掙錢是一門學問，花錢更是一門學問。會掙錢的不一定會花錢，而花錢是為了更好地，掙錢。人力資源部門是花錢的部門，從招聘到培訓，幾乎每一個環(huán)節(jié)都在投入，如何花好人力資源部的每一分錢是每一家企業(yè)都極為關心的核心問題，花錢的水平折射出的是企業(yè)人力資源管理水平。在人力資源管理的流水線上，每一道工序都需要付出您的智慧，這樣才能使企業(yè)這部龐大機器上的每一個螺絲釘都發(fā)揮出最大的能量，創(chuàng)造出最大的價值。

近日，本刊記者采訪了幾位人力資源管理業(yè)內(nèi)人士，他們對這個問題發(fā)表了自己的看法。

招聘是節(jié)約管理成本的一個重要環(huán)節(jié)

招聘和培訓是人力資源部花錢最多的兩個環(huán)節(jié)，不成功的陽聘就是花了不少錢卻沒招到合適的人才。人力資源與咨詢專家徐斌博士認為，“招聘管理目的要明。如果企業(yè)招聘到合適的員工，那就間接等于為企業(yè)創(chuàng)造了利潤，合適的人才會以最小的成本為企業(yè)創(chuàng)造最大的價值。”

他說，我在外企工作過一段時間，很有感觸，他們十分重視招聘方案的設計與過程控制?；旧险f，規(guī)范的制度，標準的測試項目，有序的流程，幫助招聘人員能夠比較準確地顫別應聘人員，而這是人才選拔的最初環(huán)節(jié)，十分重要。這就像產(chǎn)品的制造最終要贏利，但原材料首先要選好，否則產(chǎn)品很難賣得出去。如果你招到的是一個不合適的人員，即便是在試用期過后辭退了對方，但是招騁費用基本上是他工資的6-8倍，是純粹的成本支出，且非常之大。

那么如何才能節(jié)約成本提高收益呢?第一，公司要有相關招聘標準(寫明所要招聘職位的任職資格一學歷、經(jīng)驗、能力；寫明主要職責-關鍵的職責流程、成果；寫明各主要責任完成的標準)，這項工作簡稱職位分析與說明口在管理規(guī)范的外資企業(yè)，職位說明的描述比較準確，特別是有關任職人的能力要求具體，層次清楚。用這些說明指導招聘才會有針對性。但據(jù)我們的調(diào)查與分析，8540％的國內(nèi)企業(yè)沒有高標準的職位說明。招聘人的個人水平隨機發(fā)揮往往成為招聘的主要因素，所以招聘效果不穩(wěn)定，水平也不高。因此，要明確具體職務的應聘條件，只有明確了規(guī)定，你才能按圖索驥，招到合適的人才。

第二，過程控制也很關鍵，有了招聘標準，過程還得眼的上才行。一般來說，招聘時間短，要想全面準確地鑒別應聘人有困難。那就要在過程的監(jiān)督上再下工夫。一般大型外資企業(yè)要通過5-6個不同程序、由職位、專業(yè)、管理方面不同的人員對應聘人員進行面談，并且要求他們對每一道程序的準確性負責。這種程序比較清楚的方式有助于約束招聘人，加強責任心，提高準確度。表面看，由于程序多，費時費力，但對應聘人員的顫別準確程度提高，在減少失誤的情況下，更能為企業(yè)節(jié)約成本。

第三，要有一套對新聘用人員的考核制度和考核計劃。很多企業(yè)有新聘用人員的考核制度，但這些制度往往不受重視，認為新人試用期短，無法評估，看長遠吧!結果是試用期一過，再意識到聘用的員工不合格已經(jīng)錯過了辭退的大好時機，耽誤了人員調(diào)整的時間，是時間和金錢上的浪費。其實，在產(chǎn)品制造的第一道程序上發(fā)現(xiàn)問題才是最節(jié)約的改進機會。所以，第一階段的考核最關鍵，應該采用師傅帶徒弟的方式，指導、監(jiān)督、考核，及時發(fā)現(xiàn)問題。

國有企業(yè)尤其要把好人員招聘這個關口：首先要健全公司客觀的招聘基本標準，否則等于
沒有公司標準，只有招聘人的個人標準。忽高忽低的入門門檻，大大加大了管理成本(溝通、安置等)。還有標準招聘程序的建立，以及市場化招聘機制的建立。

多年來，由于計劃分配的慣性，很多企業(yè)沒有市場化標準的概念，沒有幾套完整的招聘程序、測評手段與面試工具。還有就是由于不重視招聘，有時還會用低層級人員招聘高級別人員，這更是嚴重失誤，造成的損失不是靠簡單的貨幣數(shù)量可以衡量的。

現(xiàn)在一些國企招人還有靠人情關系招任的傾向，沒有嚴格標準、程序。相當一部分人不論放在哪個位置都不合適，那這種人就不是人才或人材，更不是人財，而是人災了，不僅影響自己也影響別人。

前一段時間我去一個國有企業(yè)，正值新員工招聘，人力資源經(jīng)理說，基本要求應達本科以上。不料，有領導打電話，要求安排下屬員工子女入職，一問是中專水平。人力資源部經(jīng)理本想拒絕，哪料，其他職工聽說有這種事，一下子就送來了20多位今年中專、?？飘厴I(yè)的子女。請示老總，老總也無奈的說，算了沒有太大的支出吧，照顧一下情緒，都進來吧!

真的沒有太大的支出嗎!原本招聘20名本科生，現(xiàn)在招了40人?；菊衅纲M用增加了一倍。

入職后，辦公設備、管理費用再加一倍。由于中專生的知識不能完全適應崗位要求，頻繁輪崗、培訓又遠大于本科生。關鍵還在于這種招聘方式還加大了企業(yè)內(nèi)部員工的不平衡，心理成本加大，還有可能增加矛盾與沖突。所以，招來的可能不是人才，很可能是人災。

中國有色工程設計研究院人力資源部主任周自革說，要想提高招聘的效率就得采取一些手段，比如采用一些先進的測評技術和新的考核技術以及新的計算機，網(wǎng)絡應用到管理系統(tǒng)中去，建立一個科學的管理體系。從表面上看前期投入挺大，可是最終促進了績效，對各項工作幫助都非常大，這樣就等于節(jié)約了管理成本。

要想在最快的時間內(nèi)招聘到有用的人才最好建立一個方便快捷的傳播信息的渠道，使你能在最短時間內(nèi)獲得你需要人才的信息，而對方也能通過這個渠道知道你們單位需要什么樣
的人才。這么做比單純發(fā)布招聘信息好得多。

魯能置業(yè)集團公司人力資源部的張有方說，招聘工作是否委托中介機構來做，這要看各企業(yè)的具體情況。如果一個企業(yè)新進入一個地區(qū)，對當?shù)厍闆r不熟悉，或者招聘人數(shù)特別多，用人又比較急，可以委托代理。如果急需引進一些特殊人才、行業(yè)內(nèi)知名度高的高管人員，可以委托獵頭。對于一些小規(guī)模的企業(yè)，假如本企業(yè)人力資源管理體系不健全，也可委托中介機構代理招聘。其他情況可以自己招聘。

培訓要有的放矢

“應該說，好的培訓給企業(yè)帶來的效益是長期的。像MOTORLA的總裁曾經(jīng)說過，一美元的培訓投入，至少可以帶來5美元的收益。”徐斌談起培訓說摩托羅拉公司給他留下了深刻的印像。他認為培訓應有好的規(guī)劃控制和測評體系，不應該是盲目的培訓。比如，培訓需求分析很關鍵，首先，要根據(jù)職位的要求確定對任職人的能力要求，再根據(jù)能力要求確認課程標準(課程時間、費用水平、材料費支出水平等)，而不是任職人想培訓什么就培訓什么。比如，英語培訓，一般的員工達到基本口語加上簡單公文寫作水平就可以，時間短，課程內(nèi)容簡單，費用較低，基本核算一下：48課時，30個課文，2000-2500元就基本可以。但對高級管理人員，必須達到能用英語談判的水平，加上政策文章的撰寫，要求時間100-120課時，約10000元才基本可以。

比如說，一個秘書非要讓他接受高級管理人員的培訓，培訓過后沒有用武之地，最后白花了錢，他可能還不滿意，培訓還不如不培訓。

張有方認為，應提高培訓的針對性，提高培訓的有效性，少搞一些泛泛的培訓，少搞一些對提高工作業(yè)績不大的培訓。因為組織培訓要花不少錢，還要承擔參加培訓人員的工資和福利，同時還會發(fā)生機會成本。建議加強在崗培訓，要多在實際中培訓員工，在工作上給予指導、引導。企業(yè)的管理制度、操作規(guī)程就是員工最好的培訓教材，要在實踐中鍛煉人。鼓勵員工在工作中不斷創(chuàng)新，提出合理化建議，并適當加以激勵，能產(chǎn)生良好的互動效果，也能達到人力資源開發(fā)的目的。當然根據(jù)具體情況還可以適當開展一些必要的集中培訓。員工培訓是為了彌補崗位管理中發(fā)現(xiàn)的不足之處。通過把員工績效考核結果與崗位標準對照，能夠查找出影響員工在實現(xiàn)工作目標方面的薄弱環(huán)節(jié)，從而增強員工培訓工作的目的性。通過崗位培訓，幫助員工實際工作標準能達到崗位工作標準要求的水平。

周自革說，培訓是我們單位選拔人才的一項大的開支，所以對人才培訓一定要目的明確；要了解企業(yè)需要什么樣的人才；要了解人才技術需求是什么；要選擇到合適的人去參加培訓；要保證培訓方式的合理有效，這樣才能把錢花在刀刃上，避免培訓資金的浪費。

考核管理過程要清績效考核也是節(jié)約管理成本的一個重要環(huán)節(jié)，徐斌認為績效管理最關鍵的有三個環(huán)節(jié)，這就是：目標、過程、結果。我們要求：第一、目標要明確；第二、關注過程；第三、考核結果一定要和薪酬激勵機制掛鉤。這是績效管理提高收益的基本要求。

有些企業(yè)認為目標很難明確，制定目標浪費時間與精力。另外，計劃目標趕不上實際變化，自忙活，還不如秋后算賬，是多是少一算便知。確實，要制定合適的目標就要經(jīng)過扎實的調(diào)查、分析、判斷，去偽存真、去粗取精，不可能輕而易舉得到，得費工夫。但如果沒有目標，員工在工作中出現(xiàn)失誤的可能性就更大，損失多少都不清楚?？己四繕嗽斐傻牧硪粋€損失就是管理成本加大，有一個著名的大型模擬角色管理游戲非常明確的說明了這一點，在游戲中我們有三個對照組。第一組領導下達的目標明確，30分鐘完成了任務。第二組，領導看不懂游戲說明，下達的目標模糊，大家猜來猜去，忙忙乎乎，45分鐘還是沒有結果。第三組，領導下達的目標更不清楚，大家不知領導所云，1個小時過去了，還在忙碌，但各自為戰(zhàn)，沒有統(tǒng)一的結果。

在給企業(yè)做咨詢時，客戶都深有感觸，最好的組和最差的組相差一倍的效率。這不正是實際情況的一個縮影嗎?不僅如此，越是目標不明確的組越是在領導和員工之間互相指責，大家心里都不愉快!這也不是簡單貨幣(工時)損失，而是更大的機會成本。

績效過程不清也會造成成本加大，因為沒有過程管理，在績效考評時沒有相關的依據(jù)和紀錄，在年終獎勵時，會造成員工與員工之間、員工與領導之間的沖突，工作效率大受影響。

績效考核的結果是完全為了發(fā)獎金嗎?不!獎金的激勵作用有限，而且成本大。實際上，我們在給企業(yè)做管理改進時，首先建議，績效評估之后先做員工職業(yè)發(fā)展計劃，然后再做獎金分配計劃。為什么?這是因為員工在職業(yè)發(fā)展計劃設計階段得到了領導的認可，滿足感加強。在獎金分配階段會適當降低要求，實際上減少了人工成本。

薪酬管理調(diào)查先行

節(jié)約成本，增加利潤，薪酬管理也很重要。徐斌認為薪酬管理要做好以下三點：

第一、固定工資設計；第二、浮動工資設計；第三、福利設計。

薪酬方案設計的基本原則是要做到內(nèi)部相對公平，外部有競爭力。要做的具體工作首先是做好內(nèi)部崗位評估，正確判斷崗位的相對價值，然后再跟市場對比確定收入水平。

對于固定工資水平的設計，特別要做好市場調(diào)查，看看同行和競爭對手處于一個什么樣的水平，然后制定出合理的工資，這樣才能吸引到人才。

浮動工資的設計一定要和績效考核結合在一起，讓業(yè)績水平與獎金等浮動收入匹配在一起，把合適的獎勵用于合適的業(yè)績，合適的人才，這才是最合理的分配方式。

薪酬設計也是外企做的比較好，他們會充分調(diào)查市場行惰，然后確定一個有吸引力的薪酬標準。國內(nèi)的有些企業(yè)認為薪酬水平的確認是企業(yè)內(nèi)部的事，用不著和外面的企業(yè)相比。普遍認為企業(yè)效益好了多發(fā)工資，效益不好少發(fā)，其實這種思路應調(diào)整，工資的標準完全取決于市場，否則你的企業(yè)就沒有競爭力。當別的企業(yè)工資高于你企業(yè)的工資時，你企業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的員工就會去別的企業(yè)工作，這樣會對你企業(yè)造成很大的損失。優(yōu)秀人才的流失，意味著項目的流失、收入的減少。特別是現(xiàn)在靠實力競爭的情況下，沒有優(yōu)秀的人才一切都無從談起。我們現(xiàn)在談的以人為本，我覺得首先是以人的價值為本，給員工以合適的待遇是最基本的以人為本。

我們做過測算，如果一個優(yōu)秀的人才流失，如果你想用高薪再招聘回來，第一能不能招聘回來不能肯定，因為有很多影響因素。如果能夠招聘回來，那么你要給他提供的待遇要比為留住他而支付的成本高2-3倍。

離職也是一個節(jié)約成本的重要環(huán)節(jié)，對員工離職原因的分析會幫助企業(yè)自檢，如果對薪酬不滿，對制度不滿，要特別引起注意，如果能及時關注并做好這方面的工作，就可以減少工作中的漏洞。員工離職也涉及到成本問題，表面上看好像不影響什么，但是如果處理不好，讓員工帶著情緒離職的話，這位離職的員工就會影響客戶關系，為企業(yè)做很多不利的廣告，直接影響企業(yè)收益。

員工離職要涉及到一個人員遣散成本，關于遣散成本，張有方認為員工離職所發(fā)生的各種補嘗費用倒不是關健，按勞動法規(guī)辦理就可以了。重要的是我們要研究如何有效降低因員工離職造成的企業(yè)業(yè)績下降帶來的損失，以及產(chǎn)生的其他間接成本。

人崗匹配的重要性

物盡其用，人盡其才是每個企業(yè)追求的用人之道，如果能充分做到這一點，那么就會大大提高績效水平，同時也使管理成本降到最低。周自革說，其實如何節(jié)約管理成本最終取決于人力資源部管理人員的素質(zhì)，如果選對了人，他會從大處著手把工作很快開展起來，把各項機制統(tǒng)一起來，這樣就能節(jié)約不少管理成本。傳統(tǒng)的人事管理方法不行，表面上看企業(yè)投入很少，但是效率非常低下，對企業(yè)發(fā)展很不利，無形的成本會很大。作為人力資源部負責人要對專業(yè)非常了解，能夠清楚每一個環(huán)節(jié)的癥節(jié)所在，這樣才能制定出合理的績效考核方案，更好的調(diào)動人員的積極性，從而節(jié)約管理成本。

張有方認為，作為人力資源管理者，重要的是要清楚企業(yè)應該設置哪些崗位，崗位工作標準如何，員工的結構、素質(zhì)和業(yè)務水平狀況如何。應該懂得結合企業(yè)發(fā)展如何規(guī)劃員工職業(yè)生涯，讓合適的人上合適的崗，干合適的事。如果人盡其才，用對了崗位，這就是充分發(fā)揮了每.個人的作用，就不用頻繁地進行人事調(diào)動，最終降低了開發(fā)管理成本。

借助外部的力量來節(jié)約管理成本

人們常說外來的和尚會念經(jīng)。當企業(yè)內(nèi)部變革不暢時，借助外部的力量往往能達到預期的目標。周自革說，采取外包的形式幫助企業(yè)完成一些內(nèi)部變革是一個好辦法。如果企業(yè)不舍得花錢，光憑內(nèi)部人員進行變革，那樣效果很差，有可能造成不合理的機構設置，無形之中加大了管理成本。這時有必要選擇好的咨詢公司推動內(nèi)部改革，對內(nèi)部人員理念的統(tǒng)一、對機構建立的認可都有非常好的效果。

在采訪結束時徐斌總結說“我認為現(xiàn)階段就是要把組織設計、工作分析、職位評價、績效管理、薪酬管理、培訓管理、招聘管理工作做的再扎實些!表面看要費一些工夫，化一些費用，但一定會留住最優(yōu)秀的人才，創(chuàng)造更大的業(yè)績!”

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