TPM-全面生產(chǎn)設(shè)備與全員維護(hù)

基于TOC的依單制造生產(chǎn)系統(tǒng)(MTO)課程大綱
主講：臺(tái)灣趙智平
課程介紹
今井正明在《改善》一書明確指出導(dǎo)入JIT的門檻有二，一是品質(zhì)、另一是設(shè)備的可
靠度。即設(shè)備的可靠度不僅是是阻礙我們朝向單件流的絆腳石，設(shè)備性能的良窳亦決定
品質(zhì)穩(wěn)定度性與設(shè)備使用的彈性，同時(shí)故障的設(shè)備會(huì)造成交期的延誤、拉長(zhǎng)制造周期、
墊高庫(kù)存水平、降低生產(chǎn)力、影響作業(yè)人員士氣及造成災(zāi)害…等。
設(shè)備的保全已不容許僅由專門的保全或維修人員的努力達(dá)到零故障的要求，我們需
要由設(shè)備的使用者加入共同為設(shè)備保全付出心力。但這不是短時(shí)間即可達(dá)到的目標(biāo)，那
我們要如何循序漸進(jìn)的達(dá)到這個(gè)目標(biāo)？維修人員和設(shè)備使用者應(yīng)如何分工？我們?nèi)绾位?br /> 用各式各樣的保全手段？我們?nèi)绾喂芾碓O(shè)備備件？我們?nèi)绾魏饬课覀冊(cè)谠O(shè)備保全的努力
？
課程目標(biāo)
← 了解TPM的內(nèi)涵，理解TPM活動(dòng)的目標(biāo)和目的，熟悉TPM的推進(jìn)步驟
← 掌握TPM 自主保全活動(dòng)的7個(gè)步驟及推進(jìn)方法
← 掌握TPM的八大核支柱及方法
← 熟悉和運(yùn)用教育培訓(xùn)的方式，組織實(shí)施革新課題改善
← 運(yùn)用專業(yè)保全及保全預(yù)防的手段，努力實(shí)現(xiàn)零故障
← 推進(jìn)全員參與改善，實(shí)現(xiàn)零災(zāi)害、零故障、零不良、零浪費(fèi)
← 綜合效率OEE統(tǒng)計(jì)與分析，改善和提高設(shè)備的利用率
參加人員：
←
企業(yè)總經(jīng)理、副總經(jīng)理、中高層管理者和生產(chǎn)（制造）部經(jīng)理、主管、設(shè)備管理
部經(jīng)理、主管、現(xiàn)場(chǎng)班組長(zhǎng)，以及對(duì)TPM推行感興趣的人士
課程時(shí)間：
共計(jì)2天12小時(shí)（上午9：00-12：00；下午13：30-16：30）
課程大綱
1. 什么是工廠運(yùn)作的目標(biāo)？
1. TOC生產(chǎn)管理體系的改進(jìn)績(jī)效
2. 賺錢的策略地圖
3. 瓶頸的4種基本架構(gòu)
4. 在瓶頸作業(yè)中獲得最大的產(chǎn)出報(bào)酬
← 瓶頸單位時(shí)間產(chǎn)出T/CU
5. 降低成本還是增加產(chǎn)出/收入為先？
← 本量利分析
← 售價(jià)只要高于變動(dòng)成本的啟示
6. 顧客 流程構(gòu)面
← 供應(yīng)鏈的QDC
← 訂單執(zhí)行資源規(guī)劃
← 批量移轉(zhuǎn)對(duì)出貨時(shí)間的影響
← 快速且大幅壓縮出貨時(shí)間的方法
← 現(xiàn)金為王 如何在系統(tǒng)中釋放現(xiàn)金
← 杜邦分析圖
7. TOC財(cái)務(wù)指標(biāo)
← 作業(yè)指標(biāo)與財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)系
← 評(píng)估投資報(bào)酬
← 產(chǎn)出會(huì)計(jì)_案例與討論
2. 限制理論簡(jiǎn)介
1. 分割 利于管理？
2. 局部?jī)?yōu)化對(duì)整體的傷害
3. 回歸 流程
4. 化繁為簡(jiǎn)_以杠桿點(diǎn)拉出價(jià)值
5. 限制理論(TOC)
6. TOC不同領(lǐng)域的應(yīng)用
7. 限制理論的四個(gè)假設(shè)
3. DBR生產(chǎn)系統(tǒng)的模型
1. DBR解決方案的目標(biāo)
2. DBR解決方案的成就
3. 建構(gòu)DBR管理模型
Step 1確認(rèn)_系統(tǒng)的限制(最弱的環(huán)節(jié))
← 識(shí)別 鼓
← 為何 產(chǎn)出績(jī)效 會(huì)低于我們所預(yù)期?
← 限制的類型
← 增加有效產(chǎn)能 提升生產(chǎn)力
Step 2剝削_充分利用系統(tǒng)的限制
← 生產(chǎn)排程的意義
← 在瓶頸獲得最大的利潤(rùn)
← 瓶頸的排程
← 瓶頸排程_只有一臺(tái)機(jī)臺(tái)
← 瓶頸排程_有兩臺(tái)以上機(jī)臺(tái)
← 考慮換線并批的問題
← DBR生產(chǎn)系統(tǒng)的派工理念
← 瓶頸排程的排程戒律
← 瓶頸和非瓶頸的管理方法不同
← DBR 短期內(nèi)的改進(jìn)績(jī)效
Step 3全力配合_保護(hù)系統(tǒng)的瓶頸
← 在變異的環(huán)境下如何保證交期？
← 制造周期效能
← 三種緩沖觀念及初始化緩沖(時(shí)間)長(zhǎng)度的規(guī)則
← 投料的節(jié)奏
← 非瓶頸的先進(jìn)先出(FIFO)戒律
← 非受限產(chǎn)能的管理_全力配合瓶頸
← 非受限產(chǎn)能的多余產(chǎn)能不是浪費(fèi)
← 緩沖管理
← 追蹤訂單執(zhí)行狀態(tài)
← 緩沖原點(diǎn)及緩沖空洞
← 緩沖狀態(tài)
← 緩沖狀態(tài)的應(yīng)用
← 如果緩沖長(zhǎng)度不同時(shí)的緩沖狀態(tài)
← 現(xiàn)埸改善重點(diǎn)的掌握
← 追查 緩沖空洞 的原因
← 調(diào)整系統(tǒng)的參數(shù)
← 緩沖空洞是系統(tǒng)穩(wěn)定度的衡量
← 限制的持續(xù)改善循環(huán)_持續(xù)縮短制造前置期
← 兩個(gè)使系統(tǒng)有效維持的衡量指標(biāo)
← 產(chǎn)出-元天-延遲(TDD)
← 庫(kù)存-元天-等待(IDD)
Step 4松綁_提升系統(tǒng)限制的能力
← 生意愈來(lái)愈好，產(chǎn)能不足‥
← 什么是POOGI？
← 提升瓶頸的方法
← 快速換模的四步驟
← 深入了解OEE設(shè)備綜合效能
← 品質(zhì)vs生產(chǎn)力
← 案例分享與討論
Step
5如果限制在步驟四被打破，則重回步驟一，而不要讓惰性成為系統(tǒng)的限制。不要停止！

← 市場(chǎng)限制
4. 消除政策限制，創(chuàng)建競(jìng)爭(zhēng)策略
5. 從局部最佳化轉(zhuǎn)變?yōu)槿肿罴鸦牟襟E
4. S-DBR
1. S-DBR模型
2. 計(jì)劃負(fù)荷
3. 交期審查
4. S-DBR 的兩個(gè)必需條件
5. 以Excel設(shè)計(jì)實(shí)施TOC生產(chǎn)解決方案的參考架構(gòu)
1. 生產(chǎn)模型
2. 基本設(shè)置
3. 負(fù)荷審查
4. 采購(gòu)?fù)ㄖc投料通知
5. 以緩沖狀態(tài)當(dāng)作生產(chǎn)看板
6. TOC、LEAN與6 SIGMA
1. 6sigma、Lean與TOC的對(duì)比
2. 精益思想(Lean Thinking)
3. JIT的門檻
4. JIT和TOC之間的最主要不同點(diǎn)
5. 超市 看板vs.緩沖 繩
6. 整合TOC LEAN和6Sigma
← 價(jià)值流管理(VSM)
← 價(jià)值流
← 價(jià)值流圖析是一個(gè)基本工具
← 填補(bǔ)現(xiàn)狀到理想的差異
← 從局部最佳化轉(zhuǎn)變?yōu)槿肿罴鸦牟襟E
1. 定義系統(tǒng)
2. 系統(tǒng)的目標(biāo)
3. 定義必須的條件
4. 定義基本的衡量指標(biāo)
5. 定義限制我們朝向目標(biāo)之約束所扮演的角色
6. 定義非限制全力配合約束所扮演的角色
7. 盡善盡美(Perfect)，不要停止！

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