從技術(shù)人才走向管理：如何管理研發(fā)與技術(shù)型團(tuán)隊(duì)
課程大綱：

一、從技術(shù)到管理的角色認(rèn)知與三層管理者的角色互動(dòng)關(guān)系
技術(shù)管理者不是說(shuō)不要技術(shù)，而是層次越高的技術(shù)管理者，越需要技術(shù)廣度、技術(shù)敏銳度與市場(chǎng)敏銳度，而且更需要溝通、管理與領(lǐng)導(dǎo)技能。
1、從管事到管人與事的轉(zhuǎn)變；
2、從發(fā)現(xiàn)問(wèn)題到推動(dòng)解決問(wèn)題的轉(zhuǎn)變；
3、從好人到壞人的轉(zhuǎn)變；
4、從標(biāo)準(zhǔn)化到合理化的轉(zhuǎn)變；
5、從外方內(nèi)方到外圓內(nèi)方的轉(zhuǎn)變；
6、從自己做事到讓別人做事的轉(zhuǎn)變；
7、從追求個(gè)人成就感到追求團(tuán)隊(duì)成就感的轉(zhuǎn)變；
8、從追求真理到把握灰度的轉(zhuǎn)變
9、從技術(shù)到管理之后的自我修煉與自我提高途徑

二、給研發(fā)技術(shù)人員愿景與使命，加強(qiáng)研發(fā)技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力
1、給研發(fā)技術(shù)人員創(chuàng)造愿景、描繪愿景，尤其是關(guān)于項(xiàng)目與團(tuán)隊(duì)前途；
2、目標(biāo)共享與任務(wù)分配（目標(biāo)的共享化、目標(biāo)的承諾化、目標(biāo)的系統(tǒng)化、任務(wù)分配的原則、分配時(shí)的抗拒處理、分配時(shí)的控制緊度、分配后的跟蹤與控制、結(jié)果反饋）；
3、給研發(fā)技術(shù)人員空間（責(zé)任病毒定律、猴子管理、授權(quán)的五個(gè)原則、共享與參與管理、關(guān)于對(duì)“犯錯(cuò)誤”的原則）；
4、執(zhí)行力的四個(gè)系統(tǒng)與四個(gè)層次（控制與授權(quán)的關(guān)系，短長(zhǎng)平衡的關(guān)系）；
1）活動(dòng)演練30分鐘：上中下三層互動(dòng)（體驗(yàn)：管理對(duì)人與對(duì)事，三層角色定位，目標(biāo)下達(dá)，控制與跟蹤，愿景與目標(biāo)共享，結(jié)果反饋等）
2）案例研討：研發(fā)技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的成員常被迫承擔(dān)緊急的項(xiàng)目周期，該如何處理？
3）案例研討：給予研發(fā)技術(shù)人員的空間到底多大，犯什么樣的錯(cuò)誤可以接受？
4）案例研討：任務(wù)下達(dá)后完成得不好但因?yàn)槭桥龅嚼щy又怎么處理？

三、建立研發(fā)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造性與規(guī)范性相結(jié)合的文化
1、團(tuán)隊(duì)游戲規(guī)則的建立（亞斯蘭現(xiàn)象、破窗理論、蛇蛙原理、火爐法則）
1）案例研討：管理者在何種情況下可以破例？
2）案例研討：團(tuán)隊(duì)提倡什么，反對(duì)什么？
3）案例研討：游戲規(guī)則建立中的賞罰基本原則是什么？
2、研發(fā)型團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造性文化的建立（鼓勵(lì)創(chuàng)新，鼓勵(lì)犯錯(cuò)誤，鼓勵(lì)創(chuàng)造性）
3、研發(fā)型團(tuán)隊(duì)規(guī)范性文化的建立（規(guī)范性、紀(jì)律性、過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)性、可制造性、可服務(wù)性、保密性等）
4、國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀技術(shù)型企業(yè)的文化解剖與比較分析

四、建立功能型團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目型團(tuán)隊(duì)面向結(jié)果的績(jī)效考核辦法
1、靜態(tài)與動(dòng)態(tài)考核法；定性與定量考核法；
2、有效理解結(jié)果、過(guò)程、投入的考核之間的關(guān)系；
3、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法（KPI法）：模板、業(yè)界案例、練習(xí)；
4、平衡計(jì)分卡考核法（BSC法）：模板、業(yè)界案例；
5、個(gè)人業(yè)務(wù)承諾法（PBC法）：模板、業(yè)界案例、練習(xí)；
6、考核流程與360度考核法：業(yè)界案例比較分析；
7、個(gè)人績(jī)效考核法與團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核法；
8、各層次技術(shù)人員考核要求及關(guān)鍵內(nèi)容
9、研發(fā)項(xiàng)目型組織的四種基本模式與考核方法（虎隊(duì)、強(qiáng)項(xiàng)目制-基于IPD思想的、弱項(xiàng)目制、功能制）
10、技術(shù)部門(mén)考核指標(biāo)：研發(fā)KPI指標(biāo)、技術(shù)開(kāi)發(fā)型團(tuán)隊(duì)KPI（案例）、產(chǎn)品項(xiàng)目型團(tuán)隊(duì)KPI（案例）、 技術(shù)開(kāi)發(fā)部門(mén)考核標(biāo)準(zhǔn)（案例）；
11、績(jī)差人員以及績(jī)優(yōu)人員的績(jī)效評(píng)價(jià)面談方法；
12、國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀標(biāo)桿企業(yè)案例與模板研討

五、尊重個(gè)性，因人而異的管理
1、白金法則；
2、如何管理你團(tuán)隊(duì)性格特征不同的下屬
練習(xí)：DISC性格測(cè)試與分析（40分鐘）
案例分析：如何考察與識(shí)別有管理潛力的技術(shù)型部屬？
3、尊重研發(fā)技術(shù)人員個(gè)性的溝通模式與方法
4、視頻觀摩與研討：如何揉合技術(shù)型團(tuán)隊(duì)？
5、案例研討：如何管理技術(shù)型團(tuán)隊(duì)中的悍將、潤(rùn)滑油、老黃牛型的部屬？

六、研發(fā)技術(shù)型人才的培育與任職資格管理
1、研發(fā)技術(shù)型人才的素質(zhì)模型與特點(diǎn)
2、培育部屬（輔導(dǎo)的7步結(jié)構(gòu)、研發(fā)技術(shù)人員積極意愿度的培育、能力度的培育、如何培養(yǎng)研發(fā)技術(shù)型新手、如何培養(yǎng)研發(fā)技術(shù)型骨干與高端人才）
3、任職資格管理（雙階梯職業(yè)通道模型、任職資格的目的與作用、任職資格的體系與標(biāo)準(zhǔn)、認(rèn)證與成長(zhǎng)、職涯發(fā)展）
4、基于任職資格的研發(fā)技術(shù)型人員的培訓(xùn)實(shí)習(xí)體系

七、研發(fā)技術(shù)型人才的非物質(zhì)激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)方法
1、研發(fā)技術(shù)型人才的需要（Q12及HWS調(diào)查）
案例研討：研發(fā)技術(shù)型人才受什么因素激勵(lì)？
案例研討：技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的士氣受哪些因素影響？
案例研討：技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的凝聚力受哪些因素影響？
2、管理者的紅黑臉?lè)椒ǎ▌渍?、鮮花、鼓勵(lì)、期望、贊美；警告、批評(píng)、敲打、揉搓、殺雞駭猴、痛罵等）
案例研討：如何對(duì)技術(shù)型部屬使用紅臉？
案例研討：如何對(duì)技術(shù)型部屬使用黑臉？
案例研討：能干的技術(shù)型部屬犯了錯(cuò)誤如何處理？
3、案例研討：如何在能力比你強(qiáng)的技術(shù)型部屬中樹(shù)立你的威信？
4、研發(fā)技術(shù)型人員的物質(zhì)型激勵(lì)：金手銬、薪酬包組合、組合結(jié)構(gòu)、薪酬分配、薪酬梯級(jí)、工資獎(jiǎng)金比例、資力能力及報(bào)酬的關(guān)系、業(yè)界案例
5、技術(shù)人員離職的征兆管理以及如何留 住有價(jià)值的知識(shí)型員工

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