海外工程項目管理
海外工程項目管理詳細內(nèi)容
海外工程項目管理
海外工程現(xiàn)狀及國際承包項目的挑戰(zhàn)
Ø 地區(qū)經(jīng)濟和跨國項目戰(zhàn)略 Ø 海外工程的特點 ² 工程規(guī)模、行業(yè)價值、戰(zhàn)略效益 ² 專業(yè)分布和市場分布 Ø 國際承包項目的分類 ² DDB：設(shè)計-招標-建造模式 ² 設(shè)計、施工總承包 ² EPC交鑰匙工程 ² BOT及其變種 Ø 厘清對于項目的含糊認識 | Ø 跨國項目面臨的4個挑戰(zhàn) Ø 建設(shè)項目與生產(chǎn)運營的不同 Ø 海外大項目：項目集管理思路 Ø 海外多項目：項目取舍和組合管理思路 Ø 國際工程建設(shè)項目的瓶頸在哪里 ² 來自市場、政府、環(huán)境的三重壓力 ² 業(yè)主或客戶日益增長的定制需求 ² 當技術(shù)不再萬能 ² 跨專業(yè)、跨行業(yè)、跨國界帶來的難題 Ø 完善體系，成為國際一流的建設(shè)項目企業(yè) |
l 案例研討 | |
ü 歐美建設(shè)工程現(xiàn)狀 ü PMP認證對國際工程項目的規(guī)范和推動 ü 太平洋島國的BOT電力項目 | ü BP在海外的項目所面臨的頭疼問題 ü 老美擱淺，中國出手：南亞EPC工程 ü 發(fā)展商同承包商的微妙矛盾 |
l 情景實踐 | |
ü 選擇項目承包模式 | ü 從三個方向找項目 |
海外工程建設(shè)項目的整合管理流程：立項、計劃、實施、控制和收尾
Ø 項目管理管什么、不管什么？ Ø 國際領(lǐng)先的項目管理標桿流程 ² PMI五大過程組和九大技能領(lǐng)域 ² 專項工作：范圍、進度、成本、質(zhì)量 ² 專項工作：風險、人員、溝通、采購 ² 整體管理與各專項工作的交叉 ² 做項目不能頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳 Ø 啟動項目：良好開端是成功的一半 ² 制定項目目標 ² 利用項目章程分清責權(quán)利 ² 識別干系人 ² 管理層重視與授權(quán)到位 Ø 如何制定項目計劃 ² 計劃包含哪些要素 ² 一切源自WBS ² 天不怕地不怕就怕遺漏 ² 計劃與變化 | Ø 項目實施的關(guān)鍵——執(zhí)行力 ² 項目實施的工作重點 ² 執(zhí)行到位：既要硬技能又要軟技能 ² 個人靠工具，團隊靠流程 ² 不能令行禁止，再好的流程也沒用 Ø 強有力的項目控制 ² 項目控制的關(guān)鍵任務(wù) ² 項目平衡三角形 ² 變更是控制的大難題 ² 四種變更情景 ² 兩步控制技巧 Ø 成功的項目收結(jié) ² 收尾工作從哪一天開始 ² 要想順利驗收就得講究策略 ² 成敗原因總結(jié)和項目評估 ² 雙贏收尾，經(jīng)驗傳承 Ø 在項目的不同生命周期從容周旋 |
l 案例研討 | |
ü 立項，從猶豫到重視 ü 中國人骨子里重視計劃嗎 ü 德國人在一線現(xiàn)場和二線辦公室的時間 | ü 方案我有三個，出牌不按常理 ü 競爭對手居然比我們快了兩個月！ ü 關(guān)鍵時刻有人撂挑子 |
l 情景實踐 | |
ü 制定海外工程建設(shè)項目的整體計劃書 | ü 臨近竣工，客戶卻提出重大變更 |
海外工程項目風險防控：投資決策、風險評估、防范措施、連續(xù)監(jiān)控
Ø 項目風險：是威脅，也是機會 Ø 如何識別海外工程項目風險 已知風險和未知風險 內(nèi)部風險和外部風險 業(yè)務(wù)風險與純風險 Ø PLESC工具：海外工程的風險來源分析 政治因素 法律因素 經(jīng)濟因素 社會因素 文化因素 Ø 深度解剖不定因素，把握項目決策風險 敏感性分析 SWOT技術(shù) 決策樹 Ø 海外工程的投資融資風險和財務(wù)決策 機會成本和沉沒成本 資金的時間價值 盈虧平衡分析 |
