通過LTC推動(dòng)企業(yè)流程規(guī)范化管理

LTC實(shí)踐，管理科學(xué)化
通過LTC推動(dòng)企業(yè)流程規(guī)范化管理
主講：中華
【課程背景】華為發(fā)展到今天，取得了很大的成就，在華為工作十多年，我深刻體會(huì)華為居安思危地持續(xù)管理變革創(chuàng)新是關(guān)鍵因素！當(dāng)年華為大大小小的流程變革項(xiàng)目已做幾十個(gè)，所花費(fèi)的咨詢顧問費(fèi)用也已經(jīng)幾十億，每天穿梭于華為的外部管理顧問（或稱為外部智囊）高峰期時(shí)有幾百個(gè)，平常至少也幾十個(gè)，其中有幾個(gè)高級(jí)顧問是經(jīng)常在老板辦公室旁邊會(huì)議室候命，隨時(shí)等候任正非的召喚切磋管理優(yōu)化，這些外部高智商管理顧問為華為的管理優(yōu)化出謀劃策，為華為發(fā)展添磚加瓦，貢獻(xiàn)了很多智慧。任正非前瞻性眼光和具有哲學(xué)的管理思想，除了來(lái)自不斷摸索、快速感悟總結(jié)優(yōu)化、且快速迭代的管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)外，頻繁接觸且虛心學(xué)習(xí)于高級(jí)別管理顧問也是有一定關(guān)系的，當(dāng)然管理顧問們?yōu)槿A為貢獻(xiàn)智慧的同時(shí)也獲得了不菲的回報(bào)，這和老板任正非重視管理，重視智慧的價(jià)值是分不開的。當(dāng)年請(qǐng)IBM過來(lái)做研發(fā)IPD管理變革時(shí)，曾有與IBM對(duì)接的副總裁對(duì)任正非說“IBM報(bào)價(jià)還是太高了，建議和他們?cè)倏晨硟r(jià)”，任正非說，“你能確?？硟r(jià)后他們的交付質(zhì)量嗎？”最后華為也接受了IBM較高的報(bào)價(jià)，把IPD變革項(xiàng)目交給了IBM。之后的IPD變革并非一帆風(fēng)順，有不少人抱怨，嚴(yán)格的流程使得產(chǎn)品開發(fā)周期變長(zhǎng)，成本增加，流程也繁瑣，讓人覺得很不習(xí)慣，當(dāng)然背后還有一個(gè)原因是，流程啟動(dòng)后會(huì)使得組織權(quán)力有所變化，有些人覺得“動(dòng)了自己奶酪”，而有抗拒心理，畢竟所謂的管理變革，相當(dāng)于革自己的命（所以管理變革流程再造一定要是一把手系統(tǒng)工程才可能成功），甚至有一段時(shí)間項(xiàng)目進(jìn)展緩慢，瀕臨流產(chǎn)，任正非出面進(jìn)行講話定基調(diào)“我們對(duì)IBM管理要削足適履；先僵化、再優(yōu)化、后固化......”,最終IPD項(xiàng)目才得以往前推進(jìn)，完成了研發(fā)的變革。這同時(shí)進(jìn)行的LTC也是一樣的，只是LTC與 IPD落地在不同的體系，但是其今天發(fā)揮的作用也是非常重大。
當(dāng)時(shí)華為已感覺到LTC項(xiàng)目啟動(dòng)之前的流程支離破碎，沒有統(tǒng)一端到端拉通，效率不高，項(xiàng)目運(yùn)作質(zhì)量差，制約華為發(fā)展......因此決定流程再造。得知華為要啟動(dòng)超大管理變革項(xiàng)目，毫無(wú)疑問，引來(lái)了無(wú)數(shù)世界著名咨詢公司悉數(shù)參與競(jìng)標(biāo)，最終埃森哲獲得了主合同。LTC項(xiàng)目涉及了公司的正在運(yùn)行中所有銷售業(yè)務(wù)（當(dāng)時(shí)銷售收入已超3000億），困難程度可想而知，挑戰(zhàn)是不能影響公司業(yè)務(wù)，所以變革項(xiàng)目就要謹(jǐn)慎地分階段進(jìn)行，第一階段是：?jiǎn)栴}調(diào)研（面向全球各一線發(fā)問卷調(diào)查，當(dāng)面訪談一部分一線，再結(jié)合從一線回來(lái)的專家的意見，歸類總結(jié)出面臨的、急需解決的問題）；第二階段是埃森哲與華為進(jìn)行梳理，輸出切實(shí)可行的細(xì)化方案（這個(gè)過程，華為專家和埃森哲不斷地探討，不斷地聆聽一線的反饋意見，不斷地優(yōu)化，無(wú)數(shù)個(gè)輪回碰撞，甚至爭(zhēng)吵，最終才形成一個(gè)階段性方案）；第三階段是IT開發(fā)階段（流程的落地，需要IT系統(tǒng)來(lái)承載，讓所有的關(guān)鍵任務(wù)活動(dòng)都在IT系統(tǒng)里跑起來(lái)，最后LTC的IT就是只要有網(wǎng)絡(luò)，只需在IE等瀏覽器輸入網(wǎng)址即可訪問使用）；第四階段是找代表處進(jìn)行試點(diǎn)，然后再優(yōu)化流程；第五階段是找各不同區(qū)域的典型代表處來(lái)試點(diǎn)，然后繼續(xù)優(yōu)化流程；第六階段是小面積推行，然后繼續(xù)優(yōu)化流程；第七階段就是流程成熟，可大面積推廣；第八階段是不斷收集問題反饋進(jìn)行流程優(yōu)化，發(fā)布給全球各區(qū)域使用。
課程從老師在華為基于集成交付業(yè)務(wù)的LTC流程實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)出發(fā)，結(jié)合理論和方法，讓學(xué)員能深刻理解LTC類的流程變項(xiàng)的客觀規(guī)律。使得學(xué)員學(xué)習(xí)了LTC相關(guān)課程后，能從基本操作對(duì)LTC有一個(gè)全景把握，尤其是方法，流程和工具的使用。
【課程收益】
提供以客戶為中心的客戶經(jīng)營(yíng)管理綜合解決方案；
構(gòu)建令客戶滿意的產(chǎn)品/服務(wù)交付能力；
大幅度改善運(yùn)營(yíng)效率以提高盈利能力；
經(jīng)項(xiàng)目為中心的經(jīng)營(yíng)思路，降低經(jīng)營(yíng)管理成本；
確保經(jīng)營(yíng)的合規(guī)性；
引導(dǎo)建設(shè)流程型組織，宣導(dǎo)流程文化；
【課程特色】
LTC已經(jīng)存在了近20年，但是在國(guó)內(nèi)少有企業(yè)能有效消化并進(jìn)行應(yīng)用的實(shí)戰(zhàn)案例，大部分2B企業(yè)也面對(duì)前面提到的尷尬的能力場(chǎng)景，但是沒有透徹理解LTC體系，尤其是如何進(jìn)行LTC的管理適配，將人之長(zhǎng)形成己之力的過程，這正是本課程要傳遞的核心內(nèi)容。課程全過程：科學(xué)，邏輯清晰；實(shí)戰(zhàn)，學(xué)之能用；深入淺出，案例精彩；講師已經(jīng)從事與該課程相關(guān)的管理實(shí)踐近10年，并有效指導(dǎo)過多家企業(yè)進(jìn)行相關(guān)的流程轉(zhuǎn)型和落地。
【課程對(duì)象】董事長(zhǎng)、總裁、總經(jīng)理、常務(wù)副總經(jīng)理、業(yè)務(wù)和職能高管等高管人員
【課程時(shí)間】1-2天（6小時(shí)／天）
【課程大綱】
線索到現(xiàn)金（LTC）
一、初識(shí)LTC流程體系：
?1、LTC能解決什么？
?LTC涵蓋從線索到現(xiàn)金的所有項(xiàng)目階段的管理流程集成
?把目標(biāo)聚焦于滿足客戶需求、可交付、可回款，突破部門墻。
?滿足“贏取機(jī)會(huì)點(diǎn)”和“合同交付”兩個(gè)階段的高效運(yùn)作需求
?管理線索的根本目標(biāo)就是發(fā)掘可參與的商業(yè)機(jī)會(huì)。
?
二、LTC流程框架
1、框架涵蓋階段和參與角色
?
三、LTC關(guān)鍵模塊的角色與輸出件
1、線索管理
線索評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)
線索分類
?
2、管理機(jī)會(huì)點(diǎn)：驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)
機(jī)會(huì)點(diǎn)評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)
成功率估算
付款能力估算
3、管理機(jī)會(huì)點(diǎn)：引導(dǎo)客戶
獲得客戶的價(jià)值認(rèn)同，實(shí)現(xiàn)成功銷售
?
4，管理機(jī)會(huì)點(diǎn)：制定并提交解決方案
投標(biāo)決策和標(biāo)書制作要求
開標(biāo)過程把控
技術(shù)和商務(wù)差異
報(bào)價(jià)策略
標(biāo)后總結(jié)
5、管理機(jī)會(huì)點(diǎn)：談判與簽訂合同
簽章要點(diǎn)
簽名要點(diǎn)
合同修改要點(diǎn)
6、合同執(zhí)行
細(xì)節(jié)提醒：
?發(fā)票分類
?發(fā)票郵寄及時(shí)效
?客戶將發(fā)票及時(shí)入賬
?核對(duì)應(yīng)收賬款發(fā)現(xiàn)是否有遺漏賬目。
?及時(shí)和客戶核對(duì)賬目
?訴訟證據(jù)
?收款收據(jù)留根要保存好。
?
執(zhí)行要求：
計(jì)劃回款
指標(biāo)考核ITO/DSO
7、合同終止
有效履行關(guān)閉動(dòng)作，完成內(nèi)外部關(guān)閉

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