《利出一孔：以貢獻(xiàn)者為本的薪酬管理-綜合激勵(lì)的理念與實(shí)務(wù)》

  培訓(xùn)講師：蔣石剛

講師背景：
蔣石剛老師蔣石剛資歷背景華為人力資源管理體系培訓(xùn)、咨詢專家上海交通大學(xué)安泰學(xué)院IMBA管理碩士原華為西非地區(qū)部HR部長原華為地區(qū)部績效管理變革項(xiàng)目總監(jiān)I（國際績效改進(jìn)協(xié)會(huì)）ROI投資回報(bào)率認(rèn)證上海交大、上海財(cái)大、華東理工MBA總裁班特約講師 詳細(xì)>>

蔣石剛
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《利出一孔：以貢獻(xiàn)者為本的薪酬管理-綜合激勵(lì)的理念與實(shí)務(wù)》

以貢獻(xiàn)者為本的薪酬管理-理念與實(shí)務(wù)
---利出一孔的員工激勵(lì)之道
主講老師：蔣石剛
【培訓(xùn)對(duì)象】總經(jīng)理、人力資源總監(jiān)、部門經(jīng)理、薪酬管理人員、業(yè)務(wù)骨干【培訓(xùn)時(shí)間】一天
【培訓(xùn)方式】互動(dòng)引導(dǎo)式培訓(xùn)，講授,小組討論,模擬演練,提問解答
【課程目標(biāo)】
分享華為最佳實(shí)踐的薪酬體系設(shè)計(jì)理念與實(shí)踐解決方案；
如何根據(jù)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)場景進(jìn)行薪酬原則與方法進(jìn)行匹配；
如何基于市場或內(nèi)部數(shù)據(jù)，運(yùn)用量化工具，對(duì)公司職級(jí)進(jìn)行稱重；
學(xué)會(huì)對(duì)內(nèi)部薪酬運(yùn)行狀況進(jìn)行分析，并設(shè)計(jì)、調(diào)整及完善公司薪酬管理方案。
【課程背景】
任正非說：薪酬的問題解決了，公司的問題就解決了一半。利益共同體的打造，以貢獻(xiàn)者為本，給火車頭加滿油；股東、管理者與員工之間有一間利益共享機(jī)制。這些都是公司成長中亟待解決的核心矛盾。
核心矛盾的解決能推動(dòng)事物向前發(fā)展。在打造利益共同體的前提下，才能打造事業(yè)共同體與命運(yùn)共同體。全體員工共同努力，全營一桿槍；公司的發(fā)展靠全體員工推動(dòng)，而不是老板一個(gè)人拉車。這些才是公司真正的持續(xù)的核心競爭力來源！
【課程大綱】
薪酬哲學(xué)、戰(zhàn)略與策略?
華為“價(jià)值創(chuàng)造-價(jià)值評(píng)價(jià)-價(jià)值回報(bào)”哲學(xué)解讀
公司內(nèi)價(jià)值是如何創(chuàng)造的：勞動(dòng)、知識(shí)、管理、風(fēng)險(xiǎn)
華為如何做到薪酬戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略、發(fā)展階段的匹配理論
現(xiàn)代薪酬發(fā)展趨勢的關(guān)鍵詞解讀：Total Rewards，3P-M付薪
不同薪酬制度類型與特征分析??
現(xiàn)代激勵(lì)理論在薪酬設(shè)計(jì)中的應(yīng)用方法與技巧
二、薪酬設(shè)計(jì)原則與流程??
工資框架設(shè)計(jì)原則和流程
基于戰(zhàn)略的薪酬體系
激勵(lì)的心理和行為過程
現(xiàn)代激勵(lì)理論的應(yīng)用方法與案例
寬帶薪酬的特征與應(yīng)用
薪酬總成本控制與獎(jiǎng)金發(fā)放
薪資結(jié)構(gòu)調(diào)整方法??
薪資水平調(diào)整方法??
薪酬設(shè)計(jì)完整流程（工作分析、職位稱重…..）??
三、薪酬總額控制與分類管理
薪資總額，人工成本總額及其合理性：勞動(dòng)所得/資本所得、E/M、E/R
薪酬分類管理及優(yōu)化方式、優(yōu)化重點(diǎn)
人工成本分類統(tǒng)計(jì)分析，季度分析與管控的方法
薪酬管理與獎(jiǎng)金獲取分享制
員工調(diào)薪，調(diào)薪矩陣的應(yīng)用方法與案例
分灶吃飯，形成多個(gè)利潤增長點(diǎn)
獎(jiǎng)金獲取分享制的原理
獎(jiǎng)金獲取如何生成、調(diào)整與兌換
獎(jiǎng)金如何分配到組織與個(gè)人，基數(shù)與系數(shù)如何設(shè)置
獎(jiǎng)金如何到端到端實(shí)現(xiàn)分配及其前提條件
獎(jiǎng)金獲取分享制案件討論與分享
五、長期激勵(lì)
長期激勵(lì)中外發(fā)展歷程及激勵(lì)原理
各類股權(quán)激勵(lì)的理論流派的觀點(diǎn)分析
股權(quán)激勵(lì)的實(shí)質(zhì)-華為觀點(diǎn)
虛擬股票概述及華為案例：
華為虛擬受限股的本質(zhì)：虛擬受限，飽和配股
華為公司員工持股制度的發(fā)展歷程：不同時(shí)期的應(yīng)對(duì)策略
華為公司員工持股制度的國際化與補(bǔ)充：TUP的操作方法與實(shí)踐

 

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