非人力資源主管的人力資源管理(中高層）

|學員對象： |
|管理人員 |
|授課時數(shù)：2天12小時（9:00-12:00；14:00-17:00） |
|授課方式： |
|透過講師深入淺出、幽默風趣、見解獨到的講演，使學習輕松愉快。 |
|講師行業(yè)經驗豐富，可針對實際狀況進行解析。 |
|授課講師豐富的實務經驗與操作手法使學員能即學即用。 |
|針對個案進行分析與研究，理論與實務能充分結合 |

課程大綱與訓練方法
|第一單元：人力資源管理與提升企業(yè)績效 |
|訓 練 內 容 |授課手法 |
|人力資源管理的重要性 |(講授法 |
|現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別 |(案例研討 |
|直線主管的人力資源管理角色定位 |(小組討論 |
|直線主管的人力資源管理觀念與定位 |(實務演練 |
|直線主管如何有效配合人力資源部門 | |
|直線主管的挑戰(zhàn)：領導著而非管理者 | |
|如何使人力資源管理成為直線主管最有效管理手段 | |
|案例：骨干員工流失到底誰的錯 | |
|第二單元：非人力資源主管人力資源管理的五大基礎 |
|訓 練 內 容 |授課手法 |
|部門組織設計與分析 |(講授法 |
|組織設計 |(案例研討 |
|組織的類別 |(小組討論 |
|組織設計合理化的檢討項目 |(實務演練 |
|如何決定組織設計 | |
|組織效能 | |
|策略規(guī)劃的四大步驟 | |
|評估組織效能的四種模式 | |
|策略 | |
|流程 | |
|資源 | |
|目標 | |
|組織效能檢討的方式 | |
|策略構想的形成 | |
|流程設計的形成 | |
|組織分析的決定因素 | |
|部門職位分析與設計 | |
|職位的三個重點（職位說明、職位分析、職位評價） | |
|職位分析 | |
|工作分析的概念 | |
|工作分析的目的 | |
|工作分析的原則 | |
|工作分析的重點 | |
|職位說明書的內容與撰寫 | |
|職位說明書的用處 | |
|績效考核流程的第一個P | |
|職位評價 | |
|職位評價方法介紹 | |
|職位評價與薪資管理 | |
|第三單元：選才實務與執(zhí)行技巧 |
|訓 練 內 容 |授課手法 |
|人力資源規(guī)劃與招聘的策略 |(講授法 |
|招聘的流程與招聘計劃編制 |(案例研討 |
|招聘流程與招聘計劃編制 |(小組討論 |
|結構化面試的流程與關鍵 |(實務演練 |
|面談技巧與問話訓練 | |
|以職能為基礎之結構化面談 | |
|以職能為基礎之結構化面談MODEL | |
|如何搜集職能相關之結構化面談題目? | |
|發(fā)問的技巧 | |
|面談關鍵技巧與原則 | |
|面談準備 | |
|面談內容如何開始面談 | |
|面談的主題 | |
|如何結束面談 | |
|面談應避免的偏誤 | |
|六：用人風險的決策分析 | |
|第四單元：育才實務與執(zhí)行技巧 |
|訓 練 內 容 |授課手法 |
|人員訓練與發(fā)展 |(講授法 |
|成功的職業(yè)生涯規(guī)劃 |(案例研討 |
|人生發(fā)展與職業(yè)生涯 |(小組討論 |
|為什么要關注職業(yè)生涯 |(實務演練 |
|定位與角色 | |
|充滿機遇的職業(yè)生涯 | |
|職業(yè)生涯成功方向的多樣性 | |
|職業(yè)生涯成功秘訣 | |
|職業(yè)生涯的真正關注點 | |
|職業(yè)生涯快速進步的秘訣永遠為自己打 | |
|職業(yè)生涯與企業(yè)競爭力 | |
|對企業(yè)戰(zhàn)略的重新認識 | |
|人力資源與職業(yè)生涯的關系 | |
|職業(yè)生涯開發(fā)與管理的宗旨 | |
|企業(yè)對員工的態(tài)度歷程 | |
|企業(yè)員工培訓的思考 | |
|企業(yè)目標與員工目標的關系 | |
|職業(yè)生涯開發(fā)與管理的原則 | |
|員工關系 | |
|「從員工關系到員工滿意」 | |
|員工關系對于企業(yè)的價值 | |
|員工關系的構面 | |
|員工激勵 | |
|員工激勵的原則 | |
|正負激勵相結合 | |
|構造員工分配格局的合理落差 | |
|結果均等轉移到機會均等 | |
|創(chuàng)造公平競爭環(huán)境 | |
|有效的激勵技巧 | |
|組織激勵 | |
|工作激勵 | |
|管理的機能性激勵 | |
|激勵管理的特性與功能 | |
|案例：員工激勵實際做法 | |
|第五單元：用才實務與執(zhí)行技巧 |
|訓 練 內 容 |授課手法 |
|績效管理技巧 |(講授法 |
|落實營運策略至個人目標 |(案例研討 |
|績效管理制度的執(zhí)行 |(小組討論 |
|績效管理的誤區(qū) |(實務演練 |
|績效管理的兩個重點：過程與結果 | |
|目標管理的三個要項 | |
|方向：策略管理 | |
|目標：目標設定 指針：KPI設定 | |
|重視過程的三個要項 | |
|態(tài)度 | |
|行為 | |
|職能 | |
|目標管理與方針展開 | |
|績效考核的核心：建立兼具過程與結果的指針 | |
|績效考核 | |
|績效考核的目的 | |
|績效考核的流程 | |
|績效考核可能的偏誤 | |
|增進考核正確性的方法 | |
|管理員工的績效 | |
|影響員工績效表現(xiàn)的因素 | |
|績效面談 | |
|績效面談的種類 | |
|績效面談的原則 | |
|塑造相互信賴的氣氛 | |
|績效面談的技巧 | |
|績效面談技巧的應用 | |
|溝通與授權技巧 | |
|溝通的有效性 | |
|溝通的改善途徑（上、下） | |
|溝通中沖突的解決 | |
|如何有效授權 | |
|確保受權者有能力承擔 | |
|提供必要的訓練與資源 | |
|明確說明對受權者期望結果 | |
|確保受權者知道績效衡量指標 | |
|透過會議報告控制進度監(jiān)督進展 | |
|大膽放手,出問題立即糾正 | |
|需要介入時及時介入(收權) | |
|視情況獎勵,賦予更大權力 | |
|操控型授權的方式與作法 | |
|教練型授權的方式與作法 | |
|顧問型授權的方式與作法 | |
|協(xié)調型授權的方式與作法 | |
|不充分授權的幾種具體情況 | |
|如何有效控制授權 | |
|控制活動的設計與實施， | |
|控制政策的建立 | |
|實施與這些政策相符的控制程序 | |
|確認控制政策被遵從 | |
|行為控制 | |
|實體控制 | |
|如何跟進授權？ | |
|何時收回授權？ | |
|避免收回授權 | |
|第六單元：留才實務與執(zhí)行技巧 |
|訓 練 內 容 |授課手法 |
|薪酬管理技巧 |(講授法 |
|職能系統(tǒng)與薪資獎酬 |(案例研討 |
|能力評鑒設計與實施 |(小組討論 |
|職能評鑒的活動設計 |(實務演練 |
|職能評鑒的工具開發(fā) | |
|績效與潛力面談薪酬技巧 | |
|如何保證薪酬內部公平性 | |
|離職面談 | |
|好聚好散～「離職面談與相關知識」 | |
|如何協(xié)助離職員工做好離職準備 | |
|離職面談要領 | |
|如何就離職分析形成企業(yè)未來改善的重要參考 | |
|人力資源應具備的法律知識 | |
|協(xié)助企業(yè)提高效益～「人力精簡下的剛柔并濟之道」 | |
|如何圓融處理人員資遣 | |
|各種環(huán)境改變人力資源的因應之道 | |
|當組織人力大量流失，如何協(xié)助維持士氣 | |
|離職原則真假的判別 | |
|核心人員離職的對策 | |
|案例：離職面談 | |
|核心人員關鍵留才策略（除公司政策外） | |
|留人先留心～「不同世代的激勵和管理策略」 | |
|不同世代的價值觀與行為特質 | |
|新舊世代的激勵策略 | |
|面對新新人類HR的管理技能 | |
|打造人才的天空～「人才晉升與工作輪調之實務」 | |
|內部晉升與外部招募的決策因素 | |
|雙軌制晉升路徑做法 | |
|如何推行工作輪調制度 | |
|可能面臨的阻力與因應對策 | |


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