筆者曾在韓國現(xiàn)代電子工作過五年，當時它在國內(nèi)從事DVB數(shù)字視頻廣播設(shè)備系統(tǒng)的推廣。眾所周知，韓國現(xiàn)代是世界500強企業(yè)，擁有一定的品牌影響力，但我們當時需要面對的是諸如飛利浦、通用電氣、Ecostar等更為強大的對手，競爭很激烈。而且由于這個項目的技術(shù)是開創(chuàng)性的，國內(nèi)很多客戶都是門外漢，面對對各個企業(yè)迥異的解決方案還缺少基本的判斷能力，我們還必須提供大量技術(shù)展示和市場教育等服務。

我們當時的銷售團隊以技術(shù)銷售副總裁謝爾芬特先生為首，硬件、軟件和系統(tǒng)工程師出身的銷售人員占了大部分。謝爾芬特先生身高馬大、外表出眾、受過良好的專業(yè)教育，每次呈給廣播電影電視部的何副部長以及央視的趙副臺長的提案，都是由他牽頭開展的。而我們中方合資公司的姜總是個典型的伙伴型銷售人員，一來是他同有關(guān)部門的主管人員較為熟悉、人際關(guān)系基礎(chǔ)好，二來他的性格不急不躁，常常能夠以客戶的眼光看待競爭對手的優(yōu)劣勢，為團隊的凝聚力貢獻頗多。另一位副總則是典型的猛犬型銷售人員，在面對被淘汰的危機時，是她抓住了問題要害，幫助團隊爭得了進入下一輪的機會，也正是在她不屈不饒的頑強意志的感召和鼓舞之下，我們才最終一舉拿下14套DVB系統(tǒng)的大訂單。一支以圣人型銷售人員為主、伙伴型與猛犬型銷售人員為輔的銷售團隊的能量在我們團隊的實戰(zhàn)中得到了淋漓精致的發(fā)揮。

而筆者工作過的美國DVS公司則是一家典型的技術(shù)領(lǐng)先的新秀企業(yè)，它發(fā)明了世界首臺VCD核心解碼方案技術(shù)。公司當年在國內(nèi)市場主推DVD loader（DVD機芯），面對的主要競爭對手是飛利浦、三洋、日立等國際知名公司，由于他們在上一代VCD機芯領(lǐng)域占有絕對主導地位，所以在DVD機芯方面也具備先天的客戶認知、銷售網(wǎng)絡(luò)和售后服務等領(lǐng)先優(yōu)勢。

為了能夠打開市場，公司形成了以金先生為代表的猛犬型銷售團隊。二個月內(nèi)我們跑遍了珠三角所有的大中型DVD播放機生產(chǎn)廠家，掌握了客戶需求的第一手信息，并初步建立了客戶信息檔案。之后每一次與客戶的深入談判都是一場硬仗，而金先生每一次都能帶領(lǐng)團隊涉險過關(guān)，并最終拿下了包括先科、東鼎、金正、步步高在內(nèi)的一批大客戶。之后，還是在金先生的帶領(lǐng)下，DVS迅速攻取了國內(nèi)DVD機芯30%以上的市場份額。在不到7個月的時間內(nèi)，公司的銷售額就突破5000萬美元。

以韓國現(xiàn)代為代表的規(guī)模領(lǐng)先型的老牌企業(yè)，需要以像謝爾芬特這樣的圣人型銷售人員為主的銷售團隊，他們可以更為從容地展示自己的技術(shù)優(yōu)勢和公司實力，塑造一個不輸于更為強大競爭對手的高端品牌形象，取得大客戶銷售的入圍和晉級資格。而以DVS為代表的的中小企業(yè)的主要劣勢是品牌知名度低、公司實力不強、市場根基淺，一個能夠把握自己僅有的優(yōu)勢的猛犬型團隊對企業(yè)來說至關(guān)重要，他們能夠迅速撕開市場裂縫，搶在競爭對手之前拿下大客戶。

三、處在不同發(fā)展階段的工業(yè)企業(yè)，需要巧配銷售人員類型

處在市場開發(fā)期的工業(yè)企業(yè)，品牌知名度低、銷售網(wǎng)絡(luò)少，需要在較短的時間內(nèi)取得一定的市場影響力，抓住市場機會挖得第一桶金，取得全年銷售的開門紅。但由于不了解和不信任，客戶往往在接觸了幾次之后還是停留在猶豫觀望階段。此時最需要的是打破慢熱的僵局，以防名氣更大的老牌企業(yè)競爭對手搶得先機，致使自身的銷售一開始就陷入到被動局面。

此時的銷售人員搭配，應以猛犬型為主、圣人型為輔，適當考慮伙伴型。要想拿住該拿的訂單，必須要快刀斬亂麻，謹防夜長夢多，此時猛犬型銷售人員就可以迅速化解客戶購買決策的搖擺不定、客戶內(nèi)部意見不統(tǒng)一的混沌局面。而對于大客戶的培育和引導，圣人型銷售人員可以自信地展示產(chǎn)品優(yōu)勢和公司差異化品牌內(nèi)涵，讓客戶拋卻對不知名品牌的偏見，達到讓客戶深入了解產(chǎn)品并考慮作為備選對象的目的。猛犬型銷售人員搶抓現(xiàn)有訂單，輔以圣人型銷售的大客戶開發(fā)，一個工業(yè)企業(yè)就有可能即解決了短期生存的問題，又為長期發(fā)展奠定了穩(wěn)固的基石。

處在快速成長期的工業(yè)企業(yè)，已經(jīng)有了一定的品牌影響力，銷售網(wǎng)絡(luò)也初具規(guī)模。這時候除了自己的直銷隊伍，經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)也開始初步發(fā)揮銷售能力。與導入期的急于拿訂單、不管交易質(zhì)量和持續(xù)性相比，此時的企業(yè)需要統(tǒng)籌直分銷、認真考慮客戶長期關(guān)系的維持和發(fā)展。從市場競爭角度看，由于主流廠家的優(yōu)劣勢比較清晰，這就需要每個企業(yè)揚長避短、充分展示自己的競爭優(yōu)勢，并防止客戶在競爭對手的威逼利誘下“反水”。

此時的銷售人員搭配，應以伙伴型為主、圣人型為輔，適當考慮猛犬型。要想讓現(xiàn)有客戶保有較高的滿意度并能夠持續(xù)交易，伙伴型銷售人員就顯得非常重要。他們愿意與客戶打交道、傾聽客戶的意見，幫助公司不斷改進產(chǎn)品質(zhì)量、服務水平。在大客戶開發(fā)和經(jīng)銷商經(jīng)營輔導方面，圣人型銷售人員可以展示自己的專業(yè)功底和管理能力，為公司銷售質(zhì)量的提升做出很大貢獻。而猛犬型銷售人員，則負責明確的攻堅戰(zhàn)，主要與圣人型搭配，以提高大客戶開發(fā)的成功率。

而處在經(jīng)營相對成熟期的工業(yè)企業(yè)，品牌知名度和市場份額都已經(jīng)達到較高的水平，想大幅度改變的機會則比較小了。公司應該在高速發(fā)展期之后，調(diào)整銷售管理水平，改善整個銷售隊伍的素質(zhì)和能力，以達到精耕細作、量質(zhì)并重的市場經(jīng)營局面。

此時的銷售人員搭配，應以圣人型為主、伙伴型為輔，適當考慮猛犬型。圣人型銷售人員大多已成長為部門管理人員，他們良好的規(guī)劃和決策能力，是公司整體銷售戰(zhàn)略水平提升的最大動力。而伙伴型銷售人員則可以擔當經(jīng)理角色，帶動一方市場的持續(xù)成長。單打獨斗能力超長的猛犬型銷售人員，可以擔當特定客戶的“阻擊手”。

銷售人員的類型、企業(yè)類型、企業(yè)發(fā)展階段，是工業(yè)企業(yè)銷售的三個最重要的變量，它們之間的交叉組合極為復雜，不是幾個例子就能涵蓋的。每家工業(yè)企業(yè)都應該依據(jù)行業(yè)演變的軌跡、標桿企業(yè)的銷售舉措以及企業(yè)自身發(fā)展狀況靈活機動地制定最為匹配的銷售人員組合方案。

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