華為公司擬出多項(xiàng)利好舉措動(dòng)員內(nèi)部員工“全民獵頭”，表面上看是為解公司“人才荒”燃眉之急，但其背后所折射出來的弊端也是令人擔(dān)憂的。在公司“全民皆獵頭”的利益蠱惑下，員工一邊疲于應(yīng)付本職工作，一邊急于應(yīng)對(duì)“挖人”游戲，兩頭兼顧兩頭都要做好的結(jié)果是：到頭來一樣也做不好。有統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)引進(jìn)高級(jí)管理人才失敗的比率超過了90%。這是因?yàn)橥鈦淼母呒?jí)管理人才演繹的常常是“南橘北枳”的故事，對(duì)企業(yè)文化的水土不服成了一道邁不過去的坎兒。

　　企業(yè)頻繁發(fā)生的“外來者兵敗走麥城”如此深刻的遺訓(xùn)，當(dāng)以謹(jǐn)記于心。在筆者看來，公司與其動(dòng)員全民獵頭，倒不如種好自家地。俗話說，外來的和尚好念經(jīng)。然而，多數(shù)“外來者”的“經(jīng)”并不好念。一方面，他們過于自信自己對(duì)企業(yè)的掌控，不愿對(duì)任何企業(yè)舊有的習(xí)俗有所適應(yīng)；另一方面，企業(yè)對(duì)新人總是心存戒備，很難對(duì)他們稍有出格或不同于企業(yè)舊有規(guī)章的舉動(dòng)有所包容，知識(shí)的碰撞、人格的沖突始終是彼此無法回避的問題。因此，“外來者”大多面臨這樣的兩難選擇，要么不適應(yīng)企業(yè)文化差異被犧牲掉，要么妥協(xié)于企業(yè)原有規(guī)章無功而返。

　　實(shí)際上，中國(guó)企業(yè)正在經(jīng)歷歐美發(fā)達(dá)國(guó)家曾經(jīng)走過的道路，發(fā)動(dòng)自己公司的內(nèi)部員工去找人，被公認(rèn)為是最有效的人才招攬方式。但我卻要說，“拿來主義”也要合乎國(guó)情，歐美的企業(yè)文化未必就能契合東方的企業(yè)運(yùn)作。一個(gè)典型例子便是，雅虎中國(guó)前總裁謝文“因個(gè)人原因閃電離職”，輿論普遍認(rèn)為，與雅虎中國(guó)企業(yè)文化的沖突成了其掛印的首要原因。著名管理學(xué)者柯林斯經(jīng)過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，“18家偉大的企業(yè)在總共長(zhǎng)達(dá)1700年的歷史中，只有四位CEO來自于外部”。與“外來者”相比，“自家長(zhǎng)成”的經(jīng)理人熟悉了解自身的企業(yè)文化，更易帶領(lǐng)企業(yè)進(jìn)行變革。

　　應(yīng)當(dāng)看到，許多位居世界500強(qiáng)名單中的國(guó)際知名跨國(guó)公司如通用、IBM都非常重視培養(yǎng)“自家”人才，而且喜歡在企業(yè)內(nèi)部提拔高級(jí)管理人才，并提供豐富的機(jī)會(huì)以激勵(lì)人才積極向上。像摩托羅拉每?jī)赡昃吞暨x40個(gè)有潛力的高層管理者，讓他們參加一個(gè)兩年制的MBA課程，為普通員工成為自己公司未來杰出的管理者創(chuàng)造了條件，鋪設(shè)了道路。

　　國(guó)內(nèi)企業(yè)在種好“自家地”方面的典型之作，寶潔無疑為所有的公司做出了表率。寶潔的歷任CEO都是從初進(jìn)公司時(shí)的一級(jí)經(jīng)理開始做起的，他們熟悉寶潔的產(chǎn)品，也熟悉寶潔的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，更重要的是，他們對(duì)寶潔的文化有百分之百的忠誠(chéng)。他們是隨著寶潔公司成長(zhǎng)而一道成長(zhǎng)的，這種自豪感和主人翁意識(shí)可以很好地保持公司的凝聚力。

　　可以說，華為公司開出“伯樂獎(jiǎng)”并規(guī)定每挖進(jìn)一人獎(jiǎng)勵(lì)500元，僅僅是一種權(quán)宜之策，并非長(zhǎng)遠(yuǎn)之計(jì)。很多時(shí)候，企業(yè)在人才開發(fā)上只顧著“往外看”，即便“家有良田萬頃”，也不懂得真正的開發(fā)利用。在筆者看來，企業(yè)與其把自己的內(nèi)部員工個(gè)個(gè)都打造成“獵頭”，倒不如多花時(shí)間將他們培養(yǎng)成為“核心力量”，“挖角”到“主角”的角色轉(zhuǎn)變，這才是企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的根本所在。

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