《網(wǎng)校精益預(yù)算大綱》

管理會(huì)計(jì)時(shí)代下的精益全面預(yù)算
培訓(xùn)對象：
CEO、COO、CFO、財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)經(jīng)理、財(cái)務(wù)主管、財(cái)務(wù)職能部門（會(huì)計(jì)核算、成本管理
、信用控制、資金管理、ERP系統(tǒng)支持、內(nèi)部控制等部門或小組）的負(fù)責(zé)人、高級財(cái)務(wù)人
員和財(cái)務(wù)部關(guān)鍵崗位職員等。
課程背景：

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的深入、市場競爭的加劇和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，企業(yè)傳統(tǒng)的管理方式
也在發(fā)生變化，精益化管理已悄然地走進(jìn)許多企業(yè)，越來越多的企業(yè)開始尋求包括精益
化財(cái)務(wù)計(jì)量和核算方法在內(nèi)的企業(yè)精益化管理方法。精益化預(yù)算在結(jié)合相關(guān)研究的基礎(chǔ)
上，分析了企業(yè)精益預(yù)算管理的體系、編制過程、實(shí)施過程，對企業(yè)整體經(jīng)營活動(dòng)的進(jìn)
行量化安排。企業(yè)通過精益化的預(yù)算管理，可以有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。? ?
課程收益：
深度了解預(yù)算編制方法與注意事項(xiàng)，清晰理解預(yù)算各環(huán)節(jié)的工作
。學(xué)會(huì)組織編制公司全面預(yù)算以及各部門費(fèi)用預(yù)算編制的方法，應(yīng)用科學(xué)實(shí)用的流程和
工具，并有效控制成本，學(xué)習(xí)在預(yù)算編制中與各部門的溝通方法和方式，學(xué)習(xí)對預(yù)算執(zhí)
行結(jié)果的跟蹤、控制預(yù)算，提交預(yù)算分析報(bào)告，比較并做出有價(jià)值的建議，幫助企業(yè)走
出困境，幫助自己提升價(jià)值。
課程大綱：
一、全員參與的精益預(yù)算模式
1. 編制預(yù)算各部門的職責(zé)
1.1預(yù)算體系的環(huán)境建設(shè)
1.1.1　頂層設(shè)計(jì)的原則
1.1.2預(yù)算管理委員會(huì)與總經(jīng)理辦公會(huì)
1.2　內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)的重構(gòu)
1.2.1　預(yù)算執(zhí)行與責(zé)任中心分類
1.2.2　管理層級與責(zé)任中心等級
1.3　理念一致的高管團(tuán)隊(duì)
1.3.1協(xié)作大于分工
1.3.2過程驅(qū)動(dòng)結(jié)果
2. 經(jīng)營預(yù)算內(nèi)容的規(guī)劃
2.1企業(yè)計(jì)劃系統(tǒng)
2.1.1戰(zhàn)略計(jì)劃現(xiàn)行
2.1.2年度經(jīng)營計(jì)劃隨后
2.2預(yù)算管理框架
2.2.1業(yè)務(wù)管理框架
2.2.2預(yù)算編制框架
2.2.3績效考核框架
2.2.4執(zhí)行保障框架
3. 經(jīng)營預(yù)算的編制原則
3.1明確預(yù)算目的
3.2確定預(yù)算周期
3.3流程細(xì)化，操作簡化
3.4目標(biāo)與資源匹配
4. 編制經(jīng)營預(yù)算的作業(yè)程序
4.1預(yù)算提案
4.2預(yù)算商議
4.3預(yù)算編制
4.3.1標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定
4.3.2標(biāo)桿分析
4.3.3目標(biāo)引領(lǐng)
4.3.4編制全面
4.4預(yù)算修正
4.5審批下發(fā)
5. 如何與各預(yù)算部門展開預(yù)算討論
5.1頭腦風(fēng)暴法
5.2專題討論法
5.3問題分析法
5.4結(jié)果導(dǎo)向法
二、管理層與董事會(huì)質(zhì)詢與批準(zhǔn)
1. 管理層和董事會(huì)關(guān)注的重點(diǎn)預(yù)算問題
1.1 我的利潤目標(biāo)是如何制定出來的？合理性依據(jù)在哪里？
1.2 假設(shè)它是不合理的，那合理目標(biāo)是多少？完成的把握又是多大？
1.3 假設(shè)它是合理的，那完成這個(gè)目標(biāo)需要多少人，多少資金?
1.4 既定目標(biāo)需要如何分解，落實(shí)到各個(gè)部門和崗位？
2. 風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇的提示
2.1公司目前的核心競爭力是什么？這些核心競爭力對完成1000萬目標(biāo)會(huì)有哪些促進(jìn)作用
？
2.2 公司的劣勢在哪里？這些劣勢對完成1000萬會(huì)有哪些不利影響？應(yīng)該如何避免?
2.3
預(yù)算組織是否有力？董事會(huì)或高層管理層應(yīng)該如何加強(qiáng)對預(yù)算管理的統(tǒng)一組織領(lǐng)導(dǎo)，才
能提高預(yù)算工作效率？
3. 敏感性分析
3.1關(guān)鍵事件的影響
3.2如何處理敏感性影響事件
4. 不同量價(jià)條件下的情景預(yù)算模擬
4.1預(yù)算編制的數(shù)據(jù)來源于哪里？
4.2如何保證數(shù)據(jù)的科學(xué)和合理?
4.3不同量價(jià)條件下預(yù)算的模擬
5. 總費(fèi)用預(yù)算與公司目標(biāo)的相關(guān)性說明
5.1目標(biāo)與費(fèi)用匹配原則
5.2目標(biāo)調(diào)整，費(fèi)用也要同比例調(diào)整嗎？
6. 現(xiàn)金預(yù)算的編制要領(lǐng)
6.1現(xiàn)金從哪里來
6.2現(xiàn)金到哪里去
6.3現(xiàn)金拿來干什么
6.4現(xiàn)金預(yù)算的如何編制
7. 各種年度預(yù)算表制表解析
7.1　目標(biāo)體系表
7.2　工作計(jì)劃表
7.3　預(yù)算報(bào)表
三、精益預(yù)算的編制要領(lǐng)
1. 銷售目標(biāo)預(yù)算的編制要領(lǐng)
5W2H的應(yīng)用
2. 生產(chǎn)計(jì)劃預(yù)算的編制要領(lǐng)
訂單與批次的考慮
3. 材料采購預(yù)算的編制要領(lǐng)
訂貨量與采購單價(jià)的協(xié)調(diào)
4. 資本支出預(yù)算的編制要領(lǐng)
投資回報(bào)與目標(biāo)報(bào)酬率的匹配
5. 部門費(fèi)用預(yù)算的編制要領(lǐng)
預(yù)算圍繞事項(xiàng)，事項(xiàng)決定費(fèi)用
四、精益預(yù)算的跟蹤比較
1. 如何進(jìn)行期間比較：自己跟自己比
1.1環(huán)比：循環(huán)比較找出差異
1.2同比：同期對比發(fā)現(xiàn)問題
2. 如何進(jìn)行標(biāo)桿比較（Benchmark）
2.1比較基礎(chǔ)的統(tǒng)一
2.1.1收入確認(rèn)方式是否一致
2.1.2成本流轉(zhuǎn)假設(shè)是否一致
2.2環(huán)境條件的統(tǒng)一
3.3標(biāo)桿調(diào)整，達(dá)成可比
五、預(yù)算執(zhí)行授權(quán)與預(yù)算調(diào)整
5.1　預(yù)算控制與預(yù)算授權(quán)
5.1.1　預(yù)算控制是內(nèi)部控制的核心
5.1.2　預(yù)算執(zhí)行的授權(quán)制度
5.2　結(jié)構(gòu)化的預(yù)算調(diào)整
5.2.1　預(yù)算調(diào)整的兩難選擇
5.2.2　預(yù)算調(diào)整的條件與時(shí)機(jī)
5.2.3　預(yù)算調(diào)整的結(jié)構(gòu)化內(nèi)容
5.2.4　四項(xiàng)調(diào)整原則
5.2.5　預(yù)算調(diào)整的程序
5.2.6　結(jié)構(gòu)化的預(yù)算調(diào)整制度
5.3　預(yù)算執(zhí)行報(bào)告與預(yù)算溝通
5.3.1　預(yù)算報(bào)告制度
5.3.2　預(yù)警控制
5.3.3　預(yù)算例會(huì)
5.4　預(yù)算控制與資金控制
六　預(yù)算考評與激勵(lì)
6.1　預(yù)算考評的定位
6.1.1業(yè)績獎(jiǎng)懲與激勵(lì)約束制度的重心
6.1.2　預(yù)算考評與業(yè)績評價(jià)
6.2　預(yù)算考評的參數(shù)問題
6.2.1　考評指標(biāo)與權(quán)重
6.2.2　考評標(biāo)準(zhǔn)
6.3　業(yè)績合同與預(yù)算考評
6.3.1　業(yè)績合同：預(yù)算目標(biāo)的契約化
6.3.2　預(yù)算管理過程本身的考核問題
6.4　預(yù)算行為及其校正
6.4.1　預(yù)算寬余與業(yè)績寬余
6.4.2　預(yù)算行為修正
七、案例分析：預(yù)算改變一個(gè)公司的命運(yùn)
A公司多次參與產(chǎn)品投標(biāo)，每次都是第二名，導(dǎo)致無法拿到訂單，業(yè)績下滑，一直不
得其法。通過預(yù)算對標(biāo)和差異分析，重新調(diào)整預(yù)算，找出自己的競爭優(yōu)勢，一改千年老
二的局面，如愿拿下千萬大單。公司扭虧為盈，逐步成為行業(yè)龍頭。

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