員工能力提升模型

 作者：楊國(guó)安    623

見，這就是針對(duì)當(dāng)時(shí)中國(guó)人和美國(guó)人開會(huì)時(shí)中國(guó)人如果不同意也不說(shuō)出來(lái)，讓美國(guó)人誤以為中國(guó)人同意了，可會(huì)后才發(fā)現(xiàn)沉默不等于同意。而在“擁抱變革”中有一條行為指標(biāo)是針對(duì)美國(guó)人的快速行動(dòng)，有危機(jī)感。有了這樣的行為指標(biāo)，中國(guó)人就清楚了要把自己的意見說(shuō)出來(lái)，美國(guó)人就知道要比原先更快速行動(dòng)。通過(guò)這樣的能力和具體明確的行為要求，雙方才能逐步磨合，真正融合成一個(gè)新聯(lián)想。

避免HR各體系互相脫離

建立了能力模型之后就要在各個(gè)人力資源體系中運(yùn)用。但企業(yè)常犯的錯(cuò)誤是各個(gè)HR體系互相脫離。例如，在人才招聘中突出這幾項(xiàng)能力，而在培訓(xùn)和晉升中又突出另外幾項(xiàng)，這樣一來(lái)能力模型重點(diǎn)不突出，效果不明顯，員工也往往困惑到底他們應(yīng)該專注在哪些能力上。

因此，所有招聘與甄選、培訓(xùn)與發(fā)展、獎(jiǎng)勵(lì)、接班人規(guī)劃、績(jī)效評(píng)估和解雇都要圍繞能力模型來(lái)進(jìn)行，只有通過(guò)長(zhǎng)時(shí)間聚焦的運(yùn)用，能力模型才能落實(shí)。企業(yè)還可以根據(jù)需要，每年厘定兩三個(gè)需要重點(diǎn)改善的能力，循序漸進(jìn)地提升員工能力。

　在應(yīng)用能力模型時(shí)企業(yè)要注意根據(jù)不同的能力選用不同的HR工具銜接。例如，有些能力是早年定型而難以改變的，如冒險(xiǎn)、創(chuàng)新、誠(chéng)信，這需要企業(yè)在招聘和篩選時(shí)嚴(yán)格把關(guān)。有些能力是可以傳授的，例如專業(yè)能力，可以通過(guò)培訓(xùn)和自學(xué)來(lái)提升。還有些能力是需要行為改變的，例如，不少主管的弱點(diǎn)是不聽下屬的反饋和建議，原因并不在于他們的聽覺，而是他們覺得自己比下屬要聰明，這個(gè)能力弱點(diǎn)是難以通過(guò)培訓(xùn)改善的，而是要找他們身邊信任的人或外部教練注意他們的行為，發(fā)現(xiàn)他們舊病重犯之后通過(guò)個(gè)別反饋提醒他們來(lái)改正。

 模型 提升 員工 能力

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