無(wú)論中國(guó)男足的球技如何，但中國(guó)的球迷消費(fèi)者可絕對(duì)稱(chēng)得上是世界一流。而這正是甲A俱樂(lè)部運(yùn)作的最精彩之處。

　　無(wú)論是從市場(chǎng)合作機(jī)會(huì)，還是從借鑒意義上講，中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)人都不應(yīng)對(duì)此熟視無(wú)睹。

三、甲Ａ與企業(yè)品牌提升

　　甲Ａ的“營(yíng)銷(xiāo)者”可謂是塑造品牌、提升品牌知名度的高手中的高手。

　　這幾年，國(guó)內(nèi)企業(yè)界流行無(wú)形資產(chǎn)評(píng)估,而無(wú)形資產(chǎn)中最具分量的當(dāng)數(shù)品牌價(jià)值。從這幾年國(guó)內(nèi)幾次無(wú)形資產(chǎn)的評(píng)比結(jié)果看，最具影響力、價(jià)值最高的是云南紅塔集團(tuán)和山東魯能集團(tuán)，而這兩家無(wú)形資產(chǎn)最具價(jià)值的品牌都是國(guó)內(nèi)甲Ａ俱樂(lè)部的擁有者，這絕非只是偶然的巧合。在云南紅塔和山東魯能的品牌含金量當(dāng)中，兩家各自擁有的甲Ａ足球俱樂(lè)部占據(jù)相當(dāng)?shù)姆至?。否認(rèn)這一點(diǎn)便是不尊重客觀事實(shí)。如果說(shuō)紅塔品牌是因紅塔山香煙而聞名在先的話，那么，在山東魯能掌握和主導(dǎo)山東足球隊(duì)之前，國(guó)內(nèi)消費(fèi)者(山東除外)又有多少人知道魯能品牌？正是甲Ａ足球讓紅塔和魯能插上了騰飛的翅膀。也許有人會(huì)說(shuō)，甲Ａ俱樂(lè)部背后的企業(yè)品牌，也是企業(yè)數(shù)千萬(wàn)投入換來(lái)的。沒(méi)錯(cuò)，目前甲Ａ俱樂(lè)部每年的投入平均在3000萬(wàn)左右，但如果把這些錢(qián)全部投入到廣告之中，或許僅僅是國(guó)內(nèi)眾多企業(yè)一年的廣告費(fèi)，更不用說(shuō)與那些曾經(jīng)是“標(biāo)王”或“次標(biāo)王”的企業(yè)相比了。而且甲Ａ俱樂(lè)部所投入的那些錢(qián)是實(shí)實(shí)在在地用于市場(chǎng)推廣與經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的。所有的甲Ａ俱樂(lè)部，包括中國(guó)足協(xié)在內(nèi)，都是沒(méi)有一分錢(qián)的廣告預(yù)算的，其品牌知名度除了靠眾多的推廣手段外，絕大多數(shù)是靠足球踢出來(lái)的。這與企業(yè)幾千萬(wàn)幾個(gè)億往廣告里扔是有根本區(qū)別的。至于幾千萬(wàn)投入的結(jié)果，讓全國(guó)消費(fèi)者都知道了其企業(yè)的品牌，與每年投入幾千萬(wàn)擠在廣告獨(dú)木橋上，至今仍有無(wú)數(shù)企業(yè)不為消費(fèi)者知曉的結(jié)果相比，更是大相徑庭。

　　請(qǐng)看這樣一個(gè)事實(shí)：

　　1996年，當(dāng)時(shí)的遼寧隊(duì)不幸從甲Ａ降到甲Ｂ，球隊(duì)在經(jīng)營(yíng)運(yùn)作上一度陷入困境，球隊(duì)在征集冠名權(quán)時(shí)受到了當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的冷遇。這時(shí)，遠(yuǎn)在上海奉賢縣、生產(chǎn)工業(yè)洗滌設(shè)備的航星工業(yè)公司，出資500萬(wàn)元人民幣買(mǎi)下了球隊(duì)冠名權(quán)。在此之前，航星工業(yè)公司的“航星”品牌別說(shuō)全國(guó)各地了，就是在上海也沒(méi)有多少人知道。然而此時(shí)，其品牌知名度立即在全國(guó)打響。之后航星公司便借足球向東北三江平原大舉進(jìn)攻，當(dāng)年就從東北拿回1200多萬(wàn)元的訂單，并且以每年20％左右遞增，這還不包括國(guó)內(nèi)其他地區(qū)的收獲。而昔日默默無(wú)聞的航星工業(yè)公司，也一躍而成全國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)工業(yè)的明星企業(yè)。

　　在大連萬(wàn)達(dá)集團(tuán)沒(méi)有參與足球之前，除遼寧、大連地區(qū)外，又有多少人知曉“萬(wàn)達(dá)”品牌，知道萬(wàn)達(dá)集團(tuán)是干什么的？然而，自從萬(wàn)達(dá)集團(tuán)成立萬(wàn)達(dá)足球俱樂(lè)部接收大連足球隊(duì)后，“萬(wàn)達(dá)”品牌一夜之間便在國(guó)內(nèi)家喻戶曉。由此萬(wàn)達(dá)集團(tuán)的主業(yè)房地產(chǎn)得到了迅猛的發(fā)展，其后開(kāi)發(fā)的葡萄酒“萬(wàn)達(dá)干紅”，也借助萬(wàn)達(dá)品牌而成為酒類(lèi)行業(yè)中的知名品牌。其老板王健林也成為全國(guó)響當(dāng)當(dāng)?shù)闹髽I(yè)家。這期間，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)每年在足球上的投入在3000萬(wàn)左右，最高的1999年是5000萬(wàn)左右。然而，當(dāng)1999年底萬(wàn)達(dá)退出大連足球時(shí)，從接手的大連另一家民營(yíng)性質(zhì)企業(yè)—實(shí)德集團(tuán)那里得到了12億的轉(zhuǎn)讓費(fèi)。

　　而在此之前，國(guó)內(nèi)眾多的消費(fèi)者對(duì)實(shí)德集團(tuán)也是一問(wèn)三不知?？蓛H僅一天的球隊(duì)轉(zhuǎn)讓新聞發(fā)布會(huì)，就讓實(shí)德的品牌知名度扶搖直上。加上2000年實(shí)德俱

　　樂(lè)部又奪得甲Ａ聯(lián)賽的冠軍，至此，大連實(shí)德的知名度可謂氣蓋群雄，無(wú)人不知，其塑鋼建筑型材亦已暢銷(xiāo)全國(guó)，就連上海也遍地都是實(shí)德塑鋼型材所建的門(mén)窗。

　　2000年甲Ａ聯(lián)賽還未結(jié)束，業(yè)界就已經(jīng)傳出實(shí)力強(qiáng)勁的重慶隆鑫隊(duì)要轉(zhuǎn)讓的消息。事情明朗之后便得知隆鑫俱樂(lè)部轉(zhuǎn)讓給了以摩托車(chē)生產(chǎn)為主業(yè)的重慶力帆集團(tuán)公司。事實(shí)上在國(guó)內(nèi)眾多的摩托車(chē)品牌中，重慶一直是以嘉陵摩托聞名的，力帆顯然屬無(wú)名之族。然而當(dāng)力帆集團(tuán)與隆鑫集團(tuán)僅僅簽署了轉(zhuǎn)讓協(xié)議（因聯(lián)賽還未結(jié)束，依然由隆鑫俱樂(lè)部出征余下的甲Ａ聯(lián)賽），力帆集團(tuán)就已經(jīng)從足球上得到了很好的回報(bào)，其2000年第四季度的摩托車(chē)訂貨量竟超過(guò)上半年訂貨量的總和，“力帆”的品牌立即成為國(guó)內(nèi)的知名品牌，企業(yè)的實(shí)力在行業(yè)中立即得到了認(rèn)可。而力帆集團(tuán)從隆鑫集團(tuán)處接手甲Ａ足球隊(duì)的轉(zhuǎn)讓費(fèi)，僅僅只有5000萬(wàn)人民幣。

　　這些企業(yè)明白，與其花幾千萬(wàn)做一年的廣告，倒不如花幾千萬(wàn)去接一支甲Ａ足球隊(duì)，因?yàn)槌騿T服裝、胸前、背后、手臂、褲袋以及球襪、球鞋可以贏得廣告贊助費(fèi)之外，球隊(duì)還可以從比賽門(mén)票、電視轉(zhuǎn)播現(xiàn)場(chǎng)中得到一筆可觀的收入。同時(shí)，球隊(duì)的每一次外出比賽就是為企業(yè)作一次廣告宣傳；而大量的媒體宣傳，各種各樣的社會(huì)活動(dòng)，都是開(kāi)拓企業(yè)知名度和提升品牌號(hào)召力的有效途徑。加上如今球隊(duì)都是市場(chǎng)化運(yùn)作，其產(chǎn)生的價(jià)值與意識(shí)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)地超過(guò)了幾千萬(wàn)有形投入的一般所得，而其無(wú)形的產(chǎn)出更是無(wú)法估算的。以至于一些得不到甲Ａ的企業(yè)，干脆先買(mǎi)下一支甲Ｂ球隊(duì)，然后招兵買(mǎi)馬重新投入運(yùn)作，一旦沖上甲Ａ就會(huì)價(jià)值連城，如云南紅塔、廈門(mén)遠(yuǎn)華（現(xiàn)為廈新）就是這樣做的。

　　足球與企業(yè)品牌關(guān)系之魅力，從此可見(jiàn)一斑。至于把足球當(dāng)作一個(gè)城市的品牌、一個(gè)城市名片，更顯足球之無(wú)上榮耀。

　　但看看我們大多數(shù)企業(yè)提升品牌知名度的招數(shù)吧，—除了廣告還是廣告。

四、人才與人才戰(zhàn)略

　　企業(yè)的第一要素是人。同樣，作為一支球隊(duì)的基本構(gòu)成也是人。這幾年足協(xié)對(duì)甲Ａ的后輩人才的培養(yǎng)有著明確的目標(biāo)，任何一支甲Ａ俱樂(lè)部球隊(duì)，必須由一線球隊(duì)（成年隊(duì)）、二線隊(duì)（青年隊(duì)）和三線隊(duì)（少年隊(duì)）構(gòu)成，缺一就不能參加聯(lián)賽。這種硬性政策，使各甲Ａ俱樂(lè)部都非常注重對(duì)青少年人才的培養(yǎng)。而許多甲Ａ俱樂(lè)部更是大膽地在一線隊(duì)中起用青年人才，并取得了很好的成績(jī)，涌現(xiàn)出一批可塑性較強(qiáng)的青年選手，不僅為本隊(duì)出成績(jī)起到了積極的作用，而且還為國(guó)家青年隊(duì)輸送了不少人才。因此，甲Ａ各隊(duì)在人才招聘、考核、使用及人才培養(yǎng)的戰(zhàn)略方面，都有許多值得我們借鑒的地方。當(dāng)然其中的敗因我們也應(yīng)該引以為戒。甲Ａ俱樂(lè)部的人才流動(dòng)是頻繁的，也是不受地區(qū)城市戶口籍貫限制的。除了每年年初聯(lián)賽開(kāi)打之前集中招聘大會(huì)外，比賽當(dāng)中階段性休戰(zhàn)時(shí)，也可以繼續(xù)引進(jìn)。盡管各俱樂(lè)部對(duì)足協(xié)的摘牌制頗有微詞（也確實(shí)存在一些弊端），但這種透明公開(kāi)的做法，確保了流動(dòng)的人不能腳踩兩只船，即一旦某人被其他俱樂(lè)部招募，要么加盟，要么留守，絕不允許一人入兩戶人家。轉(zhuǎn)會(huì)費(fèi)的計(jì)算足協(xié)也有公式，限高不限低。如果球員要求轉(zhuǎn)會(huì)，俱樂(lè)部也同意，就可上牌；如果俱樂(lè)部不同意轉(zhuǎn)會(huì)，而球員本人要求轉(zhuǎn)，一旦上了牌而無(wú)其他俱樂(lè)部要你的話，這就意味著你將下崗。今年甲Ａ甲Ｂ俱樂(lè)部共有300多名球員上了轉(zhuǎn)會(huì)牌，結(jié)果只有120多人摘牌，也就是說(shuō)有200多人下崗。這些人不是到二級(jí)隊(duì)混混，就是在家待業(yè)了。這種殘酷的雙向選擇的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,使相當(dāng)多的大牌球員感到了生存危機(jī)，而對(duì)于俱樂(lè)部的管理來(lái)說(shuō)則比以往要順利得多。

　　然而在企業(yè)里，對(duì)于銷(xiāo)售人員的管理始終是企管中最難的一個(gè)環(huán)節(jié)，不少企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)人員出工不出力，而腳踏兩只船的也大有人在。至于銷(xiāo)售人員與經(jīng)銷(xiāo)商相互利用，聯(lián)合起來(lái)共同坑害企業(yè)的事更時(shí)有發(fā)生。雖然企業(yè)招聘營(yíng)銷(xiāo)人員是有條件的，但有些事情是很難把握的。如人品，必須在實(shí)踐當(dāng)中才能顯露出來(lái)。有些人特別容易迷惑人，不論口試、面試都相當(dāng)不錯(cuò)，而且又有在大公司、跨國(guó)公司的出色經(jīng)歷，怎么看都是企業(yè)需要的。筆者曾經(jīng)在一次營(yíng)銷(xiāo)人員招聘活動(dòng)遇到過(guò)這樣一個(gè)人，其履歷相當(dāng)不錯(cuò)，完全超越了我們公司的招聘條件。面試時(shí)，他也說(shuō)得頭頭是道，談起過(guò)去的工作成績(jī)，如數(shù)家珍，竟稱(chēng)他一個(gè)人一年要銷(xiāo)售45艘萬(wàn)噸輪的食用油。如此驕人的“成績(jī)”，不禁使筆者生疑,因?yàn)槿虾Ｒ荒甑氖秤糜拖M(fèi)量也不過(guò)百十艘萬(wàn)噸輪，有如此業(yè)績(jī)，不是千萬(wàn)富翁才怪呢。像這樣的“超人”，一般企業(yè)是不敢用的。

　　說(shuō)到考核，足協(xié)對(duì)各個(gè)俱樂(lè)部隊(duì)人才引進(jìn)后的考核是有硬指標(biāo)的。每年甲Ａ開(kāi)打之前，所有在俱樂(lè)部中注冊(cè)的球員，都必須進(jìn)行基本的體能測(cè)試，如12分鐘3200米跑的及格線等，就是針對(duì)中國(guó)球員體能較弱、比賽中對(duì)抗性不強(qiáng)而制定的基本規(guī)則。凡過(guò)不了這些測(cè)試關(guān)的，名氣再響，照樣下崗沒(méi)飯吃。近幾年都有一些星級(jí)球員因過(guò)不了測(cè)試關(guān)而被迫下崗。至于俱樂(lè)部對(duì)球隊(duì)主教練的考核，更是拿成績(jī)是問(wèn)。因?yàn)檫@直接與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤。像海外那些上市公司的俱樂(lè)部更是注重球隊(duì)的比賽成績(jī)，一旦比賽成績(jī)差，其股票市值就會(huì)縮水，如果能贏得一個(gè)冠軍，股票的價(jià)格就會(huì)一飛沖天。而這其中主教練的作用是舉足輕重的。從這兩年甲Ａ聯(lián)賽來(lái)看，每年都有不少主教練因球隊(duì)成績(jī)不好而中途下課。2000年12支甲Ａ球隊(duì)更是有７支球隊(duì)主教練中途下課，而遼寧隊(duì)更是一年三換教練。其根本原因就是比賽成績(jī)不理想。這里名氣不是惟一入選條件。1999年上海申花俱樂(lè)部花大錢(qián)請(qǐng)來(lái)了前巴西國(guó)家隊(duì)主教練拉扎羅尼，結(jié)果不但沒(méi)有取得好成績(jī)，反而因此引發(fā)了一系列的矛盾；2000年換了彼德洛維奇，隊(duì)員還是這批球員，但成績(jī)卻有目共睹。由此看，關(guān)鍵是要適合球隊(duì)的路子，符合整體的需求。

　　我們企業(yè)對(duì)新招聘的營(yíng)銷(xiāo)人員，一般都有一個(gè)試用期，短則三個(gè)月，長(zhǎng)則半年，盡管也是將營(yíng)銷(xiāo)成績(jī)作為基本考核依據(jù)，一旦不合格，三個(gè)月后讓他買(mǎi)單走人，但企業(yè)卻常常因此受損，像一些季節(jié)性很強(qiáng)的產(chǎn)品，往往三個(gè)月就會(huì)失去整個(gè)市場(chǎng)。

　　至于對(duì)高層營(yíng)銷(xiāo)主管的招聘，許多企業(yè)更是注重應(yīng)聘者過(guò)去的經(jīng)歷、資歷，很少去考慮過(guò)是否能融入企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、管理理念，即是否符合企業(yè)真正的需求。而對(duì)于高層主管的考核一般是一年一個(gè)目標(biāo)。雖然營(yíng)銷(xiāo)主管的工作與球隊(duì)主教練的工作有著本質(zhì)上的區(qū)別，但這種一年一個(gè)目標(biāo)的年終考核制的弊端是顯而易見(jiàn)的，因?yàn)橐坏┦д`，一年的時(shí)間就沒(méi)有了，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)這意味著會(huì)失去了競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)，失去了市場(chǎng)份額。更有些不稱(chēng)職的高層主管在一年后離任時(shí)，往往會(huì)因在位時(shí)所營(yíng)造的小團(tuán)體而帶走骨干人員；一些職業(yè)道德差勁的人，在知道自己續(xù)聘無(wú)望時(shí)，甚至?xí)?lián)合某些經(jīng)銷(xiāo)商共同玩騙企業(yè)，一旦下課又帶走一批企業(yè)辛辛苦苦營(yíng)造出來(lái)的客戶，使企業(yè)蒙受重大損失。

　　因此，企業(yè)在招聘與考核營(yíng)銷(xiāo)人才、高層營(yíng)銷(xiāo)主管方面，不妨借鑒一下甲Ａ的做法，摸索、建立一套行之有效的管理與考核辦法，如何從一開(kāi)始就對(duì)人才的引進(jìn)、使用作出一些實(shí)質(zhì)性的考核標(biāo)準(zhǔn)，從一開(kāi)始就把那些濫竽充數(shù)、職業(yè)道德差、人品低劣、行為不軌的人清理出去，以免企業(yè)在蒙受損失、失去市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)后再去急著亡羊補(bǔ)牢。

　　中國(guó)男足在世界足壇的地位的確很低，是無(wú)法與世界強(qiáng)隊(duì)對(duì)話的，但中國(guó)足球的改革成績(jī)也是無(wú)法抹殺的。職業(yè)化以來(lái)，甲Ａ各俱樂(lè)部在探索現(xiàn)代足球俱樂(lè)部管理機(jī)制,從而建立起一套符合中國(guó)實(shí)際的運(yùn)行模式方面是作出了不少努力的。雖然中國(guó)男足還沒(méi)有一支世界一流的球隊(duì)，但中國(guó)已經(jīng)有了世界一流的球市，世界一流的球迷消費(fèi)者，這便是甲Ａ俱樂(lè)部的最大貢獻(xiàn)。

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