格蘭仕的起家是靠戰(zhàn)略創(chuàng)新的，他們很好地抓住了微波爐普及化的契機，重塑國際產(chǎn)業(yè)鏈，把LG、惠而浦等國際品牌的代加工業(yè)務(wù)拿到手中，并將這些品牌的海外生產(chǎn)線移到順德。如此一來，訂單有了，生產(chǎn)線投入也降低了，一個大膽的戰(zhàn)略謀劃順勢出臺了：以未來一年的產(chǎn)量計算成本，制定出廠價和順推終端零售價。于是，驚爆價點燃了普通家庭的購買熱潮，格蘭仕從一個鎮(zhèn)里的小廠，一舉成為國際產(chǎn)銷量第一的大品牌。然而，當(dāng)狂熱發(fā)展過去后，格蘭仕這個價格屠夫卻沒有享受到多少實利，他們的利潤比三洋、LG少得多，甚至不如后介入的美的。低價品牌的緊箍咒套牢在格蘭仕身上，新產(chǎn)品也不得不賤價銷售，而他們多元化擴張的空調(diào)等業(yè)務(wù)，由于沒有產(chǎn)品、渠道和品牌的基本優(yōu)勢，幾乎全軍覆沒。

先占據(jù)最大市場份額、利用規(guī)模經(jīng)濟的邊際效應(yīng)、薄利多銷積少成多、總體利潤規(guī)模最大化，這是以格蘭仕為代表的規(guī)模經(jīng)濟派的典型市場邏輯。然而，規(guī)模經(jīng)濟并沒有給格蘭仕帶來好處。不可否認，這個邏輯一度成為工業(yè)企業(yè)和消費品企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略核心，也是中國制造業(yè)30年來強勢增長的動力源。但是這種邏輯已經(jīng)遭遇到根本性的顛覆，長虹、海爾、格蘭仕、甚至是五糧液，都遭遇了贏利能力低下的困擾，規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)失靈了。

不僅是在國內(nèi)，國際上份額領(lǐng)先的公司，大多贏利能力低下，盡管不少企業(yè)所處的行業(yè)發(fā)展速度仍然可觀。而不被看好的低增長行業(yè)，卻不斷涌現(xiàn)高贏利增長的成功企業(yè)，像沃爾瑪、可口可樂、通用電氣、斯沃琪手表等傳統(tǒng)企業(yè)，都取得了巨大的市場價值增長，公司市值、贏利能力表現(xiàn)優(yōu)異。

可見，由于知識型社會的共同進步，經(jīng)驗曲線、大批量采購、大量銷售帶來的邊際成本效應(yīng)不再具有多少優(yōu)勢了。反倒是創(chuàng)新的小公司、某個細分市場領(lǐng)先的品牌，其贏利能力和核心競爭力都要出色的多。高增長的細分市場機會很少了，粗放的增長模式難以為繼。市場份額不再是最重要的發(fā)展度量尺度，以產(chǎn)品為中心的大制造時代，已經(jīng)讓位給以客戶為中心、以利潤為導(dǎo)向的大服務(wù)時代。

3、民企戰(zhàn)車，究竟有多少已深陷“無利潤雷區(qū)”？

民企大多數(shù)走的是追求市場份額的數(shù)量化發(fā)展道路，過去的發(fā)展一直順風(fēng)順水，有些民企甚至成為了行業(yè)內(nèi)的規(guī)模領(lǐng)頭羊。而如今的國內(nèi)和國際競爭環(huán)境天翻地覆了，工業(yè)技術(shù)的改進、企業(yè)經(jīng)營模式的創(chuàng)新設(shè)計、全球化競爭的國內(nèi)化、信息技術(shù)的巨大進步，使得依靠規(guī)模占據(jù)上風(fēng)的游戲規(guī)則不復(fù)存在了。

客戶的信息獲得渠道多了，對上游供應(yīng)商掌握程度加深，討價還價能力驟增，而前仆后繼的民企還在使用價格競爭武器，導(dǎo)致原本有利可圖的行業(yè)變成微利區(qū)和無利潤區(qū)。而且，無利潤區(qū)還在迅速蔓延，從行業(yè)的某個價值鏈，比如簡單加工生產(chǎn)，擴展到整個細分行業(yè)，比如鍍鋅無縫鋼管，而像民用航空業(yè)這么快速增長的行業(yè)居然還年年虧損，不得不乞求財政補貼，前幾年昂首挺進的民營航空公司（奧凱、鷹聯(lián)、東星等）都落得個退場清算的境地。

無利潤區(qū)就是企業(yè)發(fā)展的地雷陣，它們吞噬了企業(yè)大量投入資金，卻不會產(chǎn)生任何利潤。就像天體中的黑洞一樣，再光明的戰(zhàn)略和計劃都會有進無出。民企因為缺少政策資源，只能在市場上找利潤。而正是過于依賴市場份額的發(fā)展模式，將民企一步步引入無利潤的雷區(qū)。

像國內(nèi)的彩電行業(yè)，好不容易度過了顯像管時代的低迷，迎來了液晶大屏幕的消費熱潮?？墒强嘈慕?jīng)營了幾年之后，發(fā)現(xiàn)還是沒有利潤。以創(chuàng)維、TCL等民企為代表的國產(chǎn)品牌，大多還是停留在非核心技術(shù)的制造和密集分銷上，產(chǎn)品附加值低，分銷成本高，量做的再大其利潤還不及索尼或LG等“小”規(guī)模企業(yè)的的一半。這一切都可以歸咎于LED核心技術(shù)的缺失，我們企業(yè)賣掉十臺電視機得到的薄利遠不如日韓企業(yè)賣出一塊LED顯示屏賺到的利潤。

行業(yè)變化了，可我們的經(jīng)營方式依然不變，繼續(xù)停留在低端國際價值鏈上，怎么可能有贏利的機會呢？過去，彩電等家用電器行業(yè)還可能依賴自己的渠道優(yōu)勢，而當(dāng)國美和蘇寧把持賣場終端的時候，他們僅存的微利也被盤剝了。而且，這些薄利多銷的品牌還不受賣場的歡迎，因為無法給賣場帶來客觀的利潤。自己不賺錢，還討別人嫌，雪上加霜呀。

所以說，若不能找到新的利潤區(qū)，還是停留在眉目不清的舊有贏利模式上，那么民營企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)就會前途未卜、兇多吉少。二次創(chuàng)業(yè)聽起來振奮人心，但沒有過硬的贏利模式支撐，就會變成民企整體大潰敗的罪魁禍首。

4、翻新企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計，占領(lǐng)二次創(chuàng)業(yè)利潤高地

要走出無利潤雷區(qū)，就不能靠之前的老辦法了。可新辦法又在哪里呢？廣東的電子加工業(yè)喊轉(zhuǎn)型的口號有十幾年了，大多數(shù)企業(yè)要么倒下了，要么辛苦地硬挺著，唯一的辦法只能是坐等國際經(jīng)濟復(fù)蘇、采購商不要太砍價。

怎么辦？自古華山一條道，我們的民企只有創(chuàng)新開展企業(yè)設(shè)計（business design），才能創(chuàng)出一片藍藍的天、寬廣的地。通用電氣近20年走過的路，我們的民企不妨嘗試嘗試。

1981-1988年，通用電氣奉行“不是第一，就是第二”的市場份額領(lǐng)先戰(zhàn)略。此舉讓他們成為了眾多行業(yè)的絕對份額領(lǐng)導(dǎo)者，其帶來的豐富的制造經(jīng)驗、批量采購能力以及行業(yè)標準的制定者角色，讓很多不愿意承擔(dān)風(fēng)險的大小客戶紛紛購買通用電氣的產(chǎn)品，市場份額直接轉(zhuǎn)變成可觀的利潤。而之后的群策群力的內(nèi)部效率改造、賣解決方案的多利潤增長點、應(yīng)用知識型的創(chuàng)新求變，都是在模效應(yīng)不能帶來利潤的情況下做出的新舉措。

通用電氣洞察先機，每次都搶在競爭對手之前翻新自己的企業(yè)設(shè)計，在更好地滿足客戶需求、有效地打擊競爭對手的同時，贏利能力也是水漲船高。那么，通用電氣所使用的企業(yè)設(shè)計究竟包含哪些要素呢？簡單來說，四個經(jīng)營要素決定了企業(yè)設(shè)計的戰(zhàn)略格局：客戶群的取舍、價值獲取渠道和方式、戰(zhàn)略控制能力、業(yè)務(wù)范疇設(shè)定。

要素	核心問題	市場份額模式	利潤中心模式
客戶選擇	哪些客戶有利可圖？	買的都是客	挑選最合適者
價值獲取	贏利模式如何？	薄利多銷	超越產(chǎn)品賣方案
戰(zhàn)略控制	如何保護利潤？	成本價格優(yōu)勢	價值鏈、行業(yè)標準
業(yè)務(wù)范圍	經(jīng)營活動方式	完整的產(chǎn)品線	多樣化的附加價值

拿大家熟悉的廣東電子制造業(yè)為例，過去只要有訂單，特別是大訂單，就可以盤活一個廠，利潤低一些沒關(guān)系，內(nèi)部挖潛、整合供應(yīng)鏈、批量采購和銷售，就可以把成本降到很低，客戶壓價之后還是留有一定的利潤。他們在通路上和品牌經(jīng)營上投入很少，市場風(fēng)險小，只要抓牢幾個大客戶和固定代理渠道就可以了。如今在遭遇到四大天花板之后，舊有模式不能贏利了，有先見之名的企業(yè)，都開始導(dǎo)入品牌營銷戰(zhàn)略，目的就是要重新把握自己的發(fā)展命運。

在客戶選擇上，這些電子加工廠更注重終端消費者的需求變化了，設(shè)計贏得消費者喜歡的款式已經(jīng)成了研發(fā)部門的工作重心，而不再一味地圍著購買商打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)。在價值獲取方面，通過創(chuàng)新的外觀設(shè)計和內(nèi)在功能設(shè)置，讓客戶以稍稍高一點的價格就可以買到最喜歡的新款式，而正是這個變化不大的價格，卻給企業(yè)帶來了成倍的利潤增長。

在戰(zhàn)略控制手段方面，廣東電子制造企業(yè)開始注重全產(chǎn)業(yè)鏈的分工合作以及行業(yè)新標準的追隨甚至塑造。過去，他們把產(chǎn)業(yè)鏈的重心放在上端的采購以及下端的購買商，而今，他們開始注重大品牌商的開發(fā)、終端大賣場、機構(gòu)的大規(guī)模定制等新型業(yè)務(wù)，把企業(yè)經(jīng)營分成常規(guī)的加工贏利和解決方案贏利這兩種手段，增強了自己的市場話語權(quán)。同時，業(yè)務(wù)范圍也做了很大的調(diào)整，收縮產(chǎn)品線，以高端利潤產(chǎn)品為突破口，建立獨具競爭力的產(chǎn)品金字塔：高端贏取利潤和形象，中端則謀取利潤基礎(chǔ)和相對市場份額，而低端則是狙擊競爭對手的價格反撲，保護自己的中高檔產(chǎn)品利潤。

創(chuàng)新的企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計，成為了民企二次創(chuàng)業(yè)的最為重要的戰(zhàn)略手段，就如同創(chuàng)新的產(chǎn)品設(shè)計一樣，需要具備對客戶和利潤結(jié)構(gòu)的深刻洞察力和戰(zhàn)略預(yù)見力。優(yōu)秀的民營企業(yè)最需要的技能就是戰(zhàn)略想象力，從而不斷地推翻固有的戰(zhàn)略假設(shè)，用開放的思維去發(fā)掘新的機會，做出更有創(chuàng)建性的戰(zhàn)略選擇和經(jīng)營舉措。

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