本文所指的中型建筑設(shè)計企業(yè)主要有以下兩方面的特點：首先，在一定區(qū)域內(nèi)具有一定的知名度，技術(shù)以及品牌在該區(qū)域內(nèi)得到較廣泛的認可，但是全國來看知名度不是很高；其次，產(chǎn)值大概幾千萬左右，人員規(guī)模在幾百人左右。

我國的中型建筑設(shè)計企業(yè)在建筑設(shè)計市場逐步開放過程中，不但要與來自境外的設(shè)計事務(wù)所競爭，而且同時我國大型建筑設(shè)計企業(yè)以及眾多的小規(guī)模民營設(shè)計企業(yè)不斷擠壓市場份額，中型設(shè)計企業(yè)沒有大型建筑設(shè)計企業(yè)的技術(shù)和品牌優(yōu)勢，也沒有民營設(shè)計企業(yè)那么靈活的經(jīng)營機制，因此面臨的困難更多。近來，關(guān)于中型建筑設(shè)計企業(yè)的組織瓶頸問題已經(jīng)引起了眾多的該類型的設(shè)計企業(yè)的關(guān)注，本文旨在分析我國中型建筑設(shè)計企業(yè)存在的組織瓶頸問題，在比較專業(yè)所與綜合所兩種模式的基礎(chǔ)上，探討解決目前中型建筑設(shè)計企業(yè)組織瓶頸問題的思路。

我國中型建筑設(shè)計企業(yè)的組織現(xiàn)狀

我國大部分中型建筑設(shè)計企業(yè)采取“院所”兩級的管理模式，所基本都采取綜合所的形式，主要存在的問題和風險如下：

專業(yè)技術(shù)人員分散在各個所，每個所受人員數(shù)量、結(jié)構(gòu)限制，難以在專業(yè)人員之間再進行深度分工，技術(shù)人員難以專注于某個專業(yè)領(lǐng)域，進而形成特色和專長，各所同專業(yè)的技術(shù)人員之間技術(shù)交流與學(xué)習比較困難；

各綜合所之間的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)幾乎完全重疊，基本上是平行發(fā)展，沒有探索進行適當?shù)膶I(yè)化分工，各有側(cè)重地發(fā)展有特色的業(yè)務(wù)領(lǐng)域；

由于獎金與產(chǎn)值直接掛鉤，各綜合所專注于完成產(chǎn)值和保證所內(nèi)員工收入不降低，對于技術(shù)提升和方案創(chuàng)作等不能盡快創(chuàng)造產(chǎn)值的工作缺乏推動的動力；而且各個所之間存在人員忙閑不均的情況，一定程度上存在著富余人員；

各綜合所成為相對封閉的內(nèi)部組織，過分依賴于所長或技術(shù)骨干，個人能力沒有轉(zhuǎn)化為組織能力，不利于整體調(diào)控和全院組織協(xié)同效應(yīng)、綜合優(yōu)勢的發(fā)揮和提升，很多院內(nèi)已經(jīng)形成了比較嚴重的“諸侯經(jīng)濟”。

綜合所與專業(yè)所比較

綜合所和專業(yè)所作為兩種生產(chǎn)組織模式，本身沒有好壞之分，關(guān)鍵要看是否適應(yīng)企業(yè)實際情況和發(fā)展戰(zhàn)略的要求。
綜合所具有以下幾方面的特點：

綜合所具有比較貼近市場的優(yōu)勢，綜合所每個所長都承擔接項目的責任，與市場的接觸點多，增強了市場經(jīng)營能力。而且目前市場上很多開發(fā)商都比較認可和一個所接觸，溝通方便。

有利于調(diào)動綜合所的積極性，每個所的產(chǎn)值與所內(nèi)成員的收入直接掛鉤，充分調(diào)動了所內(nèi)各個成員的積極性。
權(quán)責明確，管理簡單，對于每個綜合所權(quán)利和責任完全對等，院的管理相對簡單，比較容易協(xié)調(diào)。

不利于院整體優(yōu)勢的發(fā)揮，每一個項目都是一個綜合所獨立完成，與其他所基本沒有交流，與院里的交流也比較少，因此每個所的實力基本就代表一個院的整體實力，不利于院整體優(yōu)勢的發(fā)揮。

由于各個綜合所都是一個利益單元，容易在院內(nèi)造成過度的競爭，每一個綜合所都有產(chǎn)值目標，比如某一個城市其中一個所已經(jīng)進入，其他所再進入就比較難，據(jù)我們了解東北某一設(shè)計院，一個所在某個城市作的項目比較多，即使業(yè)務(wù)忙不過來推掉也不會把業(yè)務(wù)讓給其他所完成，造成了院內(nèi)的惡性競爭。

專業(yè)所具有以下幾方面的特點：

較充分發(fā)揮院人才優(yōu)勢，容易形成院核心競爭力，專業(yè)所使院內(nèi)人才優(yōu)勢充分發(fā)揮，實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，而人才是設(shè)計院最大的財富，因此專業(yè)所更容易形成院整體核心競爭力。

便于各技術(shù)人員間的信息交流，有利于院整體技術(shù)水平的提高，各個專業(yè)人員同在一個所內(nèi)技術(shù)交流頻繁，提升院整體技術(shù)水平同時減少了院內(nèi)的過度競爭和摩擦。

專業(yè)所設(shè)置的主要問題就是市場問題，與市場的接觸點少了，關(guān)心市場的人少了，一定程度上降低了院整體的經(jīng)營能力，目前市場上很多開發(fā)商也不喜歡與多個所接觸，溝通相對繁瑣。

專業(yè)所設(shè)置的另一個問題就是產(chǎn)值劃分問題，我國的設(shè)計院長時間延續(xù)下來的與產(chǎn)值直接掛鉤的獎金分配制度改變起來具有一定的難度。

我國中型建筑設(shè)計企業(yè)組織瓶頸解決思路

組織模式?jīng)]有最優(yōu)的，只有最合適的，而符合企業(yè)實際情況和發(fā)展戰(zhàn)略要求的就是最合適的；從以上的比較可以看出，綜合所一般適合市場快速成長時“沖量”，爭取更大市場份額，專業(yè)所一般適合聚焦細分市場，提高整體水平，強化核心能力。

我國中型建筑設(shè)計企業(yè)為了應(yīng)對激烈的市場競爭需要不斷積累資本，戰(zhàn)略擴張要求該類型的設(shè)計院繼續(xù)保持較多的市場觸點進行規(guī)模和市場份額的爭奪，而且我們目前很多院的生產(chǎn)經(jīng)營處的能力非常弱，如果沒有所長們承攬項目很難支撐院的發(fā)展，因此從客觀來講一下子轉(zhuǎn)成專業(yè)所相對比較困難，需要逐步轉(zhuǎn)變過渡，再者目前很多院的人員配備、項目管理和橫向協(xié)調(diào)能力不足，專業(yè)所要求的人才嚴重缺乏。

作為轉(zhuǎn)型過渡階段，目前“土建所+機電所+工作室”的模式比較適合。工作室的成立，向高端延伸，提高方案創(chuàng)作能力，同時吸納、培養(yǎng)和留住高級人才提升院整體的技術(shù)水平；機電所解決了目前一定程度上存在的富余機電人員，整合了資源，定位于配合土建所；土建所兼有綜合所和專業(yè)所的優(yōu)點，更利于中型建筑設(shè)計院逐步過渡。這種中間狀態(tài)的組織模式打破各所界限，強化資源整合和共享，有利于提高管理協(xié)調(diào)能力，為以后專業(yè)所道路打下基礎(chǔ)。

這種模式介于綜合所和專業(yè)所之間，是一種漸進式的變革，業(yè)內(nèi)如西南院、廈門院都采用此種模式；由此帶來的協(xié)調(diào)難度加大、利益分割是必須事先解決的問題。目前我國的中型建筑設(shè)計院首先要做的就是改變原來以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的考核制度，同時積極培育人才，為應(yīng)對下一階段更加激烈的競爭做好充分的準備。

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