《華為的項目管理》

課程大綱與落地

第1模塊 項目的基本概念（D1）

【華為項目兵法導(dǎo)圖-1】

1.1什么是項目

1.2項目的基本特征

1.3項目生命期的重要概念

1.4項目生命期的階段劃分

1.5項目生命期的主要特征

1.6項目生命期與產(chǎn)品生命期

【應(yīng)用案例1-01】任正非選擇創(chuàng)業(yè)項目的“三只眼睛”

【應(yīng)用案例1-02】柳傳志選擇創(chuàng)業(yè)項目的“四象限法”

【應(yīng)用案例1-03】項目為王：張瑞敏與海爾的創(chuàng)業(yè)項目

第2模塊 項目管理，興業(yè)之道（D1）

【華為項目兵法導(dǎo)圖-2】

2.1什么是項目管理

2.2項目管理的五個過程組

2.3項目管理的十大知識領(lǐng)域

2.4決定項目管理成敗的六要素模型

2.5項目組合、項目集管理與項目的關(guān)系

2.6組織戰(zhàn)略、運營管理與項目管理的關(guān)系

【應(yīng)用案例2-01】任正非：華為將試點以項目為中心的管理

【應(yīng)用案例2-02】某城鎮(zhèn)化建設(shè)過程中的項目組合管理

【應(yīng)用案例2-03】華為基于項目管理的三大核心流程

第3模塊 項目整合管理過程（D2）

【模塊重點導(dǎo)圖】

3.1制定項目模塊程

【應(yīng)用案例3-01】華為項目模塊程模板樣例

【應(yīng)用案例3-02】華為校園招聘項目模塊程模板

3.2制定項目管理計劃

【應(yīng)用案例3-03】華為項目計劃模板樣例

3.3指導(dǎo)與管理項目工作

【應(yīng)用案例3-04】華為在項目整合管理過程中常用的“三個平衡”

3.4監(jiān)控項目工作

3.5實施整體變更控制

3.6結(jié)束項目或階段

【應(yīng)用案例3-05】任正非、華為與“都江堰項目管理”啟示錄

第4模塊 項目需求管理（D2）

【模塊重點導(dǎo)圖】

4.1 項目需求的概念

【應(yīng)用案例4-01】華為早期需求管理存在的主要問題

4.2 項目需求的來源

【應(yīng)用案例4-02】華為怎樣構(gòu)建完整的分層需求描述方法

4.3怎樣收集項目需求

【應(yīng)用案例4-03】華為公司把客戶需求作為整個企業(yè)運營的根基

第5模塊 項目范圍管理（D3）

【模塊重點導(dǎo)圖】

5.1規(guī)劃范圍管理

【應(yīng)用案例5-01】華為項目范圍管理計劃模板樣例

【應(yīng)用案例5-02】華為項目需求管理計劃模板樣例

5.2定義范圍

【應(yīng)用案例5-03】華為定義項目范圍的有關(guān)文件

【應(yīng)用案例5-04】華為校園招聘項目范圍說明書模板樣例

5.3創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）

【應(yīng)用案例5-05】華為校園招聘項目工作分解結(jié)構(gòu)樹形圖模板樣例

5.4確認(rèn)范圍

5.5控制范圍

5.6創(chuàng)建WBS的步驟

【應(yīng)用案例5-06】華為項目工作分解結(jié)構(gòu)WBS詞典樣例

5.7創(chuàng)建WBS模板案例

【應(yīng)用案例5-07】華為客戶需求調(diào)研項目范圍說明書模板樣例

【應(yīng)用案例5-08】華為客戶需求調(diào)研WBS樹形圖 數(shù)位編碼法模板樣例

【應(yīng)用案例5-09】華為客戶需求調(diào)研工作分解結(jié)構(gòu)列表法模板樣例

【應(yīng)用案例5-10】華為客戶需求調(diào)研WBS樹形圖 圖書目錄編碼法模板樣例

第6模塊 項目時間管理（D3）

【模塊重點導(dǎo)圖】

6.1規(guī)劃進度管理

6.2定義活動

6.3排列活動順序

【應(yīng)用案例6-01】企業(yè)項目活動排序工具與技術(shù)的演進過程

6.4估算活動資源

6.5估算活動持續(xù)時間

【應(yīng)用案例6-02】華為怎樣**“并-交-串”模式提高工作效率

6.6制定進度計劃

【應(yīng)用案例6-03】怎樣表示企業(yè)項目活動中的“提前”與“滯后”

6.7制定進度計劃的方法論

【應(yīng)用案例6-04】華為怎樣在大型項目流程設(shè)計中平衡和優(yōu)化資源

【應(yīng)用案例6-05】怎樣在中小型項目流程設(shè)計中平衡和優(yōu)化資源

第7模塊 項目成本管理（D4）

【模塊重點導(dǎo)圖】

7.1規(guī)劃成本管理

7.2估算成本

【應(yīng)用案例7-01】華為校園招聘項目成本估算RBS圖

7.3制定預(yù)算

【成本預(yù)算應(yīng)用案例7-02】華為某研發(fā)項目成本預(yù)算“切段分配法”

【成本預(yù)算應(yīng)用案例7-03】華為某研發(fā)項目成本預(yù)算“切塊分配法”

7.4控制成本

【應(yīng)用案例7-04】華為粉刷某實驗室項目預(yù)算與掙值（EV）分析

【應(yīng)用案例7-05】華為某研發(fā)中心建設(shè)項目成本監(jiān)控與趨勢預(yù)測

第8模塊 項目質(zhì)量項目管理（D4）

【模塊重點導(dǎo)圖】

引言：關(guān)于項目質(zhì)量管理理念

【應(yīng)用案例8-01】質(zhì)量項目文化的頂層設(shè)計：張瑞敏砸冰箱啟示錄

8.1規(guī)劃項目質(zhì)量管理

【應(yīng)用案例8-02】任正非：華為怎樣規(guī)劃大質(zhì)量管理體系？

8.2實施項目質(zhì)量保證

【應(yīng)用案例8-03】華為怎樣建立質(zhì)量、產(chǎn)品、服務(wù)“華為項目質(zhì)量保證體系”？

8.3控制項目質(zhì)量

【應(yīng)用案例8-04】華為的項目質(zhì)量管理的原則

【應(yīng)用案例8-05】華為榮獲“國家**高質(zhì)量獎”

第9模塊項目人力資源管理（D5）

【模塊重點導(dǎo)圖】

9.1規(guī)劃人力資源管理

【應(yīng)用案例9-01】某大型生產(chǎn)設(shè)備安裝、調(diào)試項目責(zé)任分配矩陣

9.2組建項目團隊

【應(yīng)用案例9-02】任正非：堅持人力資本的增值大于財務(wù)資本的增值

9.3建設(shè)項目團隊

【應(yīng)用案例9-03】三權(quán)分立——華為公司的干部選拔機制

9.4管理項目團隊

【應(yīng)用案例9-04】

9.5項目人力資源管理相關(guān)理論

第10模塊 項目溝通管理（D5）

【模塊重點導(dǎo)圖】

10.1規(guī)劃溝通管理

【應(yīng)用案例10-01】諸葛亮善于溝通，以誠服人，“心服口服”，

10.2管理溝通

【應(yīng)用案例10-02】英特公司設(shè)立“國際項目部”管理項目溝通

10.3控制溝通

【應(yīng)用案例10-03】華為公司的“四種項目溝通方式”與有效溝通

10.4項目沖突管理

【應(yīng)用案例10-04】華為公司“面對沖突”的解決方法與步驟

第11模塊 項目風(fēng)險管理（D6）

【模塊重點導(dǎo)圖】

11.1規(guī)劃風(fēng)險管理

【應(yīng)用案例11-01】華為重大創(chuàng)新投資項目風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)RBS模板

11.2識別風(fēng)險

11.3實施定性風(fēng)險分析

11.4實施定量風(fēng)險分析

【應(yīng)用案例11-02】華為重大創(chuàng)新項目投資方案與風(fēng)險決策樹分析法

11.5規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對

【應(yīng)用案例11-03】華為重大創(chuàng)新項目消極風(fēng)險應(yīng)對系統(tǒng)對策圖

11.6控制風(fēng)險

【應(yīng)用案例11-04】華為重大創(chuàng)新項目投資風(fēng)險應(yīng)對系統(tǒng)圖

第12模塊 項目采購管理（D6）

【模塊重點導(dǎo)圖】

12.1規(guī)劃采購管理

【應(yīng)用案例12-01】選擇自制還是外購？

【應(yīng)用案例12-02】選擇外購，還是租賃？

【應(yīng)用案例12-03】短租賃還是長租賃？

12.2實施采購.........

【應(yīng)用案例12-04】固定總價合同模板

【應(yīng)用案例12-05】固定總價加獎勵費用合同模板

【應(yīng)用案例12-06】成本加固定費用合同模板

【應(yīng)用案例12-07】成本加獎勵費用合同模板

【應(yīng)用案例12-08】成本加成本百分比合同模板

12.3控制采購

12.4結(jié)束采購

13模塊 項目干系人管理（D7）

【模塊重點導(dǎo)圖】

13.1識別干系人

【應(yīng)用案例13-01】華為的“利益共同體”理念

13.2規(guī)劃干系人管理

【應(yīng)用案例13-02】馬云論的商道與干系人關(guān)系

13.3管理干系人參與

13.4控制干系人參與

【應(yīng)用案例13-03】華為的“以客戶為核心”的核心價值觀

第14模塊 項目經(jīng)理的素質(zhì)能力（D7）

【模塊重點導(dǎo)圖】

14.1項目經(jīng)理的主要角色

14.2項目經(jīng)理的主要職責(zé)

【應(yīng)用案例14-01】項目經(jīng)理與樂隊指揮

14.3項目經(jīng)理的素質(zhì)模型

【應(yīng)用案例14-02】華為項目經(jīng)理的素質(zhì)模型

14.4項目經(jīng)理的主要能力

【應(yīng)用案例14-03】華為學(xué)習(xí)和運用項目管理的三個境界

第15模塊 項目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（D8）

【模塊重點導(dǎo)圖】

15.1 組織的指揮鏈與管理幅度

【應(yīng)用案例15-01】華為為什么要搞組織結(jié)構(gòu)扁平化？

15.2項目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方法論

15.3職能型組織結(jié)構(gòu)及其應(yīng)用

15.4項目型組織結(jié)構(gòu)及其應(yīng)用

15.5矩陣型組織結(jié)構(gòu)及其應(yīng)用

15.6混合型組織結(jié)構(gòu)及其應(yīng)用

15.7 項目管理辦公室（PMO）和作用

【應(yīng)用案例15-02】華為對項目經(jīng)理的基本要求

【應(yīng)用案例15-03】任正非、華為選擇創(chuàng)業(yè)項目的“七大取舍”

【應(yīng)用案例15-04】華為人學(xué)習(xí)和運用項目管理的三個境界

第16模塊 企業(yè)項目管理實戰(zhàn)訓(xùn)練（D8）

30分鐘課程總結(jié)與答疑（D1：下午）

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