全面預算管理與戰(zhàn)略財務管理

課程大綱

模塊一：預算的準備與布置程序

1、預算管理6大環(huán)節(jié)-預算不孤立起作用

1.1 預算在什么樣的環(huán)境下才起作用？

1.2 寧高寧先生是如何打造這個環(huán)境的？

1.3 優(yōu)秀企業(yè)在哪里取得預算管理突破？

2、高管層在預算前要做些什么？

2.1 高管做些什么？

2.2 預算推動部門如何協助高管樹立戰(zhàn)略？

【案例】戰(zhàn)略梳理與預算驗證

2.3 如何將長期目標與短期和細節(jié)目標銜接？

2.4 如何聯系戰(zhàn)略、預算與績效？

2.5 如何將預算工作與其他管理工作整合？

2.6 財務/預算人員應該做些什么？會遇到那些挑戰(zhàn)？

3、部門經理在預算前的準備工作

3.1 在目標確定過程中，中層的預算工作重點在哪里？

3.2 中層在預算編制中的三大工作

3.3 非財務管理者的預算障礙在哪里？

3.4 工作計劃如何做才有利于預算編制和控制？

3.5 非財務管理者的三大預算能力

4、財務/預算部的預算準備

4.1 預算準備必須注意的四大事項

4.2 預算管理準備所形成的四大成果

【案例】預算四大文件解析

4.3 如何為非財務管理者更新預算觀念？

5、在戰(zhàn)略模糊的情況下降低預算難度的三大方法

5.1 時間表法--好的預算時間表是預算落地的有力工具

5.2 預算原則界定法--預算原則案例分享

5.3 為預算設定兩個"框"--資源框、事項框

6、作為預算的總體推動者，為預算推行制定5年計劃

6.1 如何評估公司當前的預算環(huán)境

6.2 預計預算在公司的提升路徑

6.3 給預算參與者定下每年的進步目標

6.4 界定什么是"好"預算，與高層達成一致

模塊二：預算編制方法及預算表格設計技巧

1、費用預算編制與模板設計

1.1 通用費用預算表的"死穴"在哪里？

1.2 財務會計和管理會計的費用分類

1.3 預算四類費用分類法-費用預算必須掌握的分類

【案例】優(yōu)秀公司的費用預算表細化

1.4 如何設計能夠引起決策思考的預算輔助表

【案例】若干輔助思考表的深度解析

1.5 財務/預算部在費用預算中如何發(fā)揮自己獨特的作用

1.6 "零基預算"法在不同類別預算中的適用性

1.7 研發(fā)、行政等費用預算表設計的特別思考

? 如何做研發(fā)人員看得懂的預算表

? 如何讓預算與行政事項對接

2、收入預算編制與模板設計

2.1 通用收入預算表的"死穴"在哪里？

2.2 收入預算目標的兩類確定法

? 總目標的確定方法

? 適應型目標確定法與適用產品

? 成長型目標確定法與適用產品

2.3 收入預算的思路模型

? 摒棄拍腦袋法，發(fā)展預測模型

? 對收入影響因素的歸類

? 信息獲取

2.4 編制聯系數量/價格/投入的收入預測模型

2.5 財務/預算部門如何**模板制定引導正確的預算思維

2.6 項目型銷售預算的特別注意事項

2.7 AR的預算

2.8 銷售預算的質詢要點

3、產品與生產預算

3.1 產品預算如何與其他預算銜接

3.2 產品成本預算的注意事項

? 標準成本與目標成本在預算中的考量

3.3 研發(fā)預算

3.4 生產費用預算注意事項

3.5 庫存、AP與采購預算

4、資金預算

4.1 資金預算的目的

4.2 資金預算與主題預算的口徑協調

4.3 資金預算細致程度

4.4 資金預算的注意事項

5、預算匯總與平衡

5.1 預算損益表的編制

? 損益表在預算開始的應用

? 損益表在預算結束的編制

? 損益表的格式-管理式損益表

5.2 預算資產負債表的編制

? 預算資產負債表的作用

模塊三：預算控制問題解析

1、如何攔截預算"假"差異，讓高層只看到真差異

1.1 預算的差異與管理者KPI

1.2 如何對不同的差異授權？

1.3 如何篩選次要差異？

2、經辦型費用（如行政部買辦公用品，各部門領用）預算如何處理

2.1 經辦型費用與部門職責設定

2.2 經辦型費用預算三原則

3、費用預算博弈與年末突擊花錢

3.1 博弈的產生根源

3.2 費用管理二原則--IBM的例外管理原則、Nokia的本質管理原則

3.3 CFO如何攔截預算內支出？

? 工作難度與開支的關系

? 財務總監(jiān)職責解析

4、費用預算的順序、費用預算細分及管控重點

4.1 費用的三大驅動因素 -- 人、資產、事項

4.2 結合四類費用，確定費用細化程度--按月、按季度、按年

4.3 四類費用的不同管控重點

5、采購、生產、銷售等職能部門哪些事項用預算管控并不順手？

5.1 預算工具的管控特點

5.2 預算與價值鏈其他管理工具如何配合

【案例解析】預算如何管控采購

【案例解析】預算如何管控生產

6、預算目標與KPI目標的銜接和對財務的挑戰(zhàn)

6.1 KPI與預算目標的關系

6.2 如何將管理中的KPI與預算銜接

6.3 對財務的高要求

7、高風險預算事項的特殊管理

7.1 如何在預算表中分解高風險事件

7.2 高風險事件的過程管理

7.3 高風險事件的三種目標

模塊四：滾動預算與預算的跟蹤、分析、調整

1、預算調整動機解析

1.1 為什么調整預算

1.2 什么情況下預算可以調整

1.3 預算調整與績效關聯

1.4 滾動預算是預算調整嗎

2、滾動預算與**新預測

2.1 什么情況下做滾動預算

2.2 滾動預算對不同部門的協同作用

? **協同優(yōu)化資產負債表

2.3 滾動預算主要對哪些事項

2.4 滾動預算如何簡化

2.5 滾動預算與資金預測的協調

3、預算跟蹤與分析

3.1 預算差異的分層展示

? 做出管理者能看的管理報告

? 不讓預算主管的能力制約公司的預算分析

【案例】某跨國公司的分層預算分析表

3.2 預算分析背后的數據支撐

3.3 預算預警機制的設計

? 設定重要問題篩選機制

3.3 預算差異深度分析

? 預算分析的能力要求

4、預算如何體現在管理層，而不僅僅是財務審批費用

【案例】達成預算為什么分析后成為問題？

【案例】某公司的月度會議要求

模塊五：常見的預算管理難點分析

1、什么樣的預算可以說是"好"的預算

2、預算的作用如何體現的

3、公司為什么要做預算

4、為什么優(yōu)秀公司的預算博弈性低，背后的機制是什么

5、對預算控制作用的理解

6、能超越預算嗎？

? 近10年的預算實踐怎樣提升了預算在管理中的作用？

? 韋爾奇、寧高寧等對預算副作用開出的藥方是什么？

模塊六：企業(yè)戰(zhàn)略財務管理與實施

1、企業(yè)戰(zhàn)略與財務管理

1.1發(fā)展戰(zhàn)略的作用

1.2發(fā)展戰(zhàn)略制定

1.3財務戰(zhàn)略的特征

1.4財務戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略的統(tǒng)一

2、戰(zhàn)略財務管理的內容

2.1財務戰(zhàn)略目標選擇原則

2.2不同發(fā)展階段的財務戰(zhàn)略目標

2.3企業(yè)生命周期定義

2.4企業(yè)創(chuàng)立期的財務戰(zhàn)略

2.5企業(yè)成長期的財務戰(zhàn)略

2.6企業(yè)成熟期的財務戰(zhàn)略

2.7企業(yè)衰退期的財務戰(zhàn)略

【案例】萬科、微軟的財務管理發(fā)展之路

2.8戰(zhàn)略財務管理的內容和目標

2.9持續(xù)盈利能力目標

2.10長期現金流量現值目標

2.11企業(yè)可持續(xù)成長目標

2.12經濟增加值(EVA)**大化目標

【案例】企業(yè)財務管理戰(zhàn)略決策(微軟、沃爾瑪、上海汽車)

課后總結、討論、答疑。

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