Ø 梟狐羊驢——界定你的談判風(fēng)格

Ø 談判的3項成功指標(biāo)

Ø 談判的4大失敗原因

Ø 假如你不是談判行家…… 

Ø 成為高手的8大要訣

Ø 高手心理素質(zhì)修煉技巧

  了解自我性格的優(yōu)劣

  高感受，且高耐受

  如何讓情緒始終保持穩(wěn)定

  不乏熱情，更能自制

  懂得進(jìn)退

Ø 談判口才訓(xùn)練

  先聲奪人與后發(fā)制人

  無懈可擊的三段論

  把握說和問的分寸

  歸謬與雄辯

  警惕：口諾懸河一定勝過呆若木雞嗎？

Ø 高手的雙贏談判思維

  是競爭、還是合作？

  當(dāng)誠信遇到欺騙

  從損人利己到利人利己

  我不全贏，你不全輸

l 案例研討

ü 歷經(jīng)大場面的經(jīng)紀(jì)人竟然無語

ü 基辛格的謀略

ü 納什均衡：在談判中妙用諾貝爾獲獎技術(shù)

ü 裝瘋賣傻也是一招

l 互動實踐

ü 9999個談判者都栽了跟頭，你呢？

ü 談判能力自我測試

ü 多輪囚徒困境

Ø 不打無準(zhǔn)備之仗

  如何制定慎密的談判計劃

  談判地點選擇和時間安排

  如何組織理想的談判班子

Ø 商務(wù)談判的五個階段

  禮儀：搞好氣氛，同時把對方揣摩一遍

  試探：聚焦雙方的關(guān)注點

  議價：價格不是全部

  收尾：臨門一腳要踢好

  協(xié)議：大功告成不等于萬事大吉

Ø 商務(wù)談判臨場實戰(zhàn)技巧

  如何開場

  如何試探對方

  如何報價、討價和還價

  如何讓步

  如何化解僵局

  如何收尾

Ø 謹(jǐn)防合同陷阱

Ø 電話商談致勝訣竅

Ø 國際談判：如何與老外打交道

l 案例研討

ü 采購經(jīng)理壓你的價

ü 日本商人是如何做準(zhǔn)備的

ü FP-418貨車特大索賠案

ü 仲律師的告誡

ü 重點項目中的“南京條約”

ü 大豆貿(mào)易談判

l 互動實踐

ü 信息探測和反探測

ü 不同國度的虛與委蛇

ü 當(dāng)供貨商刁難買賣

ü 店大還是客大？

Ø 影響談判質(zhì)量的心理效應(yīng)

Ø **身體語言破譯心理密碼

Ø 六種險惡心理伎倆及反戰(zhàn)術(shù)

Ø 如何讓自己占據(jù)有利地位

  投石問路

  暗渡陳倉

  不動聲色

Ø 如何給對方制造壓力

  漫天要價

  甕中捉鱉

  鷸蚌相爭

Ø 周旋和相持的計謀

  黑臉白臉

  蠶食政策

Ø 推進(jìn)和突破的策略

  激將法

  離間計

Ø 回避和撤退的技巧

  權(quán)力有限

  中途換人

  后通牒

Ø 邏輯和幽默：高手談笑間定乾坤

l 案例研討

ü 服務(wù)窗口危機(jī)，面對記者曝光

ü 奧運會轉(zhuǎn)播權(quán)之爭

ü 老美訪日被開刷

ü 三條腿的椅子

ü 華為總裁vs財務(wù)總監(jiān)

ü 聲東擊西約女孩

ü 推銷西屋發(fā)動機(jī)

l 互動實踐

ü 談判者不該做的事

ü 虛構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)

ü 閃光的東西不全是金子

ü 大律師的學(xué)費

ü 月黑風(fēng)高殺人夜……

Ø 當(dāng)談判陷入悖論

Ø 哈佛談判術(shù)高明在哪里？

Ø 讓對方點頭稱是——往復(fù)式溝通: 

Ø 兩種立場性爭執(zhí)

  溫和的談判立場

  強(qiáng)硬的談判立場

Ø 三類利益分析

  相同利益

  不同利益

  對立利益

Ø 哈佛談判術(shù)的攻堅技巧

  把人和問題分開

  關(guān)注利益還是關(guān)注立場

  創(chuàng)造性地構(gòu)思互利的可選方案

  如何尋找獨立標(biāo)準(zhǔn) 

  分歧的縫合

  談不成也有退路

  強(qiáng)大的BATNA

Ø 哈佛談判術(shù)5步策略的綜合應(yīng)用

Ø 談判高手境界：我贏你也贏

l 案例研討

ü IBM和Alcatel的總裁級較量

ü 當(dāng)老公有了外遇

ü 荒野單車

ü 追回尾款，抑或撤走工程師

ü 聯(lián)合國海洋法公約的誕生

ü 綁架人質(zhì)

l 互動實踐

ü 客戶訂單的后期限

ü 不談價格的侃價

ü 你我都需要10元錢

ü 離婚談判

Ø 你同意理解萬歲這句話嗎？

Ø 溝通，企業(yè)績效和工作效率的橋梁

Ø 識別溝通失效的不良影響

  不善溝通之于個人

  不良溝通之于組織

Ø 有效溝通的步驟

  分析對象

  選擇模式

  進(jìn)入交流

Ø 選擇哪種溝通模式和溝通渠道更有效

  語言溝通和非語言溝通

  正式溝通和非正式溝通

  單向溝通和雙向溝通

Ø 不同工作對象的溝通風(fēng)格剖析

  人與人的溝通動機(jī)

  溝通心理和溝通風(fēng)格

Ø 上下級和平級之間的溝通要訣

  上行溝通

  下行溝通

  平級溝通

Ø 工作中的談判——跨部門溝通協(xié)調(diào)的技巧

  知己知彼

  預(yù)先規(guī)則

  換位思考

Ø 跨部門利益斡旋和沖突解決

  面對強(qiáng)勢方

  面對弱勢者

  面對同盟軍

  面對騎墻派

Ø 因人而異的溝通與協(xié)調(diào)策略

  與領(lǐng)導(dǎo)的溝通技巧

  與客戶的溝通技巧

  與同事的溝通技巧

  與下屬的溝通技巧

  與供應(yīng)商的溝通技巧

Ø 如何提高溝通效率

  改善信息精確性和工作彈性

  提高問題解決速度

  整肅溝通中的12個不良習(xí)慣

Ø 跨文化企業(yè)的溝通技巧

l 案例研討

ü 銷售經(jīng)理和技術(shù)經(jīng)理從對立到聯(lián)手

ü 讓二級代理去拜訪客戶

ü 阿維安卡52航班

ü PIA客戶管理和多下包管理

ü 農(nóng)家樂莊園的社會關(guān)系協(xié)調(diào)

ü 溝通中的各國文化習(xí)俗

l 情景實踐

ü A4紙的命運

ü 同理心訓(xùn)練

Ø 管理溝通：傳統(tǒng)手段vs現(xiàn)代手段

Ø 聽說讀寫，在溝通中哪個更重要？

Ø 傾聽要到位——聽的五種層次

Ø 說話要得體——說的四種修養(yǎng)

Ø 加強(qiáng)傾聽效果的技巧

  獲取信息式聆聽

  批判式傾聽

  情感移入式傾聽

  復(fù)述和改述

  提問與澄清

Ø 問的技巧

  問什么?

  怎么問？

  如何質(zhì)疑？

Ø 恰當(dāng)反饋的技巧

  正反饋

  負(fù)反饋

  無反饋

  三明治反饋

Ø 有效說服的技巧

  對事不對人

  陳述真實感受

  BRAE說服法

Ø 溝通中的同理心訓(xùn)練

  要別人理解自己，先理解別人

  設(shè)身處地，換位思考

  正確的步驟：先辨識，再回應(yīng)

  人同此心，心同此理

l 案例研討

ü HP銷售人員的業(yè)務(wù)審查面談

ü 你讓開還是我讓開

ü 現(xiàn)在說得輕巧，當(dāng)初開會你在哪里？ 

l 情景實踐

ü 用眼睛傾聽

ü BRAE說服法演練

Ø 人的精神活動和心理過程

Ø “偏愛”傾向

Ø 如何用MBTI測定人的性格

Ø 人與人之間為什么會有差異?

Ø MBTI——人的16性格類型及其行為表現(xiàn)

Ø MBTI兩分法

  EI尺度：內(nèi)向與外向

  SN尺度：實感和直覺

  TF尺度：思維和情感

  JP尺度：判斷和認(rèn)知

Ø MBTI透鏡

  氣質(zhì)透視：管理者應(yīng)有的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

  功能透視：有效改善溝通

  動態(tài)透視：問題解決和壓力管理

  象限透視：應(yīng)對變革和建設(shè)企業(yè)文化

Ø 用MBTI處理人際差異

Ø 用MBTI推動團(tuán)隊協(xié)作

Ø 人的性格類型與個人職業(yè)發(fā)展

Ø MBTI與血型

Ø 如何營造幸福的生活、和諧的工作

l 案例分析

ü 世界名人和知名企業(yè)家的性格類型

ü 高才生在公司寫字樓里的尖叫

l 互動實踐

ü MBTI測試

ü 簽字

Ø 性格類型對人際關(guān)系的影響

  膽汁質(zhì)

  多血質(zhì)

  抑郁質(zhì)

Ø 人與人交往中的防御機(jī)制

Ø 人際關(guān)系：是包容還是控制？

Ø 為人處世四大方式

  損人利己

  損己利人

  獨善其身

  利己利人

Ø 建立情感帳戶，積累人脈資本

Ø 工作環(huán)境中的人際技巧

Ø 約·哈里窗口

Ø 管理活動中的沖突根源分析

Ø 沖突過程的五個階段

Ø 沖突管理的五種對策及其后果

  競爭

  迎合

  回避

  折衷

  協(xié)作

Ø EFFECT——有效解決沖突的六步驟

Ø 掌握“紅綠藍(lán)”關(guān)系意識技巧

Ø 用好每一個人的強(qiáng)項和弱項

Ø 把有害沖突轉(zhuǎn)化為有效沖突

l 案例研討

ü 人我關(guān)系與換位思考

ü 紐約律師事務(wù)所的解體

ü 市場部門與生產(chǎn)部門之間的潛在沖突

ü 所羅門斷案

l 情景實踐

ü 座椅之爭

ü 假如老板不能接納異議