中的角色,發(fā)揮自己的有效價值,才能取得長久的發(fā)展。經(jīng)銷商通過自我資源的價值體現(xiàn),實現(xiàn)了生產(chǎn)商和終端雙方的資源整合,經(jīng)銷商的資源應(yīng)該是整個產(chǎn)品流通資源的一部分,應(yīng)該更加積極地歡迎他人利用,而不是防止他人利用,只有在他人利用的前提下,這種資源才有存在的價值?!?/p>

  經(jīng)銷商首先以批量買斷的形式從生產(chǎn)商處購買了產(chǎn)品和信息,然后再把這些產(chǎn)品和信息傳達到終端,通過終端實現(xiàn)資源價值的體現(xiàn),并同時把反饋資源再有效地回饋給生產(chǎn)商,以使資源價值更加升華。經(jīng)銷商所謂的營銷能力,只是產(chǎn)品流通過程中的一個分流過程,其實不在銷,而在于分,銷只是一種形式,分才是目的,從這一點上分析,經(jīng)銷商在整個社會分工中的角色,其實就是一個搬運工。 差的搬運工搬運產(chǎn)品, 好一點的搬運工搬運產(chǎn)品和信息, 更好一點的搬運工在搬運中能使資源價值更有效的升華?!?nbsp; 

二、經(jīng)銷商的資本

  經(jīng)銷商作為搬運工的社會分工角色,也不是每一個企業(yè)都能做好的,他必須具備一定的體能、耐力和技術(shù)技巧,現(xiàn)在我們來分析一下經(jīng)銷商的資本: 

  1、本地化優(yōu)勢資本?!?/p>

  經(jīng)銷商由于對當(dāng)?shù)厣鐣h(huán)境和市場環(huán)境的理解,使得經(jīng)銷商比廠家更易融入市場;本地化的優(yōu)勢資源也會減少更多的生產(chǎn)商新資源的投入成本?!?/p>

  經(jīng)銷商由于地理位置的優(yōu)越性,使之更便于服務(wù)于終端,使終端更易于獲得產(chǎn)品增值效益?!?/p>

  2、較劣質(zhì)資源的控制價值。 

  生產(chǎn)商為了獲得利潤最大化的目標(biāo),必須把產(chǎn)品、信息等資源更加深入的對市場末端進行延伸,由于延伸的長度和生產(chǎn)商的經(jīng)營風(fēng)險正比,所以很多生產(chǎn)商放棄了對末端資源的控制。經(jīng)銷商可以以本地化的市場操作優(yōu)勢,在有效整合優(yōu)質(zhì)資源的基礎(chǔ)上,對較劣質(zhì)資源進行充分利用,把這種資源當(dāng)作獲取生產(chǎn)商優(yōu)質(zhì)資源的一項資本?!?/p>

  3、效益效率的資本?!?/p>

  競爭是時間和時機的競爭,生產(chǎn)商通過經(jīng)銷商的資源優(yōu)勢,能更快地使產(chǎn)品進入終端,減少生產(chǎn)商適應(yīng)市場的時間,以實現(xiàn)生產(chǎn)商效益產(chǎn)生的高效率。因此經(jīng)銷商的市場啟動能力是很多生產(chǎn)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)之一?!?/p>

  4、整體素質(zhì)的資本?!?/p>

  經(jīng)銷商的整體素質(zhì)包括:經(jīng)銷商的品牌商譽、經(jīng)營思路、管理能力、配送能力、發(fā)展前景、資本金等方面,所有這些都是經(jīng)銷商是否能有效操作產(chǎn)品、運作市場(生產(chǎn)商要求)和取得優(yōu)質(zhì)服務(wù)(終端的要求)的基礎(chǔ)。生產(chǎn)商和終端選擇經(jīng)銷商,前期啟動是一個條件,但是更多的是為了在以后合作中產(chǎn)生更大的自我效益,經(jīng)銷商沒有很高的整體素質(zhì)是不能滿足這種要求的,也就不能取得長久的發(fā)展! 

  5、資源整合的資本?!?/p>

  當(dāng)經(jīng)銷商選擇了一個產(chǎn)品或者一個企業(yè)作為合作伙伴,那么這個合作伙伴的資源也就成了經(jīng)銷商資源的一部分,經(jīng)銷商完全可以把這種資源進行整合,在市場中使自己的資源升值;同理,當(dāng)經(jīng)銷商擁有了一定的網(wǎng)絡(luò)資源,那這些網(wǎng)絡(luò)資源也就成了經(jīng)銷商和生產(chǎn)商談判的一項資本?!?nbsp; 

三、經(jīng)銷商的發(fā)展

  A、向前發(fā)展(涉足銷售終端)。 

  近兩年很多經(jīng)銷商為了獲得更高的路通利潤,通過自我豐富的產(chǎn)品體系和低成本優(yōu)勢,組建了自己的終端銷售網(wǎng)絡(luò)?!?/p>

  優(yōu)勢: 

  1、獲得更高流通利潤; 

  2、能夠獲取其他竟品的市場信息,以便于自我操作產(chǎn)品的市場運作; 

  3、在同產(chǎn)品廠家談判時,具備了更多、更具體的資源實力; 

  劣勢: 

  1、經(jīng)營面的擴寬,導(dǎo)致專注經(jīng)營能力的下降,原有的優(yōu)勢能力會相應(yīng)下降; 

  2、自由終端網(wǎng)絡(luò)的擴大,經(jīng)銷商的軟性(管理、人力等)和硬性(資金、配送等)資源能力不能與之相適應(yīng),盲目的擴展,很容易使經(jīng)銷商陷入經(jīng)營危機。 

  B、向后發(fā)展(涉足生產(chǎn))。 

  經(jīng)銷商通過自由網(wǎng)絡(luò)的消化和消化能力的寬展,通過自我建廠或者OEM方式擁有了自己的品牌產(chǎn)品?!?/p>

  優(yōu)勢: 

  1、變生產(chǎn)廠家位生產(chǎn)車間,一定程度上改變了經(jīng)銷商受生產(chǎn)廠家的控制被動局面,使經(jīng)銷商自己經(jīng)營更加自主。 

  2、把生產(chǎn)環(huán)節(jié)的利潤也劃歸經(jīng)銷商自己所有,能夠獲得更高的利潤空間?!?/p>

  3、擁有了自我的品牌產(chǎn)品,經(jīng)銷商具備了更大的競爭能力和更長久的競爭優(yōu)勢。 

  劣勢: 

  1、經(jīng)銷商的現(xiàn)有資源遠遠不能滿足產(chǎn)品品牌的操作需要,需要調(diào)動更多的資源與之相匹配,在進行資源開發(fā)時,經(jīng)銷商需要改變原有的經(jīng)營思路,進行不但是縱向的開發(fā),還要進行更多的橫向開發(fā)。這種思路的改變,給經(jīng)銷商帶來很大的經(jīng)營風(fēng)險?!?/p>

  2、品牌的操作是一個長期投入的過程,經(jīng)銷商的短、平、快獲利模式也發(fā)生了變化,經(jīng)銷商很難滿足品牌獲利長久的"等待期"的資源消耗。 

  C、以上兩種發(fā)展方向的解決之道: 

  以上兩種發(fā)展對經(jīng)銷商的軟硬件的考驗都十分大,經(jīng)銷商在實際操作時,必須量力而行,不能一味的求大求高。萬事都有一個發(fā)展的"度",經(jīng)銷商應(yīng)該在把握這種發(fā)展"度"的前提下,進行擴張。解決"度"限制的最好方式就是----通過他有資源的整合,實現(xiàn)自我資源的充分利用,并逐步獲得利潤最大化。如在向前發(fā)展時,通過和一些專注于終端銷售的零售商進行股份制合作,把他們的軟性資本(管理、人力等)和經(jīng)銷商的硬性資本(低成本、資金、配送等)進行整合,兩方都有所取,都有所投,減少了單一投入的風(fēng)險性和局限性,并能取得比較長期的發(fā)展?!?/p>

  D、專業(yè)性發(fā)展?!?/p>

  在原有產(chǎn)品體系的基礎(chǔ)上,進行同類產(chǎn)品品種擴張,使自己更專業(yè),更權(quán)威。不斷提高自己的服務(wù)軟件獲利能力,做自己最拿手的好菜!近幾年也有很多經(jīng)銷商在向前和向后發(fā)展遇阻的情況下,又回到了原位。在市場細分不斷深入的市場中,每個企業(yè)只有在自己最具優(yōu)勢的行業(yè)中,使優(yōu)勢不斷強化,才會取得更長久的發(fā)展。我認(rèn)為專業(yè)性是經(jīng)銷商的最好發(fā)展思路!   

四、經(jīng)銷商的竟合戰(zhàn)略介紹

  經(jīng)銷商通過競爭獲得利潤,也可以通過合作為自己獲得更大利潤,而且可以通過合作提高自我資源的利用價值,并在一定程度上降低了市場操作風(fēng)險。竟合戰(zhàn)略是現(xiàn)在市場競爭共贏趨勢得發(fā)展必然。商場不在于誰打倒或者戰(zhàn)勝誰,關(guān)鍵在于您是否獲得了最終的利潤最大化。彼德。德魯克曾經(jīng)說過---竟合戰(zhàn)略是企業(yè)從不協(xié)調(diào)中創(chuàng)造出協(xié)調(diào)的最靈活的手段。 酒水經(jīng)銷商作為單一個體,上受生產(chǎn)商的擠壓,下受終端商的壓砸,并且還要承受資金和存貨風(fēng)險的壓力,在市場的大浪中,單一的生存方式是很脆弱的,走竟合之路是經(jīng)銷商的發(fā)展方向之一?!?/p>

  A、公司內(nèi)部的合作。 

  現(xiàn)在的經(jīng)銷商大都是以夫妻店為起點逐步發(fā)展起來的,隨著經(jīng)營規(guī)模的不斷擴展,企業(yè)主的個人能力和企業(yè)資源的適應(yīng)能力已遠不能滿足現(xiàn)實市場操作的需求。在公司內(nèi)部進行資金股份制聯(lián)合或者經(jīng)營者控股方式聯(lián)合,是經(jīng)銷商獲得新生力量的最佳方式。這樣既解決了資源缺少問題,又減少了自我資源的市場風(fēng)險,同時也使企業(yè)又提高到了一個新的發(fā)展平臺?!?/p>

  但是在進行公司內(nèi)部合作時一定要緊記---千萬不能大講個人義氣主義。合作時由于大部分都是親戚或者朋友之間的合作,很多話難于啟口,造成責(zé)不明、權(quán)不清的狀況,合作之初還能勉強應(yīng)付,一旦出現(xiàn)問題,深層次的后置影響就會顯現(xiàn)出來,使合作的價值大打折扣,甚至為負,我就是因為這種事情,處理了半年多的時間,雖然現(xiàn)在已經(jīng)完畢,但是給自己所帶來的損失是很難用金錢來評價的?!?/p>

  B、橫向戰(zhàn)略聯(lián)合?!?/p>

  資源決定您的發(fā)言權(quán),當(dāng)經(jīng)銷商的資源已經(jīng)不是必選性資源時,經(jīng)銷商的地位也就改變了?!?/p>

  1、針對前端的---地域性聯(lián)合?!?/p>

  隨著超級終端的不斷產(chǎn)生,經(jīng)銷商的談判地位和合作地位在一步步地下降。最終消費權(quán)的控制,使經(jīng)銷商在同終端合作時面臨著很大的被動性,通過地域性聯(lián)合可以把各個分散的資源加以整合,使之每一個單一的資源都具備一定的后盾基礎(chǔ),2002年的南昌百貨事件和山西經(jīng)銷商聯(lián)合會的產(chǎn)生,都是地域性聯(lián)合價值的最好體現(xiàn)。 

  2、針對后端的---平行性聯(lián)合。 

  經(jīng)銷商靠銷量吃飯,靠反點獲益。進行跨區(qū)域性平行聯(lián)合,能夠更多的了解生產(chǎn)商的政策底線,獲得政策支持;能夠用聯(lián)合銷量來獲取更多的產(chǎn)品利益;更主要的是平行性聯(lián)合可以把整合性資源作為一項基礎(chǔ),進行新產(chǎn)品的開發(fā),獲取額外回報?,F(xiàn)階段在國內(nèi)還沒有這種合作模式的出現(xiàn),相信隨著市場信息交流的加快,平行性聯(lián)合將很快出現(xiàn)在市場中?!?/p>

  C、縱向聯(lián)合: 

  這幾年隨著經(jīng)銷商實力的不斷增強,和市場競爭的加劇,很多經(jīng)銷商在進行著前后的擴展。向后,參股生產(chǎn)商,取得股東的發(fā)言權(quán),在獲得品牌利潤的前提下,更好的掌控經(jīng)銷權(quán),以至于獲得更加權(quán)威性的利潤。全興股份的有很多大股東就是由經(jīng)銷商組成的?!?/p>

  向前,參股終端商,在取得產(chǎn)品終端銷售利潤的同時,使銷售對自己的產(chǎn)品地位更加有利。(這一點在經(jīng)銷商的反戰(zhàn)中已經(jīng)有所討論在此不作詳表)   

五、經(jīng)銷商的品牌運作

  1、做品牌還是做產(chǎn)品? 

  通過一個品牌的運作可以使經(jīng)銷商的綜合能力得到提高,但是因為品牌的操作需要時間的等待,短期內(nèi)可能不會獲得更大的利潤,也存在著很大的操作風(fēng)險;做產(chǎn)品可以快捷的發(fā)現(xiàn)市場亮點,基本不存在存貨和前期投入的風(fēng)險,但是一般只能獲取短期利潤,而且空間不是很大。每一個經(jīng)銷商都應(yīng)該在權(quán)衡自我實力的基礎(chǔ)上,做出最適合的策略。 

  2、實現(xiàn)自我品牌和產(chǎn)品品牌的同時提高?!?/p>

  市場競爭愈演愈烈,留給中間商的利潤空間在一步步減少,很多商家已經(jīng)成了"搬運工",在這樣的發(fā)展趨勢下,經(jīng)銷商只有在銷售產(chǎn)品的同時,通過提供更多的軟性服務(wù),不斷提高自己品牌含金量,才能在競爭中獲得更多的制勝籌碼?!?/p>

  3、慎重開發(fā)自我品牌產(chǎn)品。 

  為了獲得自我網(wǎng)絡(luò)資源的有效利用,并獲取更大的利潤空間,近幾年有很多經(jīng)銷商通過OEM方式與廠家合作出產(chǎn)自有品牌產(chǎn)品,像白酒中的金六福瀏陽河等都屬于這樣的例子。但是經(jīng)銷商一旦涉足品牌,面臨的問題是更多的銷售資源不具備,往往是---偷機不成反被蛇咬,這樣的例子舉不勝舉。 

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