最終得出一個(gè)可恥的結(jié)論，就是全球獲得一些經(jīng)驗(yàn)以后，回過(guò)頭來(lái)國(guó)內(nèi)做，會(huì)做得更好，全球化經(jīng)驗(yàn)可以在中國(guó)運(yùn)用，這種思路給他固化了，這個(gè)思路太要不得了。
從央企來(lái)看，和國(guó)內(nèi)，和這些民營(yíng)可憐的企業(yè)爭(zhēng)毫牤之利，傻乎乎地利用壟斷資源打這種，把對(duì)方手腳捆住的戰(zhàn)爭(zhēng)，再打上幾年，央企就徹底地白癡化了，央企現(xiàn)在的無(wú)能已經(jīng)是這樣的，內(nèi)戰(zhàn)內(nèi)行，外戰(zhàn)外行，而且現(xiàn)在是越發(fā)這樣，內(nèi)戰(zhàn)嚴(yán)重內(nèi)行，外戰(zhàn)嚴(yán)重外行，已經(jīng)是振蕩幅度越來(lái)越大了，所以客觀上，他必須不能再靠著這種做法持續(xù)發(fā)展下去，否則的話我黨的執(zhí)政壓力也很大?，F(xiàn)在中央把央企怎么看的呢，我通過(guò)內(nèi)部讓球，人造冠軍的手法，把你捧上世界杯的高壇，現(xiàn)在你就不要再打鄉(xiāng)下冠軍了，你到世界上去比賽，全運(yùn)會(huì)你就不要再參加了，全運(yùn)會(huì)讓那些省企、民企去參加，你就掙國(guó)外金牌去，我用人造冠軍的手法拉著對(duì)方的手，拉偏架，把你搞成冠軍，你事實(shí)上可以去國(guó)際企業(yè)抗衡了，你到境外去掙錢，寄錢回鄉(xiāng)下，回中國(guó)國(guó)內(nèi)養(yǎng)家，中國(guó)企業(yè)不能老造中國(guó)，把中國(guó)的房子給他污染了，什么叫全球化呢，就是過(guò)去中國(guó)污染我們，現(xiàn)在我們?nèi)ノ廴緞e人，這叫全球化，至少在某些企業(yè)，他必須這么思考。所以我們現(xiàn)在要去獲取全球化資源，全球運(yùn)營(yíng)，以全球?qū)Ω度颍F(xiàn)在但凡國(guó)際化公司，他都構(gòu)成了全球整合型企業(yè)，全球整合人力資源、資本資源，甚至你們知道，像沃爾沃等等，還有龐大這次正準(zhǔn)備整合視覺(jué)的那個(gè)子公司，薩博，這個(gè)過(guò)程里面，有一個(gè)思考，至少有一些人在設(shè)計(jì)，要讓這些境外公司境內(nèi)化，用中國(guó)市場(chǎng)融資做中國(guó)市場(chǎng)，包括這次國(guó)際版開市，事實(shí)上背后有很多利益綁架者在背后說(shuō)話。以后寶潔就有可能全部用中國(guó)市場(chǎng)融到的資，把中國(guó)市場(chǎng)其他日化產(chǎn)品全部收了，最后中國(guó)日化就成一個(gè)寶潔系，軟件就成微軟系，這就是我們看到的。所以我們要鼓勵(lì)我們的央企，也進(jìn)行這種對(duì)沖效應(yīng)，而這個(gè)對(duì)沖效應(yīng)背后，就是你的架構(gòu)能不能擺脫你在同一個(gè)文化法律架構(gòu)里面運(yùn)營(yíng)，常年形成的積習(xí)積弊，常年作為高個(gè)子在高天花板下玩游戲，突然住到東京的一個(gè)狹窄的一個(gè)房間里，處處要碰頭的這樣一個(gè)危險(xiǎn)，所以這就帶來(lái)全球化的必然，帶來(lái)了矩陣式管理的必然。所以這個(gè)概念，事實(shí)上是由此而來(lái)的
我們的很多企業(yè)，事實(shí)上到現(xiàn)在為止，只擅長(zhǎng)做這種職能型的運(yùn)作，但是產(chǎn)品客戶型的，事業(yè)部型的，尤其是矩陣型的，網(wǎng)絡(luò)型的運(yùn)作遠(yuǎn)遠(yuǎn)不行，就從縱觀國(guó)際化公司，都有個(gè)特點(diǎn)，它一定是矩陣式運(yùn)作，而中國(guó)公司到死都在練一個(gè)功夫，那就是直線維權(quán)制，金字塔制，很多央企都在練這個(gè)功夫，如果說(shuō)今年唯一上榜的兩個(gè)世界500強(qiáng)民企，華為和沙鋼給我們什么啟示的話，沙鋼的啟示就是猛和更猛，沙鋼告訴我們，管他呢，只要咬定，在競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域里面，國(guó)企打不過(guò)我這么一個(gè)最基本的理念，拼命投資，最終會(huì)打敗國(guó)企，我覺(jué)得沙鋼這個(gè)理念還是很令人鼓舞，不要害怕央企、國(guó)企，他們都是紙老虎，但凡在競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域里面，他都打不過(guò)我們。
而華為給我們的啟示意義真的很大，矩陣式管理對(duì)華為的護(hù)盤貢獻(xiàn)真是無(wú)以倫比。
5,從大生產(chǎn)體系走向產(chǎn)服融一體化
另外給我們一個(gè)深刻的啟發(fā)的是，過(guò)去大生產(chǎn)的集團(tuán)型企業(yè)，由產(chǎn)服慢慢向產(chǎn)服融一體化走去，產(chǎn)業(yè)、服務(wù)、經(jīng)營(yíng)一體化。過(guò)去我們把產(chǎn)融一體化看得很重，但是我們忽略了其中一個(gè)最牛的概念，產(chǎn)服融一體化.
ZARA花巨資一體化設(shè)計(jì)自己的靈敏供應(yīng)鏈。生產(chǎn)基地設(shè)在西班牙，只有最基本款式的20服裝在亞洲等低成本地區(qū)生產(chǎn)。ZARA自己設(shè)立了20個(gè)高度自動(dòng)化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包給周邊500家小工廠甚至家庭作坊，而把這20個(gè)染色、裁剪中心與周邊小工廠連接起來(lái)的物流系統(tǒng)堪稱一絕。在西班牙方圓200英里的生產(chǎn)基地，集中了 20家布料剪裁和印染中心，500家代工的終端廠。ZARA把這200英里的地下都挖空，架設(shè)地下傳送帶網(wǎng)絡(luò)。每天根據(jù)新訂單，把最時(shí)興的布料準(zhǔn)時(shí)送達(dá)終端廠，保證了總體上的前導(dǎo)時(shí)間要求。建設(shè)這樣一個(gè)生產(chǎn)基地，需要投資達(dá)幾十億歐元。
信息，反應(yīng)速度最快化，前后臺(tái)，主廠商和分包廠之間配合最大化。
許多品牌服裝想模仿ZARA，可是卻沒(méi)有這樣巨額投資的生產(chǎn)基地。成品服裝在歐洲用卡車兩天內(nèi)可以保證到達(dá)，而對(duì)于美國(guó)和日本市場(chǎng)，ZARA甚至不惜成本用空運(yùn)以提高速度。這種大生產(chǎn)思維，使得ZARA一騎絕塵
富士康發(fā)展的三個(gè)秘密秘密

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